1-在上個世紀80年代，組織問題是很多企業面臨的焦點問題。很多企業都對自己的組織架構感到不滿，認為組織運作的效率急需通過跨越職能、跨越管理軸線來改善。正是在這個環境下，哈默和錢皮的《再造企業：經營革命宣言》一書，企業流程再造理論應運而生。
2-一位學者說：一套管理理論或管理工具要流行，需要幾個必要條件。
第一，一定要有一篇相對學術一點的論文，發表在《哈佛商業評論》、《加州管理評論》之類的期刊上。
第二，一定要有一些企業采用了對應的管理方法，并且取得了實際效果，最好要有一到兩家著名的公司，而且要有今非昔比的對照效果。
第三，一定要對咨詢公司的人有吸引力，讓咨詢專家們愿意講，更重要的是很容易讓人聽懂，要有傳銷性。
3-流程再造思想的興起與不再流行，告訴我們：每個組織都有它的結構問題，既可能是崗位設置得不合理，也可能是部門設置妨礙了互賴關系發揮作用。而從流程角度切入，進行分析，改善效率，永遠都是一個可行的角度。哈默說，流程再造的本質，就是不間斷地思考，不斷重新認識組織中的那些固有準則，是不是成為了組織運作的條條框框，制約著一個組織的效率提升。
哈默說，每個企業都充斥著從企業發展的前一階段留下來的很多固有規則，這些規則與組織的架構如影隨形。但是，時代變了，客戶有了更多的能力，而公司組織中也有了大量受到良好教育，有責任感的員工，期望對自己的工作有更多的發言權。
哈默還說，任何組織內部都有很大的內在慣性，常規的流程結構要么很難被打破，要么會成為小視野的溫床，更多的人往往只會在組織流程的框架里面想事情。所以，管理者想改善組織的運行效率，就必須要從跨職能的角度來思考流程、改進現有流程。
4-組織流程出現問題的標志，比如：
你的組織內部沖突不斷？
你的組織里面不停地要開各種會議？
你的組織里面非常規的會議紀要、電子郵件或通知特別多？
這都是流程和組織有問題的標志。
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