產品設計和流程管理息息相關，所以最近專門看了流程管理的書，這篇是學習筆記，參考曾經在華為和美的工作的人寫的書，書名《跟我們學建流程體系》。
該書思路很清晰，從架構一步步往下分解，并把組織架構、權責利和流程結合起來，每一階段都會有相關模板，對于我這樣的門外漢可真是福利。另外，可以結合《老板的思維》一起看。
架構是什么？解決什么問題？
架構是從復雜的系統中抽取出共性（去重復、標準化），針對某種特定目標系統所具有的體系性的、普遍性的問題而提供的通用解決方案，從而達到化繁為簡的效果。
流程架構規劃的本質：圍繞橫向跨部門端到端流程去構建一套水平組織責任機制，通過職責牽引組織資源去關注各級流程的規劃、設計、運營及最終的績效。
流程規劃優點和目的:戰略落地、系統管理、分層管理、集成分享、結構優化、落實責任。
下面從流程架構的具備
思維
，流程架構的搭建
步驟
，搭建注意
事項
，流程架構涉及的
文檔模板
，如何實現和
打通
流程架構，這幾個維度介紹。
流程架構的具備思維:
1.規劃需要的核心能力之一:通過結構化思維來整理思路，將問題分類，分層分級，理出頭緒，確定重點，找到關鍵。結構化思維是管理咨詢顧問的核心能力之一。結構化思維的三個步驟就是：確定目標——分析資源——制訂計劃。
規劃需要的核心能力之二:5w1h。在描述流程中每一個活動的操作說明時，也可以用這種結構。
核心能力之三:質量問題分析的結構思維5m1e（人、機器、方法、測量、環境）。
核心能力之四:一級質量管理中的PDCA（Plan，Do，Check，Action）法等。戰略規劃領域的PEST、還有銷售領域的SPIN銷售法。
2.企業流程制度建設經歷的四個階段：問題導向的流程制度建設、部門導向的流程制度建設、標準/系統導向的流程制度建設、流程導向的流程制度建設。流程體系建設第一步是先完成流程體系架構設計，全面識別公司有哪些一級流程（業務域），這些一級流程之間的定位與關聯關系是怎樣的，一級流程之下由哪些二級流程、三級流程、四級流程組成，各流程之間的接口與集成關系如何。架構規劃完成之后，企業基于流程體系架構來逐條建設操作層級的流程，每一個操作層級流程的梳理都要求嚴格遵守架構的要求，包括它的歸屬、它的邊界、它的接口、它的目標。
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3.流程思維和問題導向思維的區別:
問題導向即出現一個問題，就制訂一個對應的制度去解決這個問題。比如出于問題導向的職業習慣，張先生問老板：出臺會議管理制度的目的是什么？當前的會議管理存在什么問題？首先，需要對會議體系進行管理，需要做會議規劃，系統地識別公司會議有哪些。安排好不同會議之間的關系，計劃好重要會議的時間安排，尤其是關注公司高管時間資源的分配，確保重要的會議得到優先的資源保障。其次，從單個會議來看，可以按會議召開的邏輯順序將其分成：會前準備，會議召開，會后跟進三個過程。會議準備包含：會議材料準備、會議通知、會議室預訂；會議召開包括：簽到、會議主持、會議紀律管理、會議決議；會后跟進包含：下發會議紀要，會議執行情況跟進，執行效果評估。最后，要為會議召開提供合適的資源保障，即會議資源管理，主要包括會議室、會議設備等的管理。可見，
要系統地解決管理問題，流程制度的建設首先不要陷于操作層面，不能一下子進入到具體的問題，想到哪建到哪，而應當從架構上整體規劃好流程管理體系包含哪些內容，并逐層打開，根據公司實際情況再決定流程建設的重點與先后順序，有策略的選擇，從而實現基于架構建設流程制度的轉變.
4. 流程架構思維錯誤案例:基于“走流程”的視角來設計流程，而不是基于流程本質（為客戶創造價值）來設計的。流程體系建設如果是部門導向的，沒有對架構進行統一規劃，產生的問題就是各部門都從自己的角度來寫流程，于是流程出現割裂、重疊，甚至是相互沖突。僅僅由于流經的崗位大致相同，而將出差申請與外出培訓申請兩個本來性質不同的流程強行合并在一起。首先，這兩條流程的本質不一樣，流程活動節點其實也不一樣，且每個節點執行的任務與管控要求都不一樣。其次，每個流程的前、后段流程也不一樣，無法體現出流程上、下游接口關系。由于對流程沒有進行分段，沒有體現模塊化設計的理念，導致費用報銷流程被重復設計，既增加了不必要的工作量，也可能導致文件之間的不一致甚至是矛盾。流程文件編寫沒有體現端到端全流程打通的理念，導致管理顯得零散、割裂，無法滿足公司整體管控需求。流程架構本質是管理建模的過程，管理需要模型化，而這個模型不是某個部門負責人確定的，需要得到公司高管的審批認可。可以對流程架構進行升級、調整，但整體結構上，一定是IPD結構，而不會退回到原有的職能式研發模式的老路上。
流程架構的搭建步驟，注意事項和文檔模板:
5.流程規劃怎么做:要素有問題，戰略，組織架構-責權利，指標和考核標準，業務流程和管理機制。
（1）確定采用pos法還是oes法（2）根據下圖方法論、流程規劃項目組織架構圖（每一組織負責做什么）、流程規劃培訓、部門現狀流程清單盤點和整理、現狀流程架構分析、分權手冊調查公司發展策略發展階段，完成公司流程總架構初稿設計。（3）組織流程規劃執行組成員就公司流程總架構初稿進行討論，然后根據討論提出的意見進行完善，形成公司流程總架構建議稿。（4）評審及確定流程總架構，注意評審要點。（5）流程架構文件形成，如流程架構總圖如pos法和OES法模板。（6）確定和任命一級流程所有者，必須是業務專家。會由他帶領團隊完成一級流程架構的具體規劃。（7）一級流程規劃和分級，層級最好不多于6級，分級是將流程的邊界范圍逐漸劃小。（8）一級流程分類，分類是根據不同的業務場景將同一個流程進行差異化設計，分成不同的流轉線路的過程。流程分類要掌握一個基本原則：分類增加管理成本，所以要有投資回報。（9）明確流程所有者，建立流程體系組織結構，以及各流程管理部門、角色、崗位的權責利，監控人和跟進責任人，整理部門角色崗位職責表。（10）設計績效指標和考核標準。（11）成立專門的部門和項目經理。（12）設計it規劃，如企業數據架構，應用架構，技術架構，軟件平臺技術、硬件技術、網絡技術、信息安全技術（13）一級流程架構規劃初稿和評審。（14）識別決策點并對每個決策點建立規范的決策程序與職責，識別并評估流程風險點。（15）一級流程架構圖文件形成，如流程樹狀圖模板，流程邏輯關系模板（在流程架構視圖上加，步驟見下面部分說明），流程清單圖（根據不同業務場景分類差異化三級展現三四級的流程狀況，需要遵循幾個要點，詳看下面部分說明），部門角色崗位職責表。（16）定義三四級流程說明文件和管理規定，定義五六級作業指導書，比如表格模板和問題分析表（17）流程架構的動態調整和管理，結構性（一二級）和非結構性（三四級）調整，包括流程架構圖流程邏輯關系圖，流程清單的調整。（18）流程規范化，標準化，監控化，自動化，報表分析，可跟進。
這上圖是流程架構的步驟。
上圖是流程架構的模板。
架構文檔輸出有:
6.流程架構規劃需要滿足：
1）戰略落地:從流程架構上要去思考在哪一個層級進行差異化，是一級流程端到端價值鏈條整體的差異化設計，還是共享一級流程，在二級流程上進行差異化，或者在三、四級流程進行差異化。模式（Pattern）其實就是解決某一類問題的方法論。對應的業務模式可以定義為：在業務領域，從企業業務實踐中總結提煉出來的，被企業實踐證明是成功的，能夠有效解決某一類業務問題的方法論或解決方案。
2）分層管理:高層的管理對象是：流程架構圖、流程清單、一級流程人員任命、高階流程績效目標/績效測評/分析報告、高階流程審計報告、高階流程變革規劃等。對于企業中層：中層管理者在流程管理中則承擔流程設計職責，他要完成從管人到管理流程規則的轉變，將企業最佳的實踐經驗及公司管控要求轉變為一份份可執行并易于執行的流程制度。體現在文件上主要是流程說明文件、流程支持性文件及流程相關的各類管理規定等。同時會關注這些操作層級流程的審計報告、流程績效評估結果、流程執行問題與需求收集等。底層他們關注的是我這個崗位要怎么做，要注意什么，要遵守哪些規則。所以他們喜歡崗位操作手冊，喜歡表單、模板與各類實用的小工具。
3）集成共享:接口和共用流程。在流程規劃中，首先強調對于同一個業務，只能有一個流程（可以有不同分類）并由一個統一的歸口部門進行集中管理；同時通過模塊化設計，將共享的流程定義為一個相對獨立的流程，類似于軟件開發里的封裝，可以被其他流程重復調用。
4）pdca思維:P（計劃）、D（執行）、C（檢查）、A（改進）閉環管理的思想。制訂了計劃，如果不被執行是沒有價值的；執行了，沒有檢查確保執行到位，也是沒有價值的；執行到位了，但沒有達到預定目標，同樣沒有價值；只有通過評估發現問題，采取改進措施，一直到計劃設定的目標達成了，這個時候流程對股東來說才是有價值的。
5）流程規劃要注意的點:需要清晰定義流程的邊界，定義流程之間的接口關系，當出現重疊時，合理確定重疊部分的流程架構歸屬，通過調用方式來解決需要使用其他一級流程中的某個部分。采用“頂層共享，底層差異”的原則來平衡流程設計標準化與個性化的關系，通常在一、二、三級流程統一采取分級的方式，而不進行分類，將分類放在四級流程（含以下）上。
6）如何在流程上實現跨事業部的集中共享與標準化管理？共享主要憑借的是流程。美的的分權結構決定了其業務流程簡潔、響應快速，華為端到端流程模式、集中共享流程模式，決定了其流程高效協同與共享能力。在非關鍵路徑上放權管理，并將決策經驗規則化、標準化。企業有相當一部分流程是管控類的，管控類流程的本質是審批流。
效率背后是由流程的結構（分權結構+部門接口結構）決定的。要求（1）一個接口：集團各事業部之間，每個單項流程在每個單位只允許有一個接口。（2）一個工作日簽批（反饋）：每個流程控制點的停留時間最多一天。（3）三個簽批控制點：每個單項流程原則上為三個簽批控制點，超過三個簽批控制點的特殊流程倡導自主改善。（4）一個工作日反饋：對于下達的工作任務在一個工作日內響應，向相關部門反饋執行或解決的時間進度。（5）每一個一級流程都是端到端設計的，都是直指利益相關方價值創造需求的。（6）在高階流程架構設計中引入了最佳業務模型，如IPD（集成產品研發）、ISC（集成供應鏈）等，從流程結構上實現了整體優化。（7）真正做到了“橫向拉通，縱向集成”，讓公司流程體系成為一個目標一致、主次分明的整體。
在做流程管理咨詢的時候，面對業務審批流程的優化，我通常不會直接進入具體某個業務流程來討論如何進行優化，我會要求客戶提供其分權手冊，統計不同層級決策權比例，分析公司集、分權情況。首先，我會與企業討論分權結構的優化，即多少比例的決策事項應當交給最高決策者來負責，多少比例應交給副總層級決策，多少決策權在中層，多少決策權可以放在業務人員身上。在做管控類流程設計時，其效率關鍵取決于企業的分權結構，而不在于單個審批流程的設計。要提升管控流程效率，首要解決的是分權結構的優化，即如何在保證可控的前提下，將決策點前移，讓“聽得到炮聲的人呼喚炮火”。例如，一個流程如果會簽涉及10個職能部門，如果職能條線上有4個管理層級（員工、室主任、部門經理、分管副總），則在會簽環節，流程將要經歷40個環節，用美的的做法，只需要4個節點。
7.流程架構結果:流程架構總圖，一級流程架構圖，流程視圖，流程清單。流程架構圖展現了流程體系分成了哪幾個層級，各層級由哪些流程組成，層次結構非常清晰，但沒有體現不同流程之間的接口關系，流程間的接口關系通常用流程視圖來展現。流程清單是對流程架構的進一步細化，通常會進一步分級，將三級流程根據需要分成四級流程，以及對三級流程根據不同業務場景進行分類。
8.流程規劃培訓:理念培訓和實操培訓。理念培訓重點要講清楚流程規劃的目的與價值，讓管理者理解為什么要做流程規劃，流程規劃可以為公司、為管理者帶來哪些價值，通過培訓增強管理者的緊迫感與認同感。同時要將流程規劃的方法論講清楚，讓管理者知道大致的操作過程是怎樣的，他們在流程規劃里要承擔哪些工作，扮演什么角色。最后要講清楚流程規劃完成之后如何應用。業的管理會帶來哪些改變，以及能為每一位管理者帶來的變化是什么。實操培訓目的是教會大家具體如何完成流程規劃工作，要講清楚具體的流程規劃工作一步一步如何開展，涉及具體的表格、模板、工具如何應用。
9.部門現狀清單盤點有三種方法：基于職責的現狀流程盤點（基于職責的現狀流程盤點操作程序說明圖，部門現狀流程盤點表—填表說明及示例，崗位工作窮舉表），基于對標桿企業的現狀流程盤點，基于流程文件的現狀流程盤點。
基于職責的現狀清單:
案例:
基于標桿的盤點清單:
其中基于職責盤點時，會出現職責遺漏，真實的業務天天都在發生，只是沒有被顯性化為相關的流程文件或IT系統電子流，職責與流程邊界不對應，流程走向中活動的顆粒度把握不到位，對前后段流程識別不準確。
其中對標桿企業盤點時，對于標桿企業流程清單的選擇可以分領域來進行，即不同業務領域可以選擇不同的企業作為標桿學習對象。在無法獲得標桿企業流程清單的時候，可以考慮將APQC流程清單作為參照。
其中流程文件盤點時，公司流程規劃執行組可以安排各部門收集匯總本部門相關的流程文件，包括：流程說明文件、管理規定、操作指導書/表格/模板、質量手冊、分權（授權）手冊、IT系統操作說明等。
10.公司現狀清單整理:完成各部門現狀流程清單盤點后進行，公司流程規劃執行組應對各部門提交的部門現狀流程清單盤點表進行審核。整理時（1）將太過分散的流程進行合并。（2）將重復的流程進行歸整，找到流程歸口部門，并且清單只保留在歸口管理部門。
11.標桿企業流程盤點:一是采用apqc方法，即業務域，流程組，流程，活動，任務。二是采用APQC規劃愿景與戰略流程清單。三是采用ETOM和SCOR分析。
12.標桿企業流程解讀:第一，戰略規劃相關文檔，一般而言有3～5年企業戰略規劃報告、職能戰略規劃報告、企業年度經營計劃、各部門年度經營計劃、公司領導與戰略相關的講話稿等。第二，對企業高管的訪談，包括業務組合策略，行業價值鏈，競爭策略角度。公司的發展戰略，公司未來業務增長點來自哪里？可以從產品、區域、行業、客戶等維度去分析，對于產品組合戰略要進行重點分析。公司的競爭戰略，公司的核心競爭力是什么？公司差異化的競爭戰略是什么？為了達成戰略目標，公司的戰略主題是什么？關鍵的戰略舉措是什么？在戰略舉措中要重點關注核心業務戰略舉措、組織架構調整戰略、人才發展戰略、流程變革戰略等。
13.現狀流程架構分析:一是客戶導向分析，我們可以通過客戶滿意度調查記錄、客戶投訴/抱怨記錄、對客戶的訪談，或者神秘客戶扮演等方式，分析公司在面對客戶需求傳遞、實現方面存在的問題。二是管控閉環的分析，主要體現在從計劃到改進的流程鏈條不閉環，比如缺乏有效的規劃、計劃，或者有規劃無執行或執行不到位。三是跨部門協同狀況分析，可以從企業跨部門問題協調部門或崗位去了解跨部門協作問題，比如很多公司設置的企管部、運營部、綜合管理部、調度部等，其核心的一項職能就是協調、解決跨部門問題，從這些部門的工作記錄，或人員訪談中可以了解到跨部門協同存在的問題。績效導向的分析，績效目標不一致，比如部門導向的流程體系或缺乏端到端流程架構支撐的流程體系，容易出現端到端業務流程相關環節績效指標不集成、不統一的問題。
現狀架構案例:
現狀一級流程清單案例:
14.現狀分析案例:企業如何監控與分析外部環境，分析的維度有哪些？各維度分析依據及信息來源是什么？企業如何開展內部環境分析，分析的維度有哪些？各維度分析的依據及信息來源是什么？公司3～5年戰略目標是什么？是否分解到戰略周期的不同年度？各年度戰略目標分別是多少？公司年度戰略目標是如何向下分解的？公司年度戰略目標分解過程中如何保證各部門上下一致、左右協同？公司是否制訂了每一項戰略目標相對應的戰略？是如何制訂的？為確保戰略有效執行，公司采取了哪些保障措施？是否對戰略執行情況進行過程檢查？如何進行過程檢查？是否對戰略執行效果進行定期評估，如何進行評估？公司對管理層的考核指標分別有哪些類型？是如何制訂出來的？這些指標是否是戰略導向型的（即考核指標與戰略目標是否方向一致）？現在存在哪些問題？圍繞戰略檢討與評估，公司安排哪些會議來討論？公司采取了怎樣的機制來做戰略調整？
15.流程架構規劃:流程規劃pos法和oes法，pdca閉環管理質量檢測法。pos法，應用于按庫存生產分銷流量型企業，技術成熟，市場格局穩定，橫向管理弱的企業。既適用于公司流程總體架構規劃，也適用于各一級流程架構規劃，它分為規劃類，運作類，支撐類。規劃類流程解決方向與整體部署問題；運作類流程解決業務具體如何實現的問題；支撐類流程則考慮為了保證業務有效順利開展需要提供哪些支撐服務？規劃類流程不是針對單個作業對象，而是針對作業對象全集，為后續單個作業對象的運作加工過程提供宏觀指引。例如，會議規劃流程作業對象是公司所有的會議，通過分層分級，固定不同會議的節拍，合理安排會議的順序，形成會議地圖，使得公司會議整體開得有序、高效；而會議管理流程其作業對象是單個會議，規劃從會前準備、會中召開，會議跟進全過程。
oes法，適用于項目型公司，對市場反應快，橫向管理強的企業。公司流程總體架構規劃，不建議用于各一級流程架構規劃。OES法與POS法關鍵差異點有兩處：第一，在流程體系中處于支配與引地位的不是戰略管理流程，而是直接為客戶創造價值的端到端業務流程，其中體現了管理理念的不同，客戶是第一位的而不是公司；戰略為客戶服務，所以戰略管理流程降格為中臺的使能流程。第二，對于業務流程的定義不一樣，不是所有的價值鏈環節都是業務流程，只有直接為客戶提供價值的流程才是業務流程，而且業務流程要符合端到端的設計要求，即從客戶來到客戶去，始于客戶需求，終于客戶滿意。
16.流程總架構評審要點如下：（1）對于戰略解讀是否到位，尤其是對于與核心能力直接相關的一級流程識別是否準確，流程架構建議稿對于戰略支撐是否充分？（2）流程總架構規劃方法（POS法和OES法）選擇是否合適？（3）一級流程邊界劃分是否合適？能否找到相應的人選擔任各一級流程所有者？（4）流程總架構規劃中所體現的業務模式、管理模式是否符合公司當前的需求？（5）一級流程架構所有者人選建議是否合適？
17.一級流程分級和分類:分級包括業務域，模塊即流程組，業務流程（它已經細分到了活動，活動能夠對應到崗位），子流程（即對業務流程中某個節點展開），某個活動或節點，某個操作。分類，按業務模式分，存在MTO（按訂單生產）、MTS（按庫存生產）、ATO（按訂單裝配）、ETO（按訂單設計）四種不同的業務模式，分類時維度還需要加上客戶貢獻價值，業務重要性。分類方法有pos法，pdca法，按作業對象轉換法進行分段流程（對象轉換法通常適合于對業務的規劃，尤其適合對端到端業務流程的規劃，可以圍繞每一個對象完整加工過程視為對一級流程的第一次切分，形成一系列二級流程（目的、內容及邊界、責任人）。在完成二級流程識別之后，再根據作業對象的狀態變化進行第二次切分，形成一系列三級流程），流程規劃分類樹法（適用于管理支持類流程，不適用于業務流程）。
18.一級流程架構質量評價標準:流程架構規劃本質是管理建模的過程，將管理思想、思路模型化，為流程體系建設提供一個穩定、可持續積累的架構。（1）流程架構完整和職責明確不重復，同一層級流程之間不重疊、不交叉（2）流程架構規劃遵循高階共享（一二級）、低層差異（三四五六級）的原則（3）每一個一級流程架構規劃遵循：規劃、運作、支撐三層次設計原則。
19.一級流程架構質量評價時，要注意的點:一級流程架構建議稿設計的理念與邏輯是什么？這種架構設計的好處是什么？這種架構設計存在什么問題？尤其是公司實際業務貼合方面？對于標桿一級流程架構進行介紹，重點講標桿架構規劃的內在邏輯及值得公司借鑒的點。
20.一級流程架構圖中的流程邏輯關系圖繪制方法如下：將一級流程分成規劃層、運作層及支持層三部分。將外部流程放在一級流程框之外，前段流程置于左側，后段流程置于右側。一級流程以三級流程為繪制視圖的基本單位，外部流程以一級流程作為基本單元。根據流程輸入、輸出關系，用活動線進行連接，來表達流程之間的接口關系。
案例:
21.一級流程架構圖中的流程清單圖繪制步驟: （1）一、二、三級流程必須保持與流程架構圖一致，然后根據不同業務場景將三級流程進行分類，形成差異化的三級流程以匹配不同業務類型或模式，復雜的三級流程進一步細化，形成四級流程清單。四級流程應當成為流程規劃最細的層級，不能五級了。（2）完善流程的要素：流程的邊界，流程起點，即流程從哪里開始；流程終點，即流程到哪里結束。定義流程所有者：一級流程所有者、二級流程所有者、三級流程所有者、四級流程所有者。（4）定義流程差異化管理策略，通常分為：精細化管理（重要，如關鍵流程，更強調關鍵節點的管控）、標準化管理（一般）、無須流程文件（次要，頻率低）三類。
注意點有:（1）在完成九宮格繪制之后，流程規劃人員要回歸到分類目的與本質去思考，本質是對流程要分類管理，將有限的管理資源投放到關鍵流程上。（2）流程切分的顆粒度如何拿捏？（3）流程要閉環，端到端。（4）哪些流程是獨立且重復的，可設計成通用共享的。（5）根據業務需求識別出三級流程差異化設計需求，根據不同業務場景將三級流程進行合理分類設計，形成相應的四級流程，如不同事業部，不同產品線，不同區域，不同業務模式，他們的流程業務活動流轉可能不通，即便流轉相同，他們的角色崗位匹配不同、或者績效水平不同、或者作業標準不同、或者流轉策略不同、或者使用的工具和設施和it系統不同。
案例:
22.一級流程架構圖中的管理手冊：定位為一級流程系統性描述，包括基礎的定義、管理體系架構（流程架構）、管理的目標、總體策略與原則、整體的管理要求、管理思路/方法論等；管理手冊描述對象通常對應一級流程，必要時也可以針對二級流程制訂相應的管理手冊。常見的管理手冊有：質量管理手冊、供應鏈管理手冊、IPD管理手冊、流程管理手冊等。
23.流程架構的動態管理:流程架構圖、流程清單會被不斷地修改，這是一個從上到下，從下到上的反復過程。從上到下解決的是從戰略——業務/管理模式——操作級流程——活動——任務的過程，確保流程架構能夠將戰略導向及總體架構設計理念落地。從下到上則解決的是操作級流程與流程架構一致性的問題。
24.流程架構，結構性規劃設計問題導致的非結構調整有:原有的流程規劃不具備可操作性，原有的流程規劃得過細，對原有的架構進行整合；原有的流程規劃得太粗，需要被分拆成幾個更細的流程；原有的架構對不同業務場景差異化分類設計不足；重復設計，出現空白地帶，銜接不順暢，相互孤立，沒有人對流程整體負責。
25.流程架構調整后，再設計流程說明圖（流程說明文件是以業務流程圖為主線，描述業務開展過程，包括職責分配、活動操作說明、關鍵控制點風險管控措施、理順與外部流程之間的接口、流轉線路精簡效率高、執行到位管理配套等，是流程文件的主體部分），需要落實到流程體系的操作層，這樣才能體現流程設計的目的和價值。
如何實現和打通流程架構？
26.流程設計有沒有落實應用到操作層，評估維度有制度建設（結構化標準化，流程接口場景化），bpm系統建模，優化組織架構和職責，確定流程責任所有人，設計績效指標。
27.如何沿著一級流程定職責？部門職能管理要為一級流程端到端高效運作提供專業的能力與資源支持，確保一級端到端流程高效運行。責任落實到位就是有流程所有者，有流程體系組織結構，有明確各流程管理部門、角色的權責利，有流程監控和跟進職責人。流程所有者，就是有人對流程體系閉環管理負責，有人對一級流程管理及最終績效負責，有人對二級流程管理及最終績效負責，有人對三、四級流程管理及最終績效負責；有人對流程戰略、重大事項決策、資源投放等負責；有人對單個流程設計負責，有人對流程執行負責，有人對流程審計負責，等等。具體的組織架構設計見流程治理機制章節中的責任機制建設部分。
28.如何沿著流程架構管績效？流程績效目標與指標體系是一個自上而下的過程：戰略——組織績效——一級流程績效——二級流程績效——三級流程績效——四級流程績效。（1）將組織績效分解為核心的一級業務流程績效目標與績效指標。
（2）將一級流程績效目標與指標分解為相應的二級流程績效目標與指標。
（3）將二級流程績效目標分解為相應的三級流程績效目標與指標。
（4）將三級流程績效目標分解為相應的四級流程績效目標與指標。
指標需按成果導向設計，即為企業利益相關方創造了什么價值，為企業組織績效目標做出了什么貢獻。
一般按照戰略地圖法~圖，關鍵成功因素法~圖。
29.指標設計注意點:（1）按照成果導向（2）按照客戶核心價值訴求（3）目標與指標與流程的邊界相對應（4）層面有效果、效率及適應率（5）維度有質量（如產品符合率流，差錯率，返工率），人力資源，時間成本（處理周期，準時率），服務（客戶投訴率，滿意度，訂單響應速度），設施成本（數量和價格），風險指標，資產效率（人均銷售額）。
30.如何沿著流程結構定義和協調組織？
A.對于企業核心競爭力環節，采用調整組織集中和分散方式。B.對于非企業核心競爭力環節，行業通用的業務流程，宜采取外包模式來獲取比較競爭優勢，降低運營成本，提升質量。C.成立專門的部門和設置項目經理，協同復雜的跨部門業務流程，集中放在這個部門處理，將分散多崗位的工作合并在一個崗位進行操作。防止每個人時間部分都消耗在部門之間的表格傳遞和等待傳遞的擱置上。一般一級是兩個人管理，二三級是一個。
對于組織集中和分散方式怎么選擇？
（1）對于與客戶接觸度高的，或者與一級人員接觸度高的，且需要面對面交流，流程標準化程度不高的業務流程適宜采取本地化，不適合集中處理，從授權設計上宜采取分權方式，將決策重點貼近一線。比如客戶拜訪、合同談判、售后服務等。
（2）相反，對于與客戶接觸度低的，或流程標準化程度高；或不需要面對面交流的，宜采取統一集中到總部進行處理，使企業獲得規模優勢，比如財務共享服務中心、人事共享服務中心等模式。
31.流程管理成效必須用人民幣或美元來衡量，且為企業創造價值的是流程，而不是哪個部門。
32.端到端流程定義：為企業利益相關者直接創造核心價值的流程，從利益相關者需求出發，到為利益相關者提供滿意的產品或服務結束的一條完整的價值鏈。關鍵要素有客戶，輸入，輸出。
33.端到端流程設計的步驟有哪些？:（1）戰略地圖，（2）變革需求分析表，（3）確定端到端流程變革項目，年度端到端流程變革項目清單（4）端到端流程架構規劃，從概念到市場，從市場到銷售線索，從銷售到回款，從問題到解決。（5）端到端流程審計，評估。（6）端到端流程優化（7）端到端流程企業信息化。（8）識別決策點并對每個決策點建立規范的決策程序與職責。（9）識別并評估流程風險點。
戰略地圖:
戰略地圖案例:
變革需求分析表:
34.如何實施端到端流程？
（1）企業可以做一個簡單的分析，一線作戰人員有多少時間花在了戰斗中，有多少時間花在滿足后臺部門的管控要求？（2）端到端流程打通的維度:通常包括從目標、策略、職責、活動、信息（信息傳遞）及IT六個維度的打通。
37.如何打通策略和標準？
（1）將一級流程運作策略分解為相關的原則，再將原則細劃成三、四級業務運作規則與標準。如供應商準入標準。（2）從端到端流程視角建立全流程統一的時效標準。（3）從端到端流程視角建立全流程業務對象統一的分類、分級規則與標準，并在全流程進行統一的應用。如供應商分類標準、客戶分類標準（4）從端到端流程視角建立全流程統一的業務處理優先規則。將有限的資源得到最佳的配置。
35.如何打通流程信息？前段流程是否為后段流程提供了充分、準確、及時的信息輸入并有效傳遞給后端需要使用信息的角色；后段流程是否為前段流程提供了充分、準確、及時的前段流程執行情況、結果反饋信息；從端到端流程視角審視全流程數據定義標準是否一致？規范相應的數據定義標準及數據質量控制標準；從端到端流程視角審視全流程是否存在報表重復、冗余？從端到端流程視角分析，全流程過程執行狀態跟進是否在IT系統中實現貫通與自動化？
36.流程推行流程:流程文件上線期間，流程所有者應做好問題管理：對上線期間問題建立反饋、傳遞、匯總機制；安排專人及時解決流程執行過程中出現的問題；對共性問題進行分析，并從流程設計上予以解決。
37.流程指導委員會成員包括：一級流程所有者、分管流程的部門負責人、分管IT的部門負責人、分管人力的部門負責人、委員會秘書（通常來自分管流程的部門）、待決策事項涉及相關人員
另外網友可以看這本書《電子政務流程設計方法:通用規范》
截取一部分圖：
在搭建流程體系前，先講下行為的幾大要素：
who，when，where，why和purpose，what和how。how包括邊界，起點和條件，工具，場景，輸入（由誰傳遞和傳遞內容），輸出（內容和輸出給誰），終點，反饋。
