優(yōu)秀的管理者會把聰明人招入自己的團隊，那如何管理那些經(jīng)驗比你豐富、專業(yè)知識比你先進的員工呢？維思大學（Wesleyan University）講師麗貝卡·奈特在一篇文章中，給出了4條建議。微信公眾號家族企業(yè)雜志編譯了這篇文章。
第一，了解員工的情況。在過去，上司是老師，員工是學徒，要做上司交代的事。今天，學習是雙向的。奈特建議，你可以告訴員工你要向他們學習，然后刻意創(chuàng)造學習機會。你不需要成為技術專家，但你需要知道得夠詳細，才能知道問題出在哪里。比如，用一天或數(shù)小時待在團隊成員身邊，然后“問很多愚蠢問題”，了解他們擔心什么、陷入什么困境，以及他們可向誰尋求協(xié)助。
第二，直面任何問題。如果有員工質(zhì)疑你的領導能力，你應該誠實面對，并“愿意示弱”。奈特建議，不要陷入“試圖保護自尊”的狀況，而是要帶著好奇心接觸對方，談論“你能做些什么來協(xié)助滿足他的需求。”你的目標是——弄清楚你們要如何共事，和你如何支持你的員工。
第三，增加價值。管理者獲得信譽與信任的最好方法，就是展現(xiàn)出你為團隊增加的價值。這里的價值可能是——你如何讓人們團結(jié)在一起，如何運用你的人脈完成工作，如何和利害關系人溝通，或是給出了更有洞見的觀點。奈特建議，你應該協(xié)助員工成長發(fā)展，比如你可以問員工：“你想擔任什么職位？你想學些什么？你需要我怎樣幫助你？”
第四，給員工空間。如果你的員工很優(yōu)秀，那么你不需要成為團隊中最聰明的人，而是要騰出空間，奈特說：“你的手得持續(xù)懸在團隊的上方，像父母協(xié)助幼兒學習走路那樣，你要在場，但不要一直握著孩子的手”。
自我證實傾向常常導致人會做出糟糕的判斷和決定。比如，商業(yè)研究中的一個經(jīng)典迷思就是，絕大部分的并購后續(xù)都不成功，但是CEO們?nèi)匀辉跇反瞬黄５卦谶M行并購，并且強烈認為自己可以成功。
不僅僅是CEO們，我們每個人日常生活里都會犯這樣的錯誤。自我證實傾向讓我們高估自己的正確性，忽略失敗的可能。
在《決斷力》這本書里，兩位作者奇普·希思和丹·希思提出，可以用三種方法來克服這種每個人都會有的自我證實傾向。
第一種方法是：總是考慮相反的情況，甚至可以設立反對派專門提出反對觀點。
通用汽車的傳奇CEO阿爾弗雷德·斯隆有一個故事流傳很廣泛。管理大師德魯克就曾講過這個故事。斯隆在某一次的高管會議上問：“先生們，我們已經(jīng)對這個決定達成了統(tǒng)一的意見，對嗎？”大家都點頭表示贊同。
但是出人意料，斯隆接著說：“好吧。這樣的話我建議我們把這個問題的后續(xù)討論推遲到下一次會議。讓我們多些時間來提出不同的看法，也許大家能對這個決定有更多了解。”
斯隆就敏銳地認識到：一致認同，很可能并不是好事。
有些機構(gòu)會通過設置一些反對派角色來完成這個任務。就像天主教會中的魔鬼代言人制度。魔鬼代言人的職責是，對教會的封圣候選人進行調(diào)查和質(zhì)疑，從而形成更嚴格的考察。五角大樓就成立了一個專門的“射殺委員會”，成員都是經(jīng)驗豐富的工作人員，職責是專門來阻止軍方那些不靠譜的任務。
對于個人而言，也可以通過一些行動來有意去吸收和采納相反的觀點。比如，可以通過針對性的提問。有一項研究說，如果你在購買一件商品時，不是泛泛地請對方給你介紹一下情況，而是直接問，它存在什么缺點，你就更能夠收集到關于這件商品的真實信息。
再比如，可以拋開自己的預設立場，站在相反的立場考慮問題。
道理非常簡單，假設有一對夫妻正在鬧矛盾，如果其中一方給對方貼上了一個自私的標簽，那么，自我證實傾向會讓這一方不自覺地去收集對方自私的證據(jù)，忽略那些可以證明對方其實很慷慨的證據(jù)。
站在相反的立場考慮，就要求你拋開這個標簽，用一種積極的假設去考慮對方的意圖。比如，他沒有叫車，而是選擇跟你一起步行一段坐地鐵，其實是他想跟你更多地待在一起。這種做法被稱作“假設積極意圖”。
總之，你要警覺到自己的自我證實傾向，然后刻意地考慮相反情況，收集相反信息。
第二種方法被作者稱為“縮小放大”法。也就是，用縮小法尋找那些普遍規(guī)律和根據(jù)其他人經(jīng)驗總結(jié)出的基本比率，用放大法去獲取對現(xiàn)實更加微觀的印象。縮小放大法可以幫助你拿到更加客觀真實的信息。
縮小法其實就是考慮宏大視角。舉個例子，一個CEO僅僅從自己的視角看，當然非常有理由相信，自己的收購會成功。他會覺得自己的管理能力沒有問題，公司儲備的人才和資源都很充足。但是如果從外部視角，也就是更宏觀的視角來看，他就會認識到，并購本身的失敗率是很高的，而目前行業(yè)整體其實增長速度是在放緩的。這就會促使他重新考慮收購的決策。
放大法是用特寫鏡頭的方式去考察微觀的事實。在電影《大空頭》里，對沖基金經(jīng)理想要了解美國的房地產(chǎn)信貸是不是真的有泡沫，于是他們真的找了一個地區(qū)，去跟中介聊、去跟房主聊、去跟發(fā)放房產(chǎn)貸款的人聊。這就是放大法。到了現(xiàn)場之后，你往往就能發(fā)現(xiàn)一些更細節(jié)但也更真實的信息。
第三種方法，就是嘗試。
這個方法非常容易理解。而且這個方法在創(chuàng)業(yè)領域非常流行。著名的精益創(chuàng)業(yè)法，就要求創(chuàng)業(yè)者能夠迅速做出一個最小化可行產(chǎn)品，然后直接推到市場上，接受用戶的檢驗。如果無人問津，那么這個產(chǎn)品可能就沒有用戶需求。如果有了一些用戶使用，那么，就根據(jù)用戶的反饋，來不斷調(diào)整改進。
其實今天市面上最為流行的產(chǎn)品，都經(jīng)歷過這個階段，包括Facebook、Twitter，也包括中國現(xiàn)在很受歡迎的抖音。
這個方法要求，不要去預測和賭你自己的決定一定正確，而是先小成本的來嘗試一下，讓真實世界決定它是對是錯。
舉個例子，比如說找工作。一個人決定要投身到一個新的行業(yè)，其實是一個非常大的決定，而且，如果這個決定錯了，也要付出很高的時間成本。但是，如果用嘗試的方法，就可以以一種成本更低的方式，來測試下你到底適不適合這個行業(yè)。比如，你可以先用業(yè)余的時間，選一家這個行業(yè)的公司做兼職，或者做顧問。
以上就是克服自我證實傾向的三個方法。分別是：刻意考慮相反的情況和負面的信息；通過縮小法和放大法來收集更真實的信息；以及低成本的實驗和嘗試。希望對你有所啟發(fā)。
在熱點事件里，這里有三個最值得你了解。
先來看第一件事，瑞典可能要變成世界上第一個沒有現(xiàn)金的國家了。說起現(xiàn)金和貨幣，大多數(shù)人認為，貨幣最早的起源是物品交易。其實還有一種解釋貨幣起源的理論，這種理論認為，貨幣是起源于債務。待會兒咱們來詳細說說。
再來看第二件事，4月底，美國航空航天局NASA宣布，要終止一項做了10年的探月計劃。說到月球，你知道它是怎么誕生的嗎？天文學家普遍認為，月亮的起源，很可能是因為一場宇宙“車禍”。
第三件事，是動畫片《小豬佩奇》創(chuàng)造的收入，達到了75億人民幣。借著這個事兒，我來跟你說一個理論，叫“模因論”，這個理論可以幫你看清楚流行文化背后的規(guī)律。
| 貨幣的起源
先來看第一條新聞，根據(jù)好奇心日報的報道，世界上第一個沒有現(xiàn)金的國家，很可能會是瑞典，因為大部分的瑞典人都刷信用卡，10個人里有9個開了網(wǎng)上銀行，很多商店都不收現(xiàn)金了。有統(tǒng)計顯示，全世界用現(xiàn)金交易的比例是80%，而瑞典只有2%。
說起現(xiàn)金跟貨幣，很多人認為，貨幣的起源于物品交易。但實際上還有一種理論，也非常有說服力。這種理論認為，貨幣起源于債務，貨幣的作用，是幫我們衡量人和人之間的債務關系。
比方說，張三從李四那兒買了只雞，打了張欠條，或者是某種憑證給李四，承諾未來給李四和這只雞等價的某種東西。這里說的欠條或憑證，指的不一定就是實體紙張，還可能是其他的形式。然后李四拿著這張欠條，到王五那兒買了雙鞋，王五又拿欠條買別的東西去了。
你發(fā)現(xiàn)沒有，在這個交易鏈條里，張三的欠條，變成了一張能在市面上流通、也能互相轉(zhuǎn)讓的票據(jù)，這張欠條，實際上就充當了貨幣的功能。
聽到這兒你可能會說，欠條在一個村子里流通沒有問題，大家都熟，不會賴賬。可到了大城市里，有成千上萬張欠條，怎么保證陌生人也認可欠條呢？這就要說到國王的欠條了。
300多年前，英國國王跟銀行借了120萬英鎊，然后這個銀行就發(fā)行了120萬張欠條。欠條上蓋了國王的章，那些把錢存進銀行的人，就可以用國王的欠條來支付。這一大筆債務，漸漸的就在英國流通起來了，國王欠的債，就成了法定貨幣——英鎊。
這個例子告訴我們，人類歷史上的第一家中央銀行，其實就是建立在債務基礎上的，一個國家想要發(fā)行法定貨幣，也是以債務作為基礎的。
不過最后我也要提醒你一下，貨幣起源于債務的這個理論，目前存在爭議，債務貨幣的說法有它合理的一面，但我們知道，償還的物品通常不會少于借入的物品，這和紙幣普遍存在的貶值現(xiàn)象是矛盾的。所以說，咱們不能簡單的就認同某種理論。
| 月球的起源
說完了瑞典可能會成為第一個沒有現(xiàn)金的國家，還有貨幣起源于債務的觀點，咱們來看第二條新聞。根據(jù)央廣網(wǎng)報道，美國航空航天局NASA宣布，有一項搞了10年的月球探測車計劃，現(xiàn)在要終止了。這項計劃本來是準備在2022年發(fā)射一臺探測車，去月球?qū)ふ覛錃狻⒀鯕夂退郑F(xiàn)在宣布計劃終止，可能是因為技術上遇到了瓶頸。
說到月球，你知道它是怎么誕生的嗎？目前科學界比較認可的一種說法，是月亮起源于一場宇宙“車禍”。這是怎么回事兒呢？
很久很久以前，月球還沒出現(xiàn)。當時地球和另外一顆星球“忒伊亞”，一起繞著太陽公轉(zhuǎn)。本來地球和“忒伊亞”星球離得還挺遠的，可是轉(zhuǎn)著轉(zhuǎn)著，它倆就越靠越近，直到有一天，砰的一聲，兩顆星球撞到了一起。
這次碰撞以后，“忒伊亞”的一部分就和地球融為一體了，其他撞飛的部分，就逐漸形成了月亮。雖然宇宙“車禍”這個說法也有不完善的地方，但是和其他說法比起來，它的最合理的，所以，現(xiàn)在天文學家普遍認為，月亮起源于這場宇宙“車禍”。
| 模因論
說完了NASA終止探月計劃，還有月球的起源，咱們來看最后一條新聞，根據(jù)央視新聞的報道，最近英國動畫片《小豬佩奇》在全球爆紅，這部動畫片在全球180個國家和地區(qū)播放。去年這只小豬創(chuàng)造的收入達到了75億人民幣。
為什么小豬佩奇會這么火呢？我來給你講一個很厲害的理論，這個理論能幫你看清楚流行文化背后的本質(zhì)，這個理論叫“模因論”，模仿的模，原因的因。
所謂模因，說的是一種文化的基本單位，它就像人類的基因一樣，可以傳播、擴散。比方說一句流行語，一首洗腦的歌曲，都會觸發(fā)模因，讓我們不由自主地模仿它們、傳播它們。小豬佩奇就是一種典型的模因，它引發(fā)了人們瘋狂的傳播。
模因為什么會有這么強大的生命力呢？有三個原因：
首先，模因和模仿，構(gòu)成了我們?nèi)祟愇拿鞯幕１确秸f模仿別人鉆木取火，讓原始人獲得了寶貴的生存經(jīng)驗，在模仿的基礎上優(yōu)化創(chuàng)新，是文明進步的動力。
第二，模因創(chuàng)造了人。研究表明，模仿是學習能力最本質(zhì)的體現(xiàn)，需要大量的腦力投入。那些腦容量高、模仿能力強的人，生存能力也就更強，他們有更大的機率繁衍出更多后代。
第三個原因，是模因創(chuàng)造了語言。這個假說認為，語言的產(chǎn)生，就是為了更好地傳播模因、傳播我們的文化信息。
所以說，下次有什么流行文化突然爆紅，你就會知道，這背后都是“模因”在起作用。
今天我們先來說一個人，伊隆?馬斯克。這個人，我們的節(jié)目多次提到過。他最著名的身份是特斯拉的老板，但是他的生意很多，有發(fā)射火箭的公司，有做太陽能的公司，有做人腦和計算機連接的公司，有做地下軌道交通的公司。反正什么概念新潮，他就做什么。
這跟我們熟悉的科技公司完全不同，不是從一種核心能力開始起步，然后慢慢擴張自己的邊界，逐步長大。所以，難免就有人說，伊隆?馬斯克就是個大忽悠，做這些新潮概念，就是為了在資本市場上圈錢。
那么問題來了，馬斯克是大忽悠嗎？如果他是個大忽悠，他創(chuàng)業(yè)已經(jīng)有20年的時間了，無論是特斯拉汽車，還是SpaceX這家火箭發(fā)射公司，取得的成就是有目共睹的。今年年初，我們還被SpaceX發(fā)射一個大火箭上天的新聞刷屏。如果他不是，那又怎么解釋他這一系列完全不搭調(diào)的行為呢？
張瀟雨老師在《商業(yè)經(jīng)典案例課》里面，花了整整20節(jié)課的時間，抽絲剝繭，像破案一樣，給出了一個答案。我第一次意識到這個答案的時候，完全驚呆了。太匪夷所思了。
我就先劇透這個答案。
2016年馬斯克有一次演講，名字叫做：讓人類成為一個多星球物種。這，就是馬斯克心中的那個終極使命。具體地講，他要通過一系列的努力，把100萬人送上火星生活。
聽著不靠譜吧？對，我初聽起來，也覺得像是個神經(jīng)病的想法。但是，在《商業(yè)經(jīng)典案例課》這個課程里，我學到的最震撼的東西，就是實現(xiàn)一個不靠譜的想法的方法。
這個方法說起來簡單，就是把一個大目標分拆成可執(zhí)行的小目標。比如說你們公司老板，要求今年你個人的營業(yè)額要超過1個億。看起來不靠譜，但是，只要你把大目標拆分成小目標，其實不見得不靠譜。
那把100萬人送上火星，這么不靠譜的想法，我們來看馬斯克是怎么把它拆成小目標的。
美國政府曾經(jīng)算過一筆賬，如果要把一個人送上火星，現(xiàn)在技術上是有可能實現(xiàn)的，那要花多少錢呢？大概是100億美金。送100萬人上去生活，也就是1萬萬億美金。這筆錢多大，不多，大概相當于美國500年的GDP。這當然太貴了。
所以馬斯克的第一步就來了，把這筆錢降到50萬美元。也就是一個想移民火星的人，把地球上的房子賣了，很多人能湊的出來的數(shù)目。好了，于是，馬斯克的目標，就變成了把成本降低2萬倍。看起來，還是不可能對吧。
馬斯克的第二步就來了，把這個2萬拆分成20×10×100，一道簡單的算術題。
先說這個20。現(xiàn)在的火星飛船，一次只能裝5個人，馬斯克說，可以造大一點的火箭，一次裝100人，這不就等于是把成本降低了20倍嗎？如果你關注新聞的話，你會知道，這不是吹牛，SpaceX確實是在試驗這樣的火箭，據(jù)說2019年就能看到雛形。
那那個算術題中的10是什么？馬斯克說，我是私營公司，我效率高，我有可能把火箭本身的成本降到10分之一。事實上，現(xiàn)在SpaceX的成本就已經(jīng)降到了同行的五分之一。
好，那最后那個100是什么？就是可重復使用，可回收的火箭。如果這個能實現(xiàn)，那發(fā)射火箭的成本，其實就只是燃料成本了。去年，2017年8月，SpaceX成功回收了自己的火箭，這已經(jīng)是第14次回收，陸地上6次，海上8次。這事已經(jīng)是常態(tài)。
這筆賬算到這里，你是不是已經(jīng)覺得是那么回事了？
好，我們還是回到馬斯克的那個目標，他說的是讓100萬人到火星上生活。請注意，是生活，不是旅行。火星上，有一點點水，極其寒冷，幾乎沒有氧氣。怎么生活？所以，不只是用火箭把人送上去就行的。自己吹的牛，含著淚也得實現(xiàn)啊。
馬斯克其他幾家公司就是干這個用的。
最著名的特斯拉，是電動車公司。特斯拉還有一個做太陽能的子公司，叫Solarcity。為什么要做太陽能，為什么要做電動車？因為火星上沒有氧氣，能源只能是來自太陽能，開車也只能是電動車。
還記得馬斯克還有一家做地下高速軌道交通的公司。在已經(jīng)在美國好幾個地方開挖它的軌道了。對，那就是未來火星上的交通工具。
好了，人去了火星，有了能源，就有了吃穿，還有了交通，那還得有什么？通訊啊，我們這代人沒有Wi-Fi怎么活？
2015年，馬斯克宣布了一個星鏈計劃，要發(fā)射1.2萬顆通訊衛(wèi)星，布滿地球軌道，為地球上用戶提供至少1G每秒的通訊服務。要知道，人類到現(xiàn)在往太空中發(fā)的衛(wèi)星也不過是4000顆，這1.2萬顆是什么概念，可想而知。別覺得他是吹牛，事實上，2018年，也就是今年2月，第一批測試衛(wèi)星已經(jīng)發(fā)射了。將來如果100萬人真上了火星，看來馬斯克就準備讓他們用衛(wèi)星通訊了。
聽到這兒，我不知道你是什么感覺？是不是覺得有點聽那種異想天開的陰謀論故事的感覺？細節(jié)都對的上，但是那個結(jié)論還是有點匪夷所思？
對，我剛開始，也是這種感覺。但是，看的資料多了之后，我發(fā)現(xiàn)，上面說的不是什么推測，它就是馬斯克在各種場合，一直在說的計劃。只不過因為這個計劃實在是太瘋狂，人們忽略它而已。
2006年，馬斯克就把特斯拉發(fā)展的路線圖公布在了公司的網(wǎng)站上，叫《特斯拉的秘密宏圖》。十幾年過去了，你對照看一下，特斯拉的發(fā)展完全是按照這個步驟進行的。時間上的計劃時而有延誤，但是發(fā)展步驟是一點也沒走樣。更重要的一個證據(jù)是，SpaceX這家火箭發(fā)射公司的成立時間還要早于特斯拉，它是2002年成立的。16年前啊，馬斯克才31歲啊。他這個宏圖大業(yè)就已經(jīng)想清楚了，而且已經(jīng)落下了第一顆子了。為此，他同時布局了幾家高科技公司，分別解決到火星上生活的能源、交通、通訊等等問題。這些公司都是從一個非常小的起點開始，一邊賺錢，一邊把所有賺到的錢投入研發(fā)，一步步地往前拱。
可能你對馬斯克的計劃能不能實現(xiàn)，抱有極大的懷疑。但是，一個人，傾盡畢生心力，做了那么大的一個商業(yè)計劃，甚至已經(jīng)不能說是商業(yè)的計劃了，它已經(jīng)是一個對人類整體命運的改造工程了。而且已經(jīng)按照計劃實現(xiàn)了一部分了。對于這樣的人，我們除了祝福和仰望，還能做什么呢？
我這周是想講《商業(yè)經(jīng)典案例課》這個產(chǎn)品給我?guī)淼膯l(fā)，之所以第一天就講這個匪夷所思的故事，我其實是想說，商業(yè)不是錢，不是交易，不是創(chuàng)業(yè)，不是成功，用張瀟雨的話說，“商業(yè)不只是生活的一部分，還徹底地塑造了我們的生活”。聽到這兒，你應該體會出這句話的分量了。商業(yè)是一大盤棋，這盤棋，可以大到根本就沒有邊界。馬斯克讓我們看到，一個白手起家的人，可以憑借自己的智慧和努力，可以把這盤棋下到一個什么樣的境界。
我直接說我要送100萬人上火星生活，你不信是不是？沒關系，我先做一輛很酷電動車，你總想買吧？買的人越多，我賺的錢越多，就可以做更好的電動車，而潛在的目的，是發(fā)展太陽能電池技術。
普通公眾沒有那么大的壯志雄心，沒關系，商業(yè)會引導你逐步按照我的設想，把財富、共識逐漸匯集到我的產(chǎn)品上來。這樣一步一登高，等最終圖窮匕見的時候，公眾才會明白全部意圖。
那伊隆·馬斯克是一個特例嗎？不是。今天我們再講一家公司，那就是亞馬遜。
提到亞馬遜，大家的印象都是一家“網(wǎng)上百貨商店”，就像淘寶或者京東那樣；或者最多知道它還有一塊兒亞馬遜的云服務業(yè)務。但是，張瀟雨老師說，沒有這么簡單。亞馬遜的創(chuàng)始人，貝索斯的意圖遠遠不止是這個。
我們先來看，亞馬遜最主要的業(yè)務板塊。主要是三個：
第一個是會員服務，每年你交給亞馬遜一筆錢，不多，即使剛調(diào)了價，每年也就是119美元。加入了會員，你就可以享受免費送貨等等一系列服務。你算算賬就知道，只要在亞馬遜上多買幾次東西，光送貨費就可以掙回來。換句話說，亞馬遜的這項服務是賠錢的。
第二個，是第三方賣家平臺。簡單說就是，只要你做生意，就可以用亞馬遜的基礎設施。這個業(yè)務也有點奇怪。因為亞馬遜自己也是賣東西的，開放平臺給其他商家，那就意味著引入了大量的競爭對手，那亞馬遜自己掙的錢不就少了嗎？
第三個，就是很著名的亞馬遜的云服務。看起來跟前兩個業(yè)務也沒啥關系。
說到這兒，你可能就覺得奇怪了。這三個主營業(yè)務，要么賠錢，要么主動少賺錢，要么就偏離主業(yè)。這是一盤什么棋？
但是，如果你把這些業(yè)務連起來，你就會看到一個完整的邏輯。
第一，有了會員業(yè)務，會大幅地提高客戶忠誠度。既然已經(jīng)付了會員費，所以買的越多、消費越多也就越值。
第二，允許第三方商家來賣產(chǎn)品，就使得客戶可選擇的商品大大增加了，那會員就更加超值，所以買會員服務的用戶也會增加。
第三，當亞馬遜的客戶越來越多，也就有更多的第三方商家愿意來亞馬遜開店。
第四，當亞馬遜的客戶足夠多，銷量越來越大的時候，亞馬遜對上游供貨商的議價能力也會大大提高。所以亞馬遜就可以拿到更低的商品進貨價格，并且把利潤讓給消費者。接著更多的消費者也會被便宜的東西吸引到亞馬遜，成為用戶，并且購買會員。
第五，當亞馬遜自營的商品價格越來越便宜，第三方賣家的同類產(chǎn)品是不可能賣得比亞馬遜更貴的，這就要求第三方賣家也要控制成本，或者賣一些亞馬遜自己不賣的東西。
第六，亞馬遜提供的云服務，物流服務，因此規(guī)模也就變得越來越大。這些服務越好用，其他商家就越會傾向于把生意放在上面，亞馬遜的會員就更加超值了。
第七，其他商家越把自己的生意放在亞馬遜的基礎設施上，就越離不開亞馬遜。
你看，這是一個環(huán)環(huán)相扣的邏輯。我們再簡單地梳理一下，會員服務留住買家，云、物流這些基礎設施留住商家。商家多了，能進一步留住買家。買家買得越多，商家就越離不開。反過來，再讓基礎服務變得更有競爭力。這三個齒輪是彼此咬合，震蕩放大。對此，亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯，有一個比喻，叫“飛輪效應”。
你可以想象一下，有一個巨大的輪子，又沉又笨，你要是想把它轉(zhuǎn)動起來，非常困難。但是沒關系，你在這個輪子的每一個點上都使力氣，順著同一個方向轉(zhuǎn)動它，剛開始會非常慢，但是每一次努力都不會白費，一旦轉(zhuǎn)動起來，它就會轉(zhuǎn)得越來越快。這也是亞馬遜這家公司真正的秘訣。
說到這兒，你就明白了，亞馬遜并不是什么網(wǎng)上超市。它的終極野心是成為一個無所不包的網(wǎng)上商業(yè)活動的平臺。不管你賣什么，也不管你買什么，你都繞不過去它。所以，這個飛輪轉(zhuǎn)到最后，就成了一個向所有網(wǎng)上活動收稅的超級帝國。至于我們現(xiàn)在看到的電商、平臺、人工智能、音箱、Kindle等等，都只是亞馬遜的手段，不是目的。你看，亞馬遜和我們昨天說的伊隆?馬斯克，都是在下一盤大得嚇人的棋。
好了，明白了這個邏輯，那做到很難嗎？很難。難在三個方面。
第一，你得想得出那么大的飛輪。這真是心有多大，舞臺就有多大。那這種飛輪怎么找？回到人類最基本的需求。比如人總是要買東西，總是要社交，總是要學習，這些東西是不會變的。貝索斯有一句名言，可以幫助你理解找飛輪的方法。他說，“人們經(jīng)常問，在接下來的10年里，會有什么樣的變化。但是我只問，未來的10年，什么是不變的？第二個問題比第一個問題更重要，因為你需要將戰(zhàn)略建立在不變的事物上。”這是第一個難題。
第二個難題是，你能不能按照同一個方向轉(zhuǎn)動這個飛輪？亞馬遜的方向，就是不斷給用戶提供價格更低，品種更多，效率更高的商業(yè)服務。我們得到App的方向是，不斷給用戶提供品類更全，品質(zhì)更好，更省時間的知識服務。但問題是，我們真的能在每一個決策關頭都能堅持這個飛輪轉(zhuǎn)動的方向嗎？如果方向反了，近在眼前的錢，能不能忍住不掙？明顯有效的手段，能不能忍住不用？這都是對一個創(chuàng)業(yè)公司意志力的巨大考驗。
第三個難題是，你能不能在漫長的時間里堅持轉(zhuǎn)動這個輪子，不管發(fā)生什么，都不停下來，也不管有什么誘惑，都心無旁騖。這是最難最難的。時間對人的考驗，是最嚴酷的考驗。
貝索斯，每年都會給股東寫一封信，20年從未間斷。有意思的是，每一封股東信的后面，貝索斯都會附上了1997年亞馬遜第一封股東信的文稿。他不斷地在告訴世人：你看，20年來我們一直在反復強調(diào)的、一直在做的事情，和1997年的時候沒有任何不同。
一個最好的例子是發(fā)生在1997年5月15日，那一天正是創(chuàng)立兩年多的亞馬遜上市的日子。結(jié)果在紐交所敲鐘之前，大批的媒體才發(fā)現(xiàn)，亞馬遜的CEO貝索斯根本沒有來。因為在他的心目中，股價和華爾街的判斷，對一家公司的成功與否沒有太大的關系。他有自己的輪子要轉(zhuǎn)動，他沒空參加上市敲鐘這種不要緊的事。
說到這里，我們再來反思剛才我提出的那個問題，就算你看清了也理解了也認同了亞馬遜的“飛輪效應”，但是，我們真的能做到嗎？
他們的共同點都是，一開始就有一個巨大的藍圖，然后找到最適合的演化路徑，用商業(yè)這個工具去實現(xiàn)它。
但是，這里面可能會發(fā)生一個誤解，就是，商業(yè)最精彩，也最難的部分，不是構(gòu)想藍圖，而是怎么推動這個事逐步生長。想清楚目標和路徑，這對于有理性能力的人，不難做到。但是在前進的每一步上，都給它足夠的生長動力，這恰恰是很多公司和創(chuàng)業(yè)者做不到的，或者說是容易迷失的。
我們先舉一個負面的例子，也是在《商業(yè)經(jīng)典案例課》里聽來的。
大家都知道一家玩具公司，叫樂高。這是一家丹麥公司，誕生于1932年，現(xiàn)在是世界第一大玩具公司。主要產(chǎn)品，就是那種拼插的塑料積木。
這種積木和傳統(tǒng)的木頭積木相比，有一個重要的能力，就是積木和積木之間可以接合的非常穩(wěn)定，只要不用力拆開，積木就會緊緊地連接在一起。孩子可以任意搭建，任意拼裝自己想要的東西。積木第一次有了延展和擴張的可能。這當然是一個巨大的創(chuàng)新。樂高的生意做就起來了。
但是到了上個世紀90年代，一個大變化來了。當時看起來，這對玩具業(yè)幾乎是滅頂之災，那就是電子游戲來了。跟電子游戲相比，樂高的積木一下顯得沒那么酷了。
那怎么辦？當然得自救啊。從那個時候開始，樂高嘗試了各種各樣的方法，比如老辦法，擴張產(chǎn)品線。上個世紀90年代，樂高生產(chǎn)的新玩具數(shù)量是原來的3倍，平均每年增加5個新產(chǎn)品主題。但是沒有一個成功。
老辦法不行，還有各種新辦法。
比如開放式創(chuàng)新。樂高在世界各地建立了自己的培訓教育中心。比如顛覆式創(chuàng)新。不是電子游戲時代到了嗎？那好，我也做各種電子游戲。還有，藍海式創(chuàng)新。樂高搞了一個主題公園叫樂高樂園，就像迪士尼一樣在各個國家建設樂高樂園。
除此之外，還有很多花樣繁多的創(chuàng)新，比如轉(zhuǎn)型到教育產(chǎn)業(yè)，拍個電視劇，搞零售連鎖，甚至開發(fā)兒童平板電腦。
反正圍繞孩子學習和娛樂，樂高把當時所有流行的創(chuàng)新觀念和方法，幾乎挨個試了一遍。結(jié)果怎么樣？無一例外，全部失敗了。到2003年年底，樂高很可能會拖欠10億美元的巨額欠款。世界頂級玩具品牌，居然到了快要破產(chǎn)的境地了。
后來樂高是怎么起死回生的呢？很簡單，回歸自己的核心。
一個公司不管走多遠，其實它能做什么，都是由那個最開始的原點決定的。不是說，它不能轉(zhuǎn)型和基因再造，而是說，還原到你發(fā)展的每一步，決定你突破方向的，都是那個原力。只要借助了這個原力，你就有可能比別人做得好。而越做得好，這個原力就會被打磨得更強悍和銳利。原力和公司方向，是一個彼此促成，互相滋養(yǎng)的關系。
比如有記者問美團的創(chuàng)始人王興，說你這業(yè)務到處發(fā)展，又是外賣，又是商旅，又是打車，你有沒有邊界呢？王興回答說，“太多人關注邊界，而不關注核心。萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什么人？給他們提供什么服務？我們就會不斷嘗試各種業(yè)務。”這段話給我啟發(fā)巨大。只要核心的原點不丟，認真培育那個原力的增長，邊界就可以不斷擴大。
我們回到樂高。樂高的原點和獨特性在哪里？其實就是它的拼接技術。
粗看的話，塑料積木的拼接好像沒有什么技術含量。但是能不能做到讓兩塊積木拼接時，需要的力量恰到好處？力量少了拼不上，需要的力量太大，孩子們又無法拆開。這需要達到毫米級的精確程度。樂高每分鐘都生產(chǎn)3萬塊積木，一年生產(chǎn)250億塊積木，這種精確度如何在每一塊積木上始終如一？生產(chǎn)這么多的積木，它們是不是能夠在這周二下午5點準時到達沃爾瑪?shù)膫}庫？還有，不僅要確保積木能夠準時到達，你還要弄清楚最佳的生產(chǎn)地是什么，合理的庫存是多少，合適的采購成本是多少等等。圍繞拼接技術，演化出來的商業(yè)系統(tǒng)和商業(yè)模式的管理，才是樂高這家公司真正的核心競爭力。
正是認識到了這一點，樂高后來又重回了世界第一玩具生產(chǎn)商的寶座。
過去一百年，商業(yè)這個現(xiàn)象演化得極其復雜。我們看到一個人從創(chuàng)業(yè)到成為一個商業(yè)帝國的時間越來越短。此外，還有管理學，有咨詢公司，各種創(chuàng)新學說。這就造成了一個假象，讓我們以為，商業(yè)有無窮無盡的變量，創(chuàng)始人的創(chuàng)造力可以隨意揮灑，什么奇跡都可以創(chuàng)造出來。
但是其實回到真實的商業(yè)世界，不是這樣的。企業(yè)的生存實際上是被嚴格限定在一系列約束條件下的。其中最重要的約束條件，就是企業(yè)的那個能力原點。我再強調(diào)一遍，這個原點不是不能變。而是因為企業(yè)發(fā)展是一個過程。在每一個具體的點上，這個原始能力，都會完成突破，突破之后會被強化。大多數(shù)企業(yè)沒有能力擺脫這個進化的偉大力量。
我們既然說到“進化”這個詞，就不妨拿生物進化來舉例子。在進化論的歷史上，曾經(jīng)有一個疑問，既然生物是進化來的，那為什么我們找不到過渡狀態(tài)的生物。比如，大象鼻子很長，那一定是慢慢進化來的啊。那為什么找不到那種鼻子半長不短的大象呢？對。有一種解釋，和我剛才說的企業(yè)進化的原理是一樣的。最開始的那個基因變異，會因為各種自然選擇的因素被強化。一個特性，要么被強化到可以作為這個物種明顯特征的地步，要么就干脆被淘汰。所以，我們就很少看到物種和物種之間的過渡形態(tài)。
還是回來說商業(yè)。很多創(chuàng)業(yè)者，包括我在內(nèi)都有這樣的體會。看似是企業(yè)在發(fā)展在長大，其實這個長大的過程，總會遇到一個邊界。這個邊界往往不是別的，不是政策環(huán)境，也不是競爭對手，而是創(chuàng)始人的認知邊界。那個最開始的核心“原力“，一旦釋放殆盡，成長也就停止了。
說到這兒，你就明白了，商業(yè)的魅力在哪里。
你在商業(yè)領域里取得的成就，不管是自己創(chuàng)業(yè)，還是加入一家創(chuàng)業(yè)公司，本質(zhì)上都是你認知邊界的外化。它讓你的內(nèi)在能力被呈現(xiàn)，被檢驗，然后有可能被優(yōu)化升級。
說句雞湯啊，一切人類活動，都有可能被一個注重自我提升的人變成一場修行。而所有的修行都需要外在的蒲團。商業(yè)，就是這個時代最有趣的蒲團之一。
從一個最原初的專長開始，利用它，訓練它，呵護它，看著它一點點長大，不偏離它，但是也不任由它止步不前。這才是很多成功公司的底層密碼。
