在企業滿足薪酬體系設計的基礎條件下，人力資源管理者就可以正式著手開展薪酬體系的設計或優化工作了。
一般而言，薪酬體系的設計或優化的第一個關鍵步驟，就是重塑或者構建企業崗位的相對價值體系。
這是因為，按照現代企業人力資源管理的一般性原則，員工的薪酬構成很重要的一部分元素來自于崗位薪酬。而能夠確定員工崗位薪酬的前提，就是員工的崗位以及崗位的相對價值是明確而非混亂的。
人力資源管理者需要意識到，薪酬體系優化的第一個步驟，是至關重要的。包括接下來的薪酬結構和薪酬元素的設計、薪酬總額的確定等等，尚可以在一定程度上有調節的空間，但很顯然，崗位的相對價值決定了員工崗位薪酬的高低，這觸及到的是員工的縱向“自我比較”以及橫向“與他人比較”。
歸結為一點：所謂的薪酬的激勵性、公平性和激勵性，均在此有所體現。
因此，重塑或者構建企業崗位的相對價值體系，這是人力資源管理者開展薪酬體系優化的第一步，也是其所面臨的第一大難題。
而現實的問題是，企業不管運營了多長時間，都會形成一套或許并不完善或者成體系的崗位族。
這樣的崗位族，大概率會出現的問題是并沒有實現崗位的相對價值分布。也就是，有的崗位的薪酬明顯偏高，而另一些崗位的薪酬明顯偏低。這便是人力資源管理者在這個環節要解決的核心問題。
那么，如何解決這一問題呢？我們簡單的歸結為：崗位相對價值評估。
在眾多的管理實踐中，我們可以把崗位相對價值評估簡單歸納為“四步法”。
一是選擇評估工具方法。
開展崗位相對價值評估的工具方法，其實是有很多的。國內外的管理咨詢機構，均有自己的一套評估工具和方法體系，但各有側重。
企業選擇何種工具方法，取決于企業所屬行業的屬性和企業自身文化特征。比如，勞動密集型的行業企業與技術導向型的企業，公眾企業的文化和家族式的企業文化等等，都會對工具方法的選擇產生影響。
我們僅選擇其中一個工具來做示例：
例如，某評估工具，將評估的事項分為三個方面，分別是職責大小、職責范圍和工作復雜程度；再通過分解，設置七個因素，分別為職位影響、監督管理、工作責任、人際交往、知識技能、問題解決和工作環境；進而進一步細分為十六個子因素。各因素設置不同的權重，最終通過評分得到評估結果。
其中，在職位影響因素維度，在評分標準上又有明確的分類：
以此類推。每一維度的因素都有類似的具體的評估標準。評估主體則嚴格按照這樣的標準進行評估打分。
二是分類評估。
所謂的分類評估，其實是分不同人群的評估。一般而言，建議選取三類人群開展評估工作：
第一類是管理咨詢顧問專家。借助豐富的同業企業人力資源管理經驗，管理咨詢顧問專家們足夠了解企業所在行業的特性和崗位價值分布，且作為第三方機構，評估的結論兼具專業性和客觀性。
第二類是行業領域專家。同樣是借助行業領域內專家的經驗，參與評估的過程既能體現專業性也不是公允。行業領域專家的來源，可以是行業協會的專家等。當然，如果是專門邀請專家通過上述工具方法進行集中評分，自然會涉及專家費用的支付；但如果只是通過專家的經驗判斷而得出直接的結論，則另當他論。
第三類是企業內部員工群體。這是最為特殊，也是最有代表性的群體。但人力資源管理者的疑慮也來源于此：員工怎么可以既是裁判員，又是運動員？但從我們的經驗來判斷，如果員工沒有參與崗位相對價值評估，那么對未來薪酬方案的落地實施必然產生或多或少的影響，甚至形成阻力。
我們認為，人力資源管理者完全不必過分憂慮“裁判員運動員”的問題，相反應該看到讓員工參與這一過程的重大意義，這是確保員工內心實現縱向公平和橫向公平的基礎。
回歸專業的視角，人力資源管理者也完全可以把內部員工群體的評估結論，當做是一個“調查問卷”，并試圖從中挖掘員工對所謂的崗位相對價值的判斷。
但也必須明白另一個事實：無論哪一個群體的評估，均帶有主觀的成分。畢竟，工具或方法本身，就已經提供了主觀判斷的視角。
三是統計分析。
通過對上述三類人群的評估結果進行分類統計分析，分別得出各自的結論，即：得出三套崗位相對價值排序的結果。
從崗位相對價值排序的結果可以看到，全公司的崗位按照得分的高低，已經按照降序排列。
接下來的步驟是“分區間、定薪級”。簡單來說就是，根據評估得分，劃定不同的區間，每一個區間對應一個薪酬等級。通過這樣的劃分，我們就基本得出了企業薪酬體系的大致輪廓。
但很顯然，三類人群的評估結果，大概率會存在差異，這樣的差異或大或小。接下來的步驟，就是消除差異的過程。
四是重塑崗位相對價值體系。
有了三類群體的評估結論并非高枕無憂，我們還缺少重要的支撐。因為相對主觀的評估結果（雖然專家的經驗足夠具有說服力），難以讓員工、尤其是那些崗位相對價值調低的員工一致認同。
因此，我們仍然需要尋找客觀的且具有實踐意義的支撐點。而這個支撐點，就是外部對標。
企業人力資源管理者可以借助管理咨詢顧問專家的力量，了解同行業頭部企業的崗位相對價值排序的結論，也可以通過自己在同行業的關系渠道進行了解?？傊?，通過對標同行業優秀企業的崗位相對價值排序，是有效消除評估主觀性的重要途徑。
當然，外部對標是必要條件之一，并非完全的“拿來主義”并形成最終的結論。另一個重要的因素是“結合實際”。我們需要充分尊重企業自身的管理特性和歷史沿革，在本企業的某一些崗位，或許就是要比同行業企業的同崗位要更加重要，這是企業自身的綜合因素所決定的。
通過崗位相對價值評估的“四步法”，基本可以形成企業的新的崗位相對價值體系了。
一旦新的崗位體系在公司上下達成共識，這就是下一步推進實施薪酬結構和薪酬標準改革的重要契機。
