重視貢獻是有效性的關鍵。所謂有效性，表現在以下三個方面：（1）自己的工作，包括工作內容、工作水準及其影響；（2）自己與他人的關系，包括對上司、對同事和對下屬；（3）各項管理手段的運用，例如會議或報告等。

一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構的經營績效負責。

重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產生成果的地方。因此，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織及組織目標的關系。只有這樣，他才會凡事都想到顧客、服務對象和病人。事實上一個組織之所以存在，不論其產品是商品、是政府的服務，還是健康醫療服務，最終目的總是為了顧客、為了服務對象，或為了病人。因此，重視貢獻的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同。

但不管怎樣，如果連管理者自己都弄不清楚應有什么直接成果，那就別想有任何成果了。

卓有成效的管理者都懂得這一點，因為他們都有想把工作干得更好的心理動力，總想了解別人需要什么、發現了什么以及能理解些什么。他們會向機構內部人員（包括他們的上司、下屬，特別是其他部門的同事）提出這樣的問題：“為便于你為機構做出貢獻，你需要我做些什么貢獻？需要我在什么時候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻？”

有效的人際關系，有下列四項基本要求。而著眼于貢獻，正可滿足這些條件：?互相溝通；?團隊合作；?自我發展；?培養他人。

我們都有這樣的經驗：由下屬自己設定的目標，往往會出乎主管的意料之外。換言之，主管和下屬看問題的角度往往極不相同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔責任，他們的所見所聞，所看到的客觀現實、機會和需要，也越與他們的主管不同。下屬的結論和主管的期望往往是明顯對立的。

信息處理自動化程度越高，我們越需要去創造機會進行有效的溝通。

尋求自我發展。這樣的管理者設定的標準，一定不是他個人認定的標準，而是以任務需求為基礎的標準。而且，他設定的標準，一般來說要求很高，是高度的期望，是遠大的目標，是具有重大沖擊力的工作。關于自我發展，我們所知的還很有限。但是我們可以斷言：一般人都是根據自己設定的目標和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們自己認為應有怎樣的成就，就會有怎樣的成長。如果他們對自己的要求不嚴，就只能原地踏步，不會有任何發展。反之，如果對自己要求很高，他們就一定能成長為杰出的人物，而所費的工夫也不見得比那些沒出息的人更多。

重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂麻似的事務中理出輕重緩急來。重視貢獻是一項組織的原則，使管理者能掌握各項工作的關聯性。

總之，重視貢獻，就是重視有效性。