(在《管理培訓生項目怎么玩？（上）》和《管理培訓生項目怎么玩（中）》兩篇文章里，我們幫大偉捋了捋管培生們經歷的“選拔、培訓、培養、定崗”四個階段的后三個階段，今天我們來聊聊“選拔”階段）
我拿出一張新的白紙，鋪開，開始寫寫畫畫：“大偉，咱們已經從后往前聊過了定崗、培養、培訓三個階段，現在就在把選拔這塊兒說一說。”
大偉搔了搔頭皮，有點疑惑，“說實話，我沒太想明白怎么你能把管理培訓生項目最后留不下人，和選拔能連起來。按說這塊兒不會有問題啊！都是認認真真選了最好的那些大學生~”
“那你們怎么定義了最好的大學生？或者說，你們都是怎么選拔的？”
“專業課成績優秀，這說明他們的學習能力比較不錯；還必須有過優秀的學生社團經歷，代表他們有過良好的綜合素質和基本的管理潛質。有點特長就更好了，說明人才的多元化綜合素質。”
“那我問你個尖銳的問題——這些素質高，和他們能夠成為優秀的初級管理者有什么關系？”
“那這么高的素質，正是說明他們是人群中最優秀的一批人，那么成為初級管理者最好選擇優秀的人啊！”
“你這是學而優則仕的路子，其實還是野蠻選拔和讓他們自行成長，你能想到綜合能力強，為什么就能應該成為初級管理者？”
“這……”大偉沒話了。
“或者我換個問題：你們企業的做的還不錯的初級管理者們，應屆生入職時是否都像管培生一樣出類拔萃？——這里不說的那些創業元老，而是說在企業發展過程中涌現出來的新生代初級管理者。公司的領導力培訓也是你做，這一點你應該知道。”
大偉想了想，“好像還真不多。很多應屆生時也就還不錯，但是也就僅僅是不錯了，沒有多么突出的耀眼情況，起碼我沒有體會。”
“那他們為什么能夠成為還不錯的管理者？”
“比較適應我們公司，上手快，腦子也靈活，守規矩的時候也有新點子，所以業務上成長的不錯，領導一般就容易注意到。”
“那他們是業務最強的么？”
“不一定，有些也只是業務不錯的，但是綜合表現好，處理的比較合乎我們公司風格，所以得到的機會多。”
“所以選拔時的第一根源就出來了——候選人和你們公司的企業文化得合得來，也就是所謂三觀合得來。”
大偉招牌性地摸摸下巴，“有點意思！好像是這么回事。那么說我們招聘管培生時，重點不應該放在綜合素質最優上，而是放在風格合乎我們企業上。”
“對！人才其實不是企業最重要的資產，放對了位置的人才才是。管培生也是一樣的道理，風格不合得來，再優秀也不是最合適的選擇。”
“那所以在校招時，我們不應該僅僅宣傳企業有多高大上，更應該突出我們公司的特色，按照我們真正的風格來展示我們公司，這樣大學生投簡歷時往往也會自己考慮，來應聘的也大致能判斷自己喜歡這個風格，這樣雙方都更有針對性吧？”
“招聘上的事兒我不熟，但是我覺得這個針對性未必，畢竟大學里面學生們接觸社會總是有限的，另外雖然創新創業這幾年比較火，但是很多學校的就業壓力依然存在，大學生們投簡歷時未必不會廣撒網。但是你這么做肯定沒問題，導向是對的，但是未必能有多明顯的效果——畢竟是雙方的事兒，你沒法控制應聘者們。其實我的建議是校招時盡量安排你們還不錯的初級管理者中是這個學校的畢業生的那些人參與宣講和面試，這樣一方面老校友親子現身說話，無論從應聘者數量還是學校關系上都會更好處理一些，另外就是這些人選師弟師妹，容易選擇和他合拍子對眼緣。既然他能夠和你們公司合拍子對眼緣從而更好地發展，那么和他合拍子對眼緣的往往也比其他的應聘者更有可能在你們企業有良好表現。并且……”
大偉接過了話頭，“并且他們作為初級管理者，總能在后續環節與這些管培生接觸，培養和留用也就更加順暢和有針對一些。”
我點點頭，“是這么個理。話說說了三篇了，管培生這個話題的根源其實基本說透了。大偉你還記的都是什么吧？”
大偉：“必須記得啊！管培生在企業里面從初到最終，一般經歷選拔、培訓、培養、定崗四個階段。
選拔階段，重點在于其個人風格和價值觀和我們公司的企業文化是否合得來。在執行上則優先拍公司現有管理人員中的校友們去對應學校參與面試。
培訓階段，重點在于讓管培生們在行動中體驗企業文化，在執行上用游泳式的實際場景學習方法、老員工現身說話的傳遞方式促進管培生自我體驗、自我總結。
培養階段，重點在于內容明確，與這些管培生未來要從事的業務工作內容相關性強，不能泛泛而培訓、輪崗，執行上則是以用人崗位高一到兩級的管理者作為導師，并且以管培生定期集中向高層匯報的方式確保各方面的培養工作不松懈，保證培訓的效果和針對性。
定崗階段，僅僅是結尾收成了，它是選拔、培訓、培養的目標，那三步的核心執行內容，都應該和定崗的崗位相關聯，所以定崗的崗位不是臨時騰空出來，而是早有方向才行。”
我給大偉的杯子續上水：“所以管培生這項目就和其他的人才培養項目一樣，不是那么容易做的啊”
——————管培生三部曲全文完——————
