主講人：樊登

前央視主持人

樊登讀書會創始人

? ? ? ? 你有沒有遇到這種情況，工作交待下去了，結果幾天沒有進展，你忍不住去問他，他說：“啊，我忘了”；或者“你沒說讓我匯報啊”，接著聊著聊著，你更生氣了，“你膽夠大的啊，不問我你都私自做主了”。此時，你會不會覺得這一屆的員工是我帶過的最差的一屆？執行能力怎么都這么差呢？

? ? ? ? 那么，什么是“執行力”？樊登老師告訴我們，“執行力”就是個偽命題，管理學里面根本就沒有“執行力”這一說，這個說法就像“脂肪肝”，這是醫院跟藥廠利益下的產物。那么員工執行能力比較差怎么辦，樊登老師告訴我們，所謂下屬的執行力就是領導者的領導力（注：這個說法倒是有點像潤總講的“行有不得，反求諸己”）。

? ? ? 再回到剛才的例子，這個事情如果發生的日本會怎么樣呢？

老板說：“山田君，我們需要做一件事，balabala……，聽明白了嗎，請重復一遍”

山田君：“嗨，balabala……，那我現在去了啊？”

老板說：“來來來，回來回來，你覺得這件工作的目的是什么？”

山田君：“做成了這件事，我們就可以balalbala……，那我走了??？”

老板說：“別急，回來，做這件事的時候，出現了意外，你覺得哪些事情，你可以自己做主，哪些事情需要匯報？”

山田君：“我覺得balabala……，可以了嗎？”

老板說：“等會，假如這件事，全權交給你負責，你會怎么做？”

山田君：“bala……，這次可以走了嗎？”

老板說：“好，你去吧”

? ? ? ? 同樣的情形，中國老板則看重下屬要有眼色，對于工作的安排，講完一遍后，下屬再問，老板可能會說：“不要讓我再說第二遍?！?/p>

? ? ? ? 那么請問，兩種情形，你覺得同樣做為下屬誰能執行的更好？可能你會覺得小日本太TMD啰嗦了，但不可否認日本領導凡事交待5遍的管理方法使工作完成的更好。

? ? ? ? 關于領導力，有多種流派，樊登老師認為，每個管理者手中都有兩個工具，一個叫管理，一個叫領導（注：有點像潤總講的壓力型工具跟動力型工具）。

? ? ? ? 管理與領導這兩個工具最根本的區別是：管理的核心驅動力，內心是靠“怕”來驅動的，無論是KPI指標的考核，還是做錯了事需要罰款的這種企業文化，都需要有一個“怕”作為內心的核心驅動力。但現在你發現，員工越來越來難管了，因為大量的團隊都感覺員工不再怕我們了。

? ? ? ? 那為什么員工不再像前些年一樣怕老板了呢？樊登老師認為，是因為互聯網放大了每人的能力。當互聯網放大了每一個個人的能力以后，你希望員工像早些年一樣天天唯領導馬首是瞻，領導只需要制作相應的考核制度和指標，就能夠管好員工的行為，這就變得越來越困難了。現在企業招人，你肯付多少錢的工資，8K、10K多嗎？現在做E代駕都有18K，員工根本不怕你開除他，他反倒希望你開除了，賠點錢，他再去找工作。

? ? ? ? 那么是不是這樣下去，員工就沒法管了呢？也不是，你會發現有大量的公司其實管的也蠻好的，尤其是很多年輕人居多的，像華為、京東、阿里巴巴、樊登讀書會，這些公司都是年輕人，但是管的也很不錯，原因是什么呢？這就是領導力在這里面發揮了巨大的作用。樊登老師講到，他公司一位剛畢業不及的一位94年女孩，獨自一人就在上海組織了一個千人大會，甚至邀請了崔永元等等大咖，大會獲得空前成功，品牌也得到了宣傳，最讓人詫異的事，這么大的一件事，他們的副總裁都不知道，也就是這件事，她甚至都沒找副總裁要資源就獨自一人把事辦成了。

? ? ? ? 領導和管理最根本的區別就在于，領導的核心驅動力并不是怕，而是尊敬和信任。

? ? ? ? 那么如何打造團隊之間的尊敬與信任呢？

? ? ? ? 樊登老師講，要向游戲學習，提出“游戲改變領導力”。

? ? ? 任何一個事情是否是一個游戲，要符合下面四個原則：

? ? ? 第一原則是要有宏大的目標。你會發現我們小時候就算打超級瑪麗，我們的目標也是要救公主，然后每個游戲一定要有一個宏大的目標，而這個宏大的目標就是給你一個代入感，會讓你覺得自己做的這個事情特別棒，就像魔獸，你要帶領你的部落去抵御外敵，這種宏的目標特別棒的。所以，你有沒有試過，給你的團隊的人一個宏大的目標，還是大家 每天來上班只是為了養家糊口，這個感覺是完全不同的。所有的這些指數型公司，所有的獨角獸公司都有一個特別夸張和離譜的目標，這就是游戲的第一個特征目的。講到這樣，樊登老師講了幾個例子，當初的Paypal的愿景就是為了解決第三世界人民一直陷于貧窮的現狀，在公司設立一個大大的顯示屏，每增加一名用戶，指數跳一下，他稱這個為統治世界指數，結果全公司上下干勁十足，甚至后來從Paypal出來的人創立了一系列優秀的公司。樊登老師在樊登讀書會，也做了一件同樣的事情，他給公司設立的愿景是“讓3億人養成讀書習慣”，在公司也掛了一個大大的顯示屏，他稱這個指數為“影響中國”指數，結果公司的員工，連加班費都不要也要加班加點干，樊登老師甚至為了讓他們下班，都說他們在浪費公司電。其實這個愿景的設立，就是符合馬斯洛需求理論中自我實現這一層最高需求。我們常規的理解就是，要滿足了生存、安全、社會需要、尊重需要后才會到自我實現，樊登老師說，這種理解是不對的，每一層的需求，人們都是同時需要的，否則就無法解釋焦裕祿這個人，他胃疼的用桌子角抵著也在堅持工作；人們只有在上層獲得不了的情況下，才會在下層不斷索取，通過加工資，升職的方式來激勵自己；樊登講，在樊登讀書會，他經常要求CFO給員工發獎金，甚至要求員工有想法及時提，公司提供資源幫他們實現。

? ? ? 第二個原則就是規矩一定要清晰。比如優步這樣的公司，一個司機每月的收入，跟他的領導是沒有關系的，他不需要討好任何一個派單員，因為根本沒有派單員，它的一切規矩都是圍繞著算法展開的，而這個算法其實就是游戲的規則。而反過來，很多團隊大家覺得沒勁的原因是領導總變，你做的好不好不重要，你跟領導的關系或者領導對你的看法才重要。就像四個人打麻將，規矩不定下來，每個人打自各的地方規矩，那就沒法玩；你掏把槍放在桌子上，打個6餅，那以后就不帶你玩了。韓都之舍的成功，就源于一個簡單的原則，那就是你前次的銷量*0.7，就是你下次的進貨量。通過這樣一個簡單的原則，趙迎光從韓國代理了200個服裝品牌，從大學畢業生中挑選人才，組成一個由產品設計、銷售運營、庫存管理的3人小組，讓他們從200個人品牌中挑選一個來代理，給10W的發展基金，按上述公式來運營，直到錢全部用完；就是這么一個簡單的原則，促始了韓都衣舍的成功。

? ? ? ? 第三個原則是即時反饋。你會發現打游戲的時候，幾乎每隔幾秒鐘就會給你撿一個寶貝，每隔幾秒鐘讓你得一個勛章，這都是即時反饋的方法。當我們給大家的反饋的頻率太低的時候，你會發現大家慢慢就沒勁了。樊登老師講到，樊登讀書會創立后，就開始不斷的開分銷代理。一次給20個代理商，讓他們去發展，去提意見，慢慢有了現在的樣子。而現在很多創業者愿意干苦活，不斷去升級產品，但就是不愿意干收獲的事，產品自己做的很好，就是不愿意去賣，產品不賣，就不能搜集真正用戶的需求，往往這樣的公司，就很難跨越死亡之井。樊登講到，自己在廣東投資了一家自動炒菜鍋的團隊，產品已經打磨了一年了，去年的版本自己家就用的非常好，但直到現在也沒在市場上賣。上次去問創始人，說賣的怎么樣了，創始人說，他們準備給鍋上加些盲文，這樣盲文在家也能炒鍋了，樊登生氣的說，哪個家庭會瘋到讓一個盲人來炒菜？其實這個原則，也是符合潤總講到的“最小可用品”邏輯，小步快跑，不斷迭代。

? ? ? ? 最后一條很重要，叫做自愿參與。我想大家可以捫心自問一下，我們是自愿來上班的，還是為生活所迫而來的。怎么樣才能夠讓員做到自愿來上班呢？你得把員工和你自己視作是一個聯盟，包括離職的員工你都希望他能夠發展的更好（注：可建立前員工聯盟），這時候員工才會考慮到我今天來這里工作，那么五年以后當我離開這個地方的時候，我自己會成為一個什么樣的人，這是他的目標。所以當用這樣的方法把公司的目標和員工的個人目標統一在一起的時候，你會發現就比較容易讓員工自愿來上班。偉大的管理學大師彼得德魯克說，“管理是激發每個人的善意”！

? ? ? ? 攀登老師講到，獲得領導力的另一個方法，就是做開自己在“溝通視窗”中的公開象限，通過自我揭示的途徑，比如演講、寫文章，將隱私象限的內部變成公開象限；比如馬云擅長演講，任正非不擅長演講但擅長寫作。利用每次與他人爭吵的機會，將盲點象限變成公開象限。樊登老師有次跟妻人吵架，妻子說他刻薄、喜歡挖苦人，他自己都不信，說怎么可能，我可是學佛的，讀金剛經的。事后，碰到一朋友，想起這事，問道，我是這樣的人嗎？朋友看他很嚴肅，然后一本正經的說，“其實這事，你不用往心里去，我們都習慣了”。

? ? ? ? 課程的最后，樊登老師提到了領導者、管理者與執行者的區別。領導者就是創造團隊氛圍、創造激勵機制，比如李玉龍；管理者是要讓別人做事的，算投入產出比的，比如李剛；執行者則是給出結果的人。但這三點在一個人身上并不是完全孤立的，在組織中的任何人，都是三者的結合體，要多領導，適量用管理。