我在2005年接受了TTT Master Trainer的認證，至今已經12年。

近年來，隨著企業對TTT（培訓師培訓）的需求越來越大，我開始意識到，我學到了一項如此重要的技能。

曾經有一位企業大學的高管說，他感覺今后所有的培訓都將是TTT（培訓師培訓），因為無論是師傅帶徒弟，領導管下屬，服務提升、營銷業績，歸根到底都需要培訓師技巧。他用的“所有”這個詞，似乎瞬間將比例提到100%，這讓我心里一驚。

前幾日與一個客戶探討2017年的內訓師團隊培養方案，她一直笑稱自己在培訓管理上屬于理想主義者，不滿足于兵來將擋、水來土掩的靈活，更追求高瞻遠矚的完美。雖然也許并沒有真正的完美，但這種理想主義，卻促使她和她的團隊不斷思考和探索內訓師發展之路。

這次溝通對我啟發很大，在這里將部分內容整理出來，由于我所接觸的大多是金融服務業，行業特點明顯，仍希望供企業管理者、內訓師們借鑒參考。

01

企業先天基因

決定了內訓師是否重要

我所接觸到的企業，幾乎無一例外的組建了內訓師團隊。

然而內訓師們真的在發揮這種“內生力量”嗎？這就得看看企業基因是否有“內生力量”這個染色體。

信用卡現在幾乎人人都有，它是一種快速迭代的產品，你辦的可能是汽車卡，她辦的是攜程卡，過了幾年你可能注銷了汽車卡，重新辦了星巴克聯名卡……

某銀行的信用卡品種多、覆蓋面廣、市場反饋好，他們的員工對自己的信用卡產品特別自信，因為他們不是簡單模仿市面上的他行卡種，而是自己通過對市場的調研、對客戶的研究，來推出每一個新卡種。

正是因為該行信用卡業務的獨特性，很難從外部獲取培訓資源，因此必須要發展自己的內訓師團隊，來總結提煉出自己的信用卡產品知識，傳遞給員工成為銷售技能，從而轉化成商業成果，這是一個非常明顯的需求。

因此這種“內生力量”的基因，決定了他們的內訓師團隊極為重要。

我所遇見的內訓師們，待遇也各不相同：有的培訓結束之后根本沒課可上；有的卻專門被安排多少天工作時間來完成內訓轉化，還享受培訓津貼，培訓評估成績被列入績效考核，同等情況下優先考慮提升……仔細想來，這都和企業基因有關。

02

企業發展階段

決定了內訓師如何培養

在企業的不同發展階段，內訓師的培養土壤是完全不同的。

例如在企業的初創期、擴張期，常常需要應接不暇地解決各種問題，沒有時間、也沒有精力來反思，因此無暇去做內訓師團隊培養。

一旦企業遇上發展瓶頸期，這往往是內訓師團隊發展的契機。

例如，前幾年由于某個地區出現了經濟崩盤，同時銀監會停止審批新網點，某地方銀行持續了幾年的快速擴張期戛然而止，業績受到很大影響，為了突破業績發展的瓶頸，開始引入咨詢公司。

根據自己的經濟實力，咨詢項目小則幾十萬，大到幾百萬。

做咨詢項目是個無比折騰的過程，折騰完了，更崩潰的是，咨詢公司一走，立刻打回原形，原來是怎樣還是怎樣。為什么呢？百思不得其解。

既然外求無效，便轉為內求。

然后企業又進入了下一步探索期，靜下心來看看自己到底有些什么積累，哪些是值得傳承的。在這種情況下，內訓師團隊應運而生。

當看到內訓師的培養計劃發出來，大部分報名的都是有著強烈自我發展意愿的員工，因為內訓師培養項目在真正為企業創造價值之前，首先是員工個人能力受益。

事實也是這樣，內訓師團隊建設的第一年，課程往往聚焦內訓師在個人表達呈現方面的訓練，幫助提煉個人經驗。內訓師項目中涌現出很多優秀的個人，獲得各種發展機遇。

但是如果內訓師項目只培養了個人，而未對組織產生價值，這個項目顯然是無法交代的。

于是，內訓師團隊建設的第二年，往往開始探索組織經驗的提煉。這時會想辦法邀請業務部門老大參與到內訓師項目中來，貢獻想法和建議，從部門和條線開始著手整理組織經驗，希望內訓師團隊能夠幫到業務部門績效提升，從而更加凸顯內訓師項目的價值。

第三年，進一步探索內訓師團隊發展，似乎既要提煉組織經驗，又要發展員工個人能力。

于是內訓師項目開始趨于成熟，設計也復雜有趣多了，例如：

第一階段：通過各種形式，篩選真正有意愿有能力的內訓師人選；

第二階段：以業務為單位，以課程為單位，來打磨精品課程，有時會以課程開發或者課程大賽的形式來進行。這一階段以內容為主，暫時忽略人的表現力，因為一個課程出來是希望復制給多個內訓師的；

第三階段：同時聚焦業務內容，更聚焦人的表現，既出人，又出課。往往會組織講師大賽，真正達到組織經驗傳遞和人才培養的目的。

03

內訓需求大小

決定了內訓師貢獻的價值大小

內訓師團隊建設不是一朝一夕所能打造，花去的物力、財力、時間不計其數，那如何才能真正地發揮作用，產生價值呢？

內訓需求越大，復制和傳播越有意義，內訓師越能貢獻價值。

例如保險行業的培訓一直做得很好，這里面有個很重要的需求就是保險從業人數眾多，產品迭代快，業績導向明顯，反過來促使內訓師團隊生生不息。

大多數銀行在做轉型輔導時，一開始都借助于外力，一兩年之后，在合作中總結出經驗教訓來，便也開始把方法技術內化給內訓師們。

然而真正要把內訓師用好，需要做各方面的協調，例如工作時間調整、匹配額外的人手、相應的津貼、制度、及時的跟進和幫助等等。

無論是企業的培訓部門還是企業大學，都希望真正地助力企業發展，成為幫助掙錢的部門，而非只是花錢的部門。

這個角色轉換是一個長期的、痛苦的、探索的過程，而內訓師團隊建設項目正是一個非常有價值的探索，在幫助企業創造價值的過程中，不斷體現自己的價值。

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