一個科學的OKR的指標是怎么產生的？也就是說如何開一個OKR的會議？
首先，參與會議的人不宜過多，會議由首席執行官發起，高層管理人員都應該參與，會議過程中禁止攜帶手機和電腦，這樣會讓大家快速地進入狀態，并且集中注意力。
有很多人說得拿手機記一下，或者我得拿手機計數，抱歉，你記在紙上進來，不要把它帶到會場里邊來。因為一個人看手機的樣子，都會影響到別人，這一點很重要。所以我經常聽到很多人說我在記筆記，我拿手機記筆記，但是你看手機的樣子，就影響了整個會議的氛圍，所以開這種會議的時候，手機跟電腦不要帶進來，用筆。寫好你想要發言的內容，還有具體的數字什么的。
會議開始前幾天就應該向全體員工征詢意見，讓他們思考公司近期應該聚焦的目標，讓員工都可以思考。如果是大公司的話，那就是關鍵的那些管理者，這幾十個人都需要去思考這個問題。
請務必給他們這樣的一個窗口，只需要有一天時間就夠了，千萬不要放慢節奏！對于一家忙碌的公司來講，拖延的事情永遠都不會完成。就給他們一天時間，讓一天時間之內去思考：我們公司近期應該推進的一個最重要的目標到底是什么？
第二步，找一個人，可以是顧問或者是任命一個部門經理，收集最受歡迎的建議。
然后作者建議你準備大致4.5個小時來開會，兩個小時是一個環節，中間留30分鐘休息。4.5小時，也就半天時間，每個高管都需要準備一兩個目標帶到會議上。
接著先把員工最認同的目標寫在便利貼上，就是高管從部門那兒收起來很多目標，這個目標是來自于他們跟員工的溝通。
接下來把這些便利貼全部都貼在墻上，這時候你會想象，墻上貼了五顏六色很多個便利貼，然后全體把這些內容集體過一遍，剔除重復的，看看大家有沒有特別關心的事情，把類似的目標合并到一起，最終通過投票把目標減少到三個。
討論、辯論、爭論、投票，然后做決定。接下來的環節就是動員所有的參會高管自由列舉他們想到的、所有能夠衡量這些目標的指標。
就是我們通過投票所獲得的，是這一個季度里邊我們最需要去推進的那一件大事，也就是我們OKR里的objective，接下來我們再充分地發言，討論衡量這個objective是否達成的關鍵結果，然后把它列下來。
這實際上就是我們所說的自由列舉和頭腦風暴的過程，就是如果我們能夠充分地使用頭腦風暴，你就能夠知道頭腦風暴應該怎么做——在這個過程當中，充分地激發大家大量地發言，每個人都能夠講出自己的觀點和想法。
不要過多地去批評和評價，我們只需要去看是否能夠合并，是否能夠把一樣的剔除，慢慢地你會發現，團隊的目標其實會聚焦在一起的。這時候通過投票獲得我們這個季度最重要的OKR，這就是我們接下來這一個季度里邊最重要的事情。
在這個過程當中CEO當然能夠發揮很大的作用，因為CEO是主導這個會議的人，CEO也應該是對這個公司最了解的人，我覺得很難說這個團隊投出來的票跟CEO想的完全不一樣，如果團隊投的票跟CEO想的完全不一樣，出現了很大的分歧那可能雙方都需要檢討，到底是哪兒出了問題。
實際上我覺得公司里的人如果能夠透明開放地溝通的話，大家是能夠知道公司目前最重要的事情到底是什么的，不要貪心，然后選出一個能夠令公司長足進步的指標。就比如說剛剛我們講這個TeaBee公司所選的那個目標，看起來只有一個目標，但這個目標做下來，需要大量的事情的支撐。
就好像TeaBee公司的OKR說：“向餐廳供應商證明我們所提供的優質茶葉的價值。”
這個聽起來只有這么一件事，但是用一個季度的時間如果要能夠證明這一件事的話，這其實需要做特別多的事你的產品質量、你的訂貨系統、你的銷售人員的搭配以及你整個銷售團隊的成熟，都在這里邊，所以大家千萬不要貪心，找出一個能夠給公司帶來質的變化的這么一個OKR的目標，這是非常重要的一件事。
