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我們今天繼續探討關于領導力的話題，前面我用了幾篇文章的篇幅跟大家探討了關于如何培養骨干員工的話題，接下來我將與大家探討的是關于負責人的培養方法。在這里的負責人并不是我們之前討論過的普通員工或者是骨干員工了，在這里的負責人指的是經過公司正式任命的部門主管、工廠里的班組長等，這些負責人具備完成所負責工作所需的相關專業知識與技能，正處于由骨干員工成長為正式管理者的過渡期。從這個角度上來說，負責人與骨干員工、普通員工的培養方法就有很大不同。

負責人處于由骨干員工向正式管理者的過渡期，或早或晚他們都會成長為正式的管理者，在這個期間，作為領導者，我們首先要培養負責人建立的就是他跟自己團隊之間建立信任的能力。

首先，作為領導者要先了解負責人與其下屬之間的信任程度。

領導者培養負責人為什么要從培養負責人建立信任能力入手呢？因為信任是以團隊形式開展工作的基礎，如果負責人沒有獲取其下屬應有的信任的話，那對團隊工作的開展及團隊績效都有極大的影響。

領導者要想培養負責人建立信任能力要先從了解負責人與其下屬之間的信任程度入手。首選的做法是直接與該負責人的下屬直接溝通、接觸，來獲取一手的資料確認負責人與下屬之間的信任程度。領導者千萬不要采取只通過負責人來取得與其下屬接觸的形式，這樣獲取的信息一個是間接的，一個很可能是無法反應實際情況的。

作為領導者我們不僅要傾聽還要觀察負責人在團隊工作中的真實表現，在與其直接下屬溝通的時候要態度真誠，可以用閑聊的語氣了解團隊真實的工作狀態。通過這種了解，領導者可以找到負責人在什么地方可以改進，領導者可以單獨提點、指導；但是如果領導者在溝通過程中發現負責人的人品有問題，那這種負責人就不能在晉升到管理者的名單里。

作為領導者我們可以跟負責人的直接下屬通過直接溝通或觀察以下幾點：

1、該負責人是否以團隊領導的姿態帶領大家一起工作；

2、該負責人在工作中是否愿意傾聽下屬的真實想法；

3、該負責人在下屬遇到困難的時候是否愿意加以指導或直接予以幫助；

4、該負責人在下屬面前的態度和在其領導面前的態度是否有明顯的區別；

5、該負責人在給下屬布置任務的時候是否真的為下屬成長考慮；

6、該負責人是否把臟活、累活推給下屬做，而把輕松的工作留給自己；

7、該負責人在團隊問責時是否敢于承擔責任；

8、該負責人是否有把下屬的功勞據為己有的情況。

其次，通過負責人行為辨識，領導者可以確定哪些負責人是可以培養的。

如果領導者在與負責人的直接下屬進行語言上的溝通及側面觀察時了解到負責人有以下情況，那說明這些負責人是不必進一步培養的：

1、奧斯卡欠“小金人”型：在團隊工作態度是兩張皮——在下屬面與上司面前判若兩人，在下屬面前咄咄逼人、傲慢粗暴，而在上司面前表現地謙虛謹慎，這種負責人把職場當片場，戴著假面具，把“兩面人”演繹地入骨三分。

2、“截胡”型負責人：所謂“截胡”，就是把原本屬于下屬的功勞毫無顧忌地據為己有，這種負責人為什么敢于“截胡”？這種負責人就是利用了組織的層級優勢，借助工作匯報的時候，負責人可以直接面對自己的領導，而負責人的下屬在匯報及工作推進中無緣接觸自己領導的優勢，所以才會心安理得的“截胡”。

3、“甩鍋”型負責人：所謂“甩鍋”，在這里并不是指其他團隊或個人把一定的責任推卸給該負責人領導的團隊，而是當該負責人帶領的團隊遇到問題或上級追責時，負責人把下屬推出來做“背鍋俠”或“擋箭牌”，目的只有一個，就是確保負責人自己“不擔負任何責任”。

4、“自私”型負責人：這種負責人一切的決策都是以是否有利于自己做出，而絲毫不考慮、關心下屬的成長，這種負責人根本不會花費時間去培養下屬，他們擔心自己的下屬成長起來之后對自己造成威脅。

5、“旁觀”型負責人：這種負責人在下屬遇到十萬火急的情況的時候絕對采用“那是你的問題”的方式答復，采取“做壁上觀”對下屬的十萬火急“視而不見”，絕對不會幫助下屬渡過難關。

以上這幾種負責人在現實工作中都是我觀察到或者是遇到過的，他們是絕對得不到下屬的信任與支持的，這種負責人不是能力或經驗有問題，而是人品有問題，這種負責人在領導者的眼中應該列為不得晉升到管理者之列的。

最后，及時提醒糾正行為，促進負責人與下屬建立信任。

當領導者與負責人下屬溝通的時候發現影響負責人與下屬之間信任的不是人品瑕疵，而是一些不當行為，領導者就要加以指導。

比如，當領導者在與負責人的下屬溝通了解到負責人在下屬遇到問題時，欠缺耐心，指導完一遍，當下屬還沒有領會意圖時，就不愿意做繼續的輔導之時，作為領導者我們就要直接指出，負責人對待下屬的時候一定要有耐心——領導者要告訴負責人，如果負責人指導完下屬時發現下屬沒有領會，負責人要反思是否自己表達方式有問題，下屬沒有聽懂，那就采取下屬可以接受的表達方式，目的就是幫助下屬順利完成自己的工作。

再比如，當領導者與負責人的下屬溝通了解到負責人在給下屬分配任務時，都是下屬做過的工作任務，下屬認為是負責人不信任下屬的工作能力，不敢讓下屬大膽嘗試新任務。領導者就要告訴負責人，在工作中快速培養下屬提升自身能力不是讓他們做他們做過的事情，而是要放手讓他們做他們沒有做過的事情。有的時候負責人不敢放手的原因不是對下屬的不信任，而是出于對下屬的過度保護或怕麻煩的心理，寧愿把復雜的工作留給負責人自己做也不要愿意讓下屬去做，這時候領導者就要單獨的跟負責人交流，指出負責人的過度保護或者是怕麻煩的心理都是對下屬成長沒有好處的，并要告知其培養下屬的意義與途徑。

當領導者與負責人下屬溝通時發現負責人的問題，選擇對負責人指導的時候要切記采用單獨面談的方式提醒他，發現一個錯誤就要及時糾正，而且領導者要做好反復糾正的思想準備，因為一個人的行為糾正起來不是一次兩次就能有效果的，而是要有一個過程。

Tips1：領導者通過對負責人與下屬之間的信任調查，可以查知負責人是否已經與下屬建立起來應有的信任，如果沒有建立起信任，我們就要分析原因，如果是人品有問題，那這種負責人就沒有機會進一步晉升到管理崗位，如果只是因為相關經驗不足而導致的行為不當，那做領導的就要耐心反復的對其不當行為進行糾正，培養負責人提升與下屬建立信任的能力的同時，在間接上也培養了負責人的領導力。

Tips2：如果你現在正處于執行層面，你的負責人屬于我文中提到的那幾種人品有問題的責任人，那你就要注意這種上司是不值得追隨的，不要把個人成長的希望寄托在這種負責人身上，而且要防備這種上司把你當他晉升的“犧牲品”。