美國管理學大師彼得.德魯克曾說過：“依賴天才或超人管理的機構都沒有可能存續(xù)。只有凝聚了所有普通人之力，公司組織才能運營良好”。這位來自資本主義國家的老美我想他應該沒學過馬克思主義哲學，但是他的觀點卻與馬克思主義哲學的觀點不謀而合。馬哲中認為：人民群眾是歷史的真正主人和創(chuàng)造者，在歷史發(fā)展中起決定作用。而偉人只能在肯定人民群眾是歷史的創(chuàng)造者的前提下，對歷史改革有助推作用。 也就說偉人只能促進歷史發(fā)展，但不能改變歷史的趨勢。同樣在企業(yè)中也是如此，一個優(yōu)秀的企業(yè)家也許能夠帶領企業(yè)進入一段黃金時期，但是如果不依靠所有普通人之力，這個企業(yè)只會曇花一現。
為什么依賴天才或超人管理的機構都沒有可能存續(xù)?為什么只有凝聚所有普通人之力，公司組織才能運營良好？
要弄清楚這兩個問題,我們需要先了解企業(yè)運營管理的目的。從字面上理解，運者運動、運轉也，營者籌劃、管理也。運營就是對企業(yè)的運轉過程進行籌劃、管理。企業(yè)的運轉過程為什么需要籌劃管理？如果企業(yè)能夠像地球那樣，自從宇宙大爆炸起就一直本本分分的圍繞太陽公轉，億萬年不變，我想也不需要我們去對其運轉過程進行管理。相比于單純的太空環(huán)境，我們的企業(yè)所面臨的是變化莫測、朝生夕死的運轉環(huán)境。所以企業(yè)運營的目的是應對這個不可預知的經營環(huán)境，更確切的說是應對企業(yè)經營過程中遇到的各種難以預知的變化。
正如杰弗瑞所說的，企業(yè)的復雜性與運營企業(yè)的人一樣不可預知。既然不可預知,那么就需要公司去適應---永遠都要去適應。具備適應性就意味著公司所有階層和部門都要具備適應能力,從生產到銷售、技術，直至到最單純、最基本的作業(yè)流程，那么誰又能夠比日常流程操作工更懂得如何做出調整呢？當然不是某些設計流程但從未使用過的專家們，自然也不是按照專家腳本行事的管理者，我們能依靠的只有變化發(fā)生一線的見證者---日常流程操作工。這就不難看出為什么依賴天才或超人管理的機構都沒有可能存續(xù)，也不難看出只有凝聚了所有普通人之力，公司組織才能運營良好。
適應能力要求企業(yè)各級、各部門所有員工都對部門流程有深刻的認識，并且能夠領會到變化并做出適當反應。要做到這一點，必須永不停歇地對所有人進行培訓，賦予他們思考的權利，而不是把員工當作遵守規(guī)定的機器來看待。
很多國內企業(yè)在這個問題上的做法是典型的因噎廢食。他們要求一線員工只要像機器一樣遵守工程師等制定的規(guī)定、標準即可，無需有太多自己的想法，也不用去思考。這種做法下，改善成果不能維持下去、精益改善效果快速褪去的后果是必然的。一線員工面對的是最單純、最基本的作業(yè)流程，也是顧客所要購買的價值產生的第一線，只有他們最清楚發(fā)生了什么變化、也只有他們最清楚應該如何應對，而不是更專業(yè)但從未使用過的工程師們。
當然充分發(fā)揮員工的智慧、促進員工自行思考也是要講究方法的。讓一個3歲兒童談談對微積分的看法，是比較困難的。所以在豐田里面培養(yǎng)人分為三個階段：守、破、離。守破離這三個字來自于日本的一種叫做合氣道的自衛(wèi)拳術。他把學這個拳術的過程分為三個層次。第一層“守”，學員必須嚴格學習一種招式。
第二層“破”，學員知道除了自己所學的招式外還有很多招式。第三層“離”，學員脫離招式的束縛，達到一種“無招勝有招”的境界。
在豐田人才培養(yǎng)中他們是這樣實踐守破離的。
守階段是員工初入職/新換崗時，公司會給他們安排一位導師，導師的作用是手把手教徒弟如何去做（標準作業(yè)），而徒弟是完全按照老師教的學、做。這就類似我們上小學時，需要死記硬背的去學。在這階導師對徒弟是有問必答的。
破階段，徒弟能夠完全按照導師教的去做后，便進入破階段。在這個階段，導師的角色就從解答者變成了提問者，他們不會再對徒弟的問題進行直接解答，而是引導徒弟自己去思考、總結、形成自己的知識。這階段徒弟不再是記住要點，而是忙于思考，根據他在守階段所學的核心知識思考眼前的問題以及如何在未來的情況中運用這些知識。
離階段，這階段徒弟將自己在破階段的思考所得，投入實踐中，在實踐中反復驗證，并得到導師的反饋。同時導師逐漸的為徒弟增加挑戰(zhàn)，以增加徒弟的才干。
守破離這個過程就像戴明循環(huán)（PDCA）一樣，是持續(xù)不斷的。伴隨著豐田里每個員工的整個職業(yè)生涯。
至此，我們反過頭來看德魯克的那句話“依賴天才或超人管理的機構都沒有可能存續(xù)。只有凝聚了所有普通人之力，公司組織才能運營良好”，是否感覺十分有道理？
參考資料：杰弗瑞--豐田模式（領導力篇）
本文為原創(chuàng)，如需轉載，請注明。
