引言
羅輯思維在這周用了5期節(jié)目講述《液晶演義》這個話題（未完）。這個話題之所以有料，一方面是因為液晶已經(jīng)應(yīng)用于生活的方方面面，小到電子表、計算器，大到電腦顯示器、平板電視；另一方面，這個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者目前已經(jīng)發(fā)生了三次變遷，每一次的變遷都是經(jīng)典的商業(yè)案例，很值得分析和學(xué)習(xí)。
液晶技術(shù)出現(xiàn)于19世紀后期，但是一直沒有發(fā)現(xiàn)它的應(yīng)用場景。直到1960年代，當(dāng)時彩色電視機的發(fā)明者、鼎鼎大名的美國無線電公司（Radio Corporation of America，簡稱RCA，可惜的是它早已倒閉）發(fā)現(xiàn)它可以用于顯示，并設(shè)想用液晶打造可以掛在墻上的平板電視。在當(dāng)下，大屏幕高清液晶電視已經(jīng)成為主流，但仔細想想這也就最近10年的事吧，而且目前主流的牌子沒有一點美國企業(yè)的影子，反倒是小米，樂視之類的互聯(lián)網(wǎng)電視品牌深得人心，老牌的三星，索尼略顯失落，關(guān)注度可能還不比創(chuàng)維。所有的一切要從美國企業(yè)的集體迷失，日本企業(yè)接過液晶產(chǎn)業(yè)龍頭的第一棒談起。
按部就班>眼高手低
美國企業(yè)在1960年代對液晶顯示技術(shù)期望就是直奔液晶電視去的，但是當(dāng)時液晶顯示技術(shù)還很不成熟，顯示速度太慢，顏色也太單調(diào)，距離能看的彩色電視還有很遠，時間一長，RCA公司放棄了，其它的一些美國公司也因為各種不同的原因放棄了。
反倒是日本企業(yè)，看中了液晶顯示技術(shù)在石英表上的應(yīng)用，一舉打敗了長期霸占手表產(chǎn)業(yè)龍頭的瑞士機械表。這一成功應(yīng)用帶來的利潤，為日本液晶技術(shù)的持續(xù)研究，提供了資金，并終于在1983年取得了巨大的技術(shù)突破，隨后日本的產(chǎn)業(yè)群逐步的建立了先行者壁壘。到1990年代中期，日本人幾乎獨占了液晶市場，全球95%的液晶都在日本生產(chǎn)。
荷蘭的飛利浦公司，在1991年曾嘗試打破這一壁壘，卻以含恨放棄收場，時任飛得浦公司顯示業(yè)務(wù)的總裁說出了：我們在孤獨中付出了代價。那作為液晶技術(shù)的開拓者，美國企業(yè)為什么不從石英表這樣的項目逐步開始呢？說白了就是看不上，一塊石英表的利潤怎么能和平板液晶電視比呀。
這段液晶產(chǎn)業(yè)的歷史讓我明白，即使是做正確的事，也要按部就班的來，如果沒有相對短期的結(jié)果反饋，未來會顯得無比遙遠。聯(lián)想到前段時間，羅輯思維提到的管理者的一個核心能力是分解任務(wù)，一下了打通了與要具備遠見的關(guān)系。如果只有遠見，未免眼高手低；分解任務(wù)的能力，就像把渡過一條大河這樣的目標(biāo)規(guī)約成每隔1米搭一塊墊腳石，雖然每一步都不起眼，但先行者相對于后行者的優(yōu)勢就是這樣一點點積累起來的。
再具體的說來，就像是寫作，它是每個人在當(dāng)前的環(huán)境中擴大影響力實現(xiàn)單位時間重復(fù)銷售的最有效的方式之一，但是對沒有多少積累的普通人來說，想著一篇文章寫出名幾乎是不可能的。但是如果把寫作擴大影響力的任務(wù)分解為粉絲數(shù)量的多少，每一步的進步就是看的見的。再以拿到原創(chuàng)，獲得打賞的多少，是否有平臺簽約為階段性的目標(biāo)，就可以在一定程度上避免眼高手低。話說先開始寫作的人獲得的影響力相對于后來者應(yīng)該也是一種壁壘。
但日本企業(yè)在液晶方面的先行者壁壘并沒有保持多久，就被韓國和臺灣企業(yè)超越了，這又是怎么回事呢？
彎道超車>按部就班
簡單來說，這是因為存量思維。日本人曾經(jīng)憑借著“工匠精神”，靠著精雕細刻、工藝精湛、質(zhì)量出色在世界市場獨領(lǐng)風(fēng)騷。在液晶領(lǐng)域，也因為其從小處入手，保持盈利，然后持續(xù)投入技術(shù)研發(fā)，促成產(chǎn)業(yè)最終成熟的策略取得了成功。
但是時代在發(fā)展，競爭策略也變了！
日本人一直強調(diào)的“工匠精神”，打造專有技術(shù)的策略在液晶領(lǐng)域玩不轉(zhuǎn)了，因為液晶技術(shù)是一種通用技術(shù)，就白了就是，各家的技術(shù)差不多，普通消費者是根本看不出其中的差別的；另一方面是液晶領(lǐng)域除了受一般的供需變化周期的影響外，還受著生產(chǎn)創(chuàng)造需求的影響。
這是因為液晶產(chǎn)業(yè)按代際劃分的特點，后一代相比上一代會有更大的顯示尺寸和更高的清晰度，同時隨著液晶顯示尺寸和清晰度的提高，液晶顯示技術(shù)在整個社會的應(yīng)用范圍是逐步擴大。日本企業(yè)當(dāng)時正是沒看明白這點，按照原有的穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略生產(chǎn)3、4代液晶面板時，韓國企業(yè)則高舉高打，利用液晶周期的低谷期，大量招聘失業(yè)的日本液晶工程師，重金在日本建廠、壓寶5代液晶面板，一舉超了日本企業(yè)的后路。后來的事實表明，由于5代生產(chǎn)線可以切割出最大26英寸的面板，把整個市場從4代生產(chǎn)線的主要市場筆記本顯示屏，擴大到桌面顯示器和平板電視，讓整個市場發(fā)生了一次質(zhì)的飛躍。
日本企業(yè)從那一刻開始由引領(lǐng)者變身為落后者，如果當(dāng)時日本企業(yè)肯壓寶6代生產(chǎn)線，也許勝負還未可分。只是日本企業(yè)受限于原來獨創(chuàng)技術(shù)和設(shè)計生產(chǎn)一體化帶來超額收益的成功經(jīng)驗，既不肯忍受一開始加大投入且沒有收入的“深蹲期”，也不肯接受設(shè)計和生產(chǎn)分家的大趨勢，像當(dāng)初的美國人對“小利潤”眼高手低一樣，把領(lǐng)導(dǎo)者地位拱手相讓于韓國和臺灣企業(yè)。
到了這一階段，我不禁明白，一個企業(yè)曾經(jīng)的成功經(jīng)驗在新的競爭環(huán)境下不一定適用，如果不肯放棄存量思維，執(zhí)意過去，其它的企業(yè)則會根據(jù)新的競爭規(guī)則，發(fā)現(xiàn)彎道超車的機會，從而實現(xiàn)反超。反觀固步自封的企業(yè)只能是步步落后，逐漸被淘汰。韓國企業(yè)就是沒有像飛利浦那樣和日本企業(yè)剛拼技術(shù)，而是通過投資策略實現(xiàn)彎道超車。
那么彎道超車理論是否也適用于個人發(fā)展呢？
我的判斷是可以的。在我父母的那一輩，進入國有企業(yè)工作是很多人夢寐以求的，因為那樣的一份工作就相當(dāng)于鐵飯碗，一個人的職業(yè)發(fā)展只有企業(yè)內(nèi)部的晉升來實現(xiàn)薪水的提升。后來，外資企業(yè)因為其自帶高大上的光環(huán)成為很多人的首選，但是近來來外企的吸引力已經(jīng)逐漸被同樣高薪全但節(jié)奏更快的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)蠶食。從國企到外企再到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，競爭點已經(jīng)從穩(wěn)定轉(zhuǎn)為高薪再轉(zhuǎn)為快速成長。從我的角度出發(fā)，過去的經(jīng)驗告訴我換一份工作相比于每年例行調(diào)薪是實現(xiàn)加薪的最快方式，每次換工作會有20%左右的漲幅，而每年調(diào)薪有10%就算不錯了。很多人都因為換了幾份工作后獲得了不錯的薪水，但是市場關(guān)于你能力的價格是有天花板的，有很大溢價的跳槽，通常也面臨著適用期可能不過的尷尬。
于是，就像笑來老師所說的那樣，到了某個階段，做一件能獲得高成長率的事情的價值要遠大于一份高收入工作的價值，這將是我們打破存量思維，不再按部就班的追求單位時間的漲薪，實現(xiàn)彎道超車的重要途徑。因為快速成長帶來的巨大收益是超乎想象的，不相信的，看看老貓，Spenser，金馬，歡喜就知道了。
需要重點說明的一點是，凡事都有個度，一味的追求彎道超車的機會未免變得眼高手低。彎道超車是指在按部就班的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)并順應(yīng)新的競爭方式，用前段時間流行的話說，就是站在風(fēng)口上。
寫在最后
回過頭來，再來說液晶市場，韓國和臺灣企業(yè)也沒有笑到最后，因為同樣具有強大投資能力的中國企業(yè)在看透了液晶周期后，了加入到了這個競爭隊伍中來，并靠著看似不起眼的工廠技術(shù)逐步取得了一席之地。
什么是工廠技術(shù)呢？
它與實驗室技術(shù)相對應(yīng)，不是先在實驗室里研究出來然后再到工廠里推廣的技術(shù)，而是只能在當(dāng)時當(dāng)?shù)亍⒔Y(jié)合實際生產(chǎn)而積累的技術(shù)，單個的工廠技術(shù)或許不那么高深，甚至很不起眼，但大量的細小改進、點滴竅門積累起來，就成為一套競爭對手更難復(fù)制和超越的大技術(shù)。這其中的關(guān)系，就像精心培育一頭牛和大規(guī)模飼養(yǎng)1萬頭牛的關(guān)系一樣。
關(guān)于這一點，羅輯思維只開了個頭，會下周繼續(xù)深入分析中國企業(yè)崛起的內(nèi)在原因。我們關(guān)于個人發(fā)展的分析，也就先到這里，下周再聊。
