對業績的評估，有對應的具體數字最簡單了，但遇到財務、市場、物流等服務部門的績效評估，就會出現沒有依據、不負責任評估現象。如何解決呢？對評估的結果承擔責任是最好的辦法，單純的數字不能完全代表全部成績。只有制定績效目標的人對目標是否達成負責任。

評估擔責要從三方面去考慮。

1 績效評估者負責對績效目標進行設計。

計劃目標是是管理過程的第一步，也是思考過程管理。有了目標，才是考核周期的開始。

2 對下屬就目標的設定進行解釋。

不管什么方式，要明確告訴被評估者，不完成目標的結果是什么。讓被評估者充分理解為什么要達成目標，和達成目標的路徑。走到這步，就已經進入實質性過程管理了。這個過程也是評判下屬是否有潛力，有能力；也能通過反應，判斷被評估者是，長期還是短期服務組織的選手。

3 是對評估者的過程管理。

下屬是什么原因沒有完成目標，管理的手段和目標是否出現了偏差。出現偏差，評估者（管理者）要有糾偏的能力，也要對此負責。具體的表現就是，不完成目標，評估者的績效也要扣分。這樣才能避免組織沒有計劃的去做事情，走到哪里管到哪里。

評估擔責讓管理者更加積極參與改善。

我熟識的一家外企就有定期改善制度。通過參加他們的改善會，我發現，許多中層干部都積極參與交流心得，總結經驗，提出改善辦法。他們的動力來自于，每季度上級的評估，不僅對硬指標的評估，也包括文化建設，職工滿意度的評估。這些評估多少對個人職場發展起到直接和間接的作用，倒逼干部隨時反省，改善行為和方法，按最符合企業利益的路線前進。這也是這家外企一直在壯大的深層原因之一。

避免過度評估?，F在許多企業都在進行360度評估，簡單說就是同事間、跨部門相互打分，下級給上級打分，自己給自己打分。但如果組織內部信任度比較低，或關系到個人升遷，物質獎勵時，會出現大家的評分都高度一致，或惡意評分現象。

我們公司實行了一年的360度考核，效果就非常差，而且成本也不低，后來就不了了之。說明我們沒有360度考核的基礎，不如省下精力，量身定做符合企業文化的評估方法。

更印證德魯克一直強調的觀點，管理者要激發下屬自我控制、提升的動力。我想，評估擔責能為這種動力提供一定的燃料。