招聘經理還得有張看得過去的臉
被低估的招聘技術
偶遇這樣的總裁，他會說：招聘麻，就是從簡歷庫里找些人來，見見面、聊聊天，然后人就招到了。
且不論招聘經理是否只用找找簡歷、見見面、聊聊天這點兒事，就算只做這三件事，也不是外行看到的那么簡單：
如何練就火眼金睛，在千萬份簡歷里挑出你需要的那份？如何練就3分鐘看一份簡歷，并確認其是否有效？這樣的功力非專業知識與三五年的實操經驗不可。
在通知十個面談者，最終只來六個人的低到場率的現狀下，如何提升邀約電話的有效率？
見面聊天，在哪兒聊、聊什么、怎么聊，才能挖到你想要的信息，并吸引對方加入？
這些，在在都是技術活兒。
我曾見過一個候選人，因為對面談的企業副總認可度極低而否決公司，因而拒絕offer；我的同行們也曾感嘆：明明已經快談成了的offer，居然被某個部門經理給談跑了。
是的，沒有一點兒專業技術，就這簡單的三項你也完成不了。
然而除了專業技術，你還得有人格魅力，你的言行氣質能增加候選人對公司的好感與認可度；
我們得以不撒謊的方式，將公司某些不太好的方面美化得合理，并讓候選人看到公司可持續改善的空間與他的職業規劃之間的契機。
同時招聘經理還得有張看得過去的臉。
即便在不是看顏的年代，招聘經理的臉，也必須是五官端正的、職業的、穩重的、氣質能與企業行業相吻合的，五官不能漂亮到降低職業信任度、也不能丑到讓人不想看第二眼。
所以要成為一個招聘經理，先天條件、后天氣質、專業水準，缺一不可。
所以，就是這幾項招聘經理的初級工作，也不是每個人都能做得來的－－起碼，你不能把候選人給談跑了啊。
而真正的招聘工作，遠不止這三件事。招聘不僅有技術含量，而且這技術含量還不低。
招聘經理到底要做哪些事
第一，協助部門總監及組織規劃部門，完成組織規劃后的職位定員。
通俗的說，就是根據公司的組織結構、成本預算、職位工作量、工作難度、人均工作效率，測算每個職位所需要的人數，從而做到定員定編。
第二，根據公司業務發展的推進計劃，制定年度、季度、月度招聘計劃
招聘計劃是全年招聘工作的指導，做好了招聘計劃，能幫助招聘經理在年初的時候確定預算與招聘渠道，并提前收集候選人信息。
第三，確定招聘需求
公司業務推進與年初計劃預算相比，一般會存在差異。根據差異來確定當下的招聘需求則至關重要。
招多了浪費、招少了不夠用、招早了添亂、招晚了業務催得及，所以對于什么職位什么時候招、計劃數是否變更、到位時間如何把控，都需要在月度來重新敲定招聘需求。
更別說涉及公司經營策略的調整、股權變更等等情況，招聘計劃在此時則必須做出推倒性的改變。
第四，根據職位與行業特點，選擇合適的招聘渠道（包括招聘供應商的開發與維護）
招聘渠道包括官方與非官方，正式與非正式，沒有什么定勢，我們注重結果。
獵頭、紙媒、網媒、官網、自媒體、朋友圈、內部推薦等等，根據職位的難易程度和需求的迫切性，來做渠道的組合。
有時候一個職位半年都找不到合適的人，一般來說是招聘渠道的問題。要么是渠道用錯了、要知是與供應商的溝通出了問題。
第五，招聘信息的發布
招聘信息的發布有兩個功能，一個是企業文化的推廣與企業氣質的宣導；一個是招聘信息的定向擴散。
一般起到企業文化推廣的招聘信息，會選擇放在業務旺季，并選擇全渠道、全需求發布，起到企業宣傳的作用；這時候的招聘文案需要特別設計，行文風格要符合行業與企業氣質。
定向發布的招聘信息，一般只在選定的渠道進行針對性發布，其特點是針對性強、時效性好，對于職位描述的精準性要求更高。
第六，挑選合適的候選人資料，并安排恰當的面談的時間、地點、方式
不同專業、不同職等、市場希缺程度不同的候選人，面談的時間、地點、方式都要有所區別，在與用人部門、或總裁共同面試的安排，也要打好配合戰。
候選人的獵守，并不是從發布招聘信息、或者收集資料的時候才開始；一個優秀的招聘經理，在心里一直有一張組織地圖，心里非常清楚組織需要什么樣的人，這需要的人不光是職位表上的空缺，還有戰略推進的關鍵人才。
所以一個優秀的招聘經理，隨時隨地都在搜集候選人資料，并建立自己的人才庫，在合適的時候一舉拿下。
第七，面談與測評，勝任力評估
招聘經理是第一輪面談、用人部門經理是第二輪面談，經理及以下的職位，一般兩輪面談便可以敲定；更高階職位與特殊職位，則需要分管總裁的面談；
測評的方式一般是面談加專業測評，專業測評又有測評軟件式的測評、一般常規性測試（如九型人格、筆跡分析、情景模擬、評價中心技術等，但對于常規性評估，需要招聘經理有心理學、行為學基礎方可做，否則會陷入似是而非的經驗誤區，其精準度遠不如專業軟件的測評）
對候選人的評估維度，除了專業性、職業性、勝任基因的評估外，還有一點是招聘經理在選擇時會特別關注，但又不會明確寫在面試評價表上的：即候選人的行事風格與直接上級的匹配分析。但所有成熟的招聘經理都知道這是至關重要的一點：關系著候選人入職手專業能力的發揮、以及在公司能否好好的活下去。
第八，候選人入職確定。
也就是常說的發出確認的offer。
在候選人確定后，會由招聘經理與薪酬經理，根據公司的職級與候選人的入職評價，共同確認入職薪酬與福利職級。
最后與候選人面談薪酬，一般也會由招聘經理來完成（有的企業也是由薪酬經理來完成），在這個環節，招聘經理需要與候選人簽定職位意向書，即初步確定的職位、職級、薪酬范圍、績效方式等。
這一步非常重要，我本人曾遇到過，有候選人入職三個月后，在轉正時向上級申訴，說hr曾答應他轉正薪酬是多少，但所謂答應的標準無論是在入職評價、測評結果、入職offer上，都不見證據，是件蠻讓人崩潰的事。
第九，新員工入職跟進
別以為把人招進來，招聘經理就完事兒了.
NO，新員工入職三個月以內，你就是他的親媽，他能不能在企業生存下來，除了他自己的適應能力外，還得靠你扶上馬再送一程！
你得負責安排他的培訓、崗位適應、與上級的溝通跟進......等等等等，總之你是親媽，你得管到他成人－－也就是轉正以后。
第十，招聘結果分析，建立人才數據庫
最后要做的事，就是招聘結果的分析，為下一次招聘做好改進指導，成功的、失敗的，總得有個說法兒、有個意見。
建立有效的招聘分析數據庫，不僅能提升招聘精準度、提升新員工的生存率，還為企業人才模型提供了基礎數據，更為某些不了解招聘專業度與復雜性的領導提供直觀展示，增加招聘工作在公司的話語權。
曾有人說過：要考核招聘的時效性，你們別老以人難招，一個職位給我招半年；
于是我問：那招聘的有效性呢？
于是有人再說：既要時效性又要有效性，保質保量按時完成；
于是我再問：有效性如何評估？是三個月內不離職還是能按要求達成業績目標？那我要如何確認這個業績目標是合理的？又要如何確認你所給的資源是否與目標相匹配？又或者我認為用人部門的經理不具備領導力，導致我的新員工離職呢？
所以招聘工作不是不可考核，而是大多數企業不具備考核能力與考核條件。
所以于企業來說，要相信招聘經理，不會沒事兒招個不合適的人來給你玩兒，當然，你首先得有一個合格的招聘經理，若招聘經理本身不合格，你再多的考核指標也只能證明他不合格，而不能促成他招到合適的人；
所以我給招聘經理最重要的一個建議：就是一定要做招聘分析，并建立各類數據庫，用數據說話，你的話才有說服力，你也才能有專屬于你的話語權（會有招聘分析的專題，專門講述如何做招聘分析，也會有范表以供參考）
招聘技術被嚴重低估
有人說招聘好做，大公司有作業指導、小公司無需如此專業，所以混混也是可以的。
也有人說招聘真的不難，我就是從行政轉招聘的，談一下、了解一下過往經歷與職業背景后，大致符合就扔給用人部門經理去決定了；
我一個心理學導師曾這樣和我說：你會不會覺得，我們千辛萬苦挑來的人，和我們隨手抓來的人，好象成功率差不多？
我說只是好象，并不是絕對。
造成這個好象的原因就是：招聘經理沒有技術可言，不過是憑著經驗談談而已；招聘經理不做專業評價，便丟給業務經理；業務經理只是業務高手，并不具備看人識人的能力，在這種情況下，招人就是經驗說與喜好說，這和隨手抓一個有什么區別呢？
所以招聘不好做。
招聘不是收收簡歷、打打電話、見見面、聊聊天的事，它需要的反應力、專業度、配合性、洞見力、溝通技巧等等，每一樣都有著極高的要求；
業務經理可以不了解怎么看人，但招聘經理不能不了解公司的業務現狀、職位的工作環境、職位上級與客戶的工作風格等。
要招到一個合適的人，一個招聘經理除了本身要具備人格魅力之外、除了有心理學、行為學等的專業能力外，還要有朝陽大媽的敏銳度，恨不能連候選人什么時候結婚、什么時候生孩子、人生規劃職業規劃都要談到。
一次招聘失誤帶來的損失，包括：面試時間、測評成本、工資、保險、溝通成本、機會成本。
一個輕視招聘工作、低估招聘價值、漠視招聘經理專業度的公司，人員的流失率可想而知。一個員工流失率過高、流失周期過短的公司，永遠無法吸引到優秀員工的加入。
由此造成惡性循環，導致人越來越難招，招到的人越來越難留住......
有時候拿著十級招聘技能滿世界搜尋合適的人才，卻仍被某些不專業的領導、同事不屑的說成：招聘就是一個沒有技術含量的事兒，不過搜搜簡歷見見人的事兒，就這還做不好。
這時候心里總是委屈萬分。
但沒有人有責任和義務去看到你的辛苦和付出、也沒有人有責任和義務去看到你每一件微不足道的行為里所隱藏的專業修煉，叫苦和叫委屈向來都是最沒用的事情。
要讓人承認你的價值，你就必須用合適的方式將價值展現出來－－比如說有數據支撐的專業匯報、比如說在人才測評中丟幾句生澀難懂的專業名字。
雖說真正的高手是將專業化為普通，讓所有人都看得懂，但對付不懂的領導來說，用專業術語和數據模型來裝X非常有必要。
當然，我們希望專業是用來為工作服務的，而不是用來裝X的，但愿越來越好的職業環境，能滿足這個小小的愿望。
