文／熊子川
2017年初，一條消息令所有北美零售商震動：星巴克用戶所有存儲在禮品卡和移動應(yīng)用中的現(xiàn)金超過12億美元，而這一成績，超過了絕大多數(shù)美國銀行機構(gòu)（下圖）。
在傳統(tǒng)零售商中，星巴克將客戶忠誠推至前所未有的高度，所有人都將這一成績歸結(jié)于其成功的移動支付平臺，而事實上，這是其十五年客戶忠誠度的長期積累。讓我們回顧星巴克數(shù)字產(chǎn)品的十五年，看她是如何一步一步成長為數(shù)字忠誠的最佳案例之一的。
2001年：禮品卡
禮品卡（Gift Card）已經(jīng)成為美國人生活的一部分，每年超過1千億美元的禮品卡被93%的美國人購買或使用，平均消費高達213美元每年，而回到2001年，星巴克是最先推出禮品卡的公司之一。禮品卡的初衷，是希望客戶可以將咖啡當(dāng)作禮品贈送，有趣的是，據(jù)調(diào)查，只有25%的客戶將禮品卡當(dāng)作禮品，大多數(shù)的客戶只是為了結(jié)賬更快。
因為更多客戶將禮品卡和支付結(jié)合在一起，這就出現(xiàn)了對于交易的額外需要，而這部分客戶恰好又是較為高頻光顧的消費者，至此高頻交易和交易需求結(jié)合在了一起，星巴克為這部分客戶提供了許多禮品卡公司難以提供的解決方案：丟失補款。
客戶在丟失禮品卡以后可以將禮品卡中的金額找回，畢竟是自己使用，這一特點滿足了高頻客戶對于金額的擔(dān)憂。這使得星巴克的禮品卡受到消費者熱捧，2015年全年，有50億美元的禮品卡被消費者購買，這已經(jīng)占到了接近25%的全年銷售額。
2009年：移動支付
如果說禮品卡的成功是迎合了高配消費者對于快速交易的需求，那么2009年星巴克首推的移動支付方案，則是近一步的優(yōu)化——消費者無需取出自己的禮品卡就可以實現(xiàn)支付。
時任星巴克移動支付項目負責(zé)人Benjamin Vigier一改當(dāng)時由客戶掃碼的主流方案，設(shè)計了特殊的條碼掃描機器（下圖），由柜臺服務(wù)生進行掃碼，這一方案在當(dāng)時甚至受到了很多人的嘲笑，事實上，這一方案在當(dāng)時是極具超前意識、并早于Apple和Google公司。
這一方案的核心在于并沒有增加客戶一個額外的環(huán)節(jié)，只是改變了現(xiàn)有掃描禮品卡環(huán)節(jié)的交互方式，最初的支付頁面也十分簡單：
至此，大多數(shù)使用禮品卡的消費者找到了更加快速的結(jié)帳方式，其移動應(yīng)用的下載量持續(xù)上升，但是依然，應(yīng)用不能稱之為完整的移動支付方案，金額仍然存在于某個虛擬禮品卡中，充值行為依然要通過物理禮品卡作為介質(zhì)，這一情況到了兩年后得到了解決。
2011年：移動錢包
到2011年，星巴克正式宣布消費者可以通過關(guān)聯(lián)信用卡等多種支付方式在移動應(yīng)用中預(yù)存一定量的金額，于此同時，對店面的POS系統(tǒng)進行全面的升級，移動支付全面鋪開——2011年1月全美6800家星巴克店全面接受移動支付。
至此，星巴克成為業(yè)界為數(shù)不多提供「完全移動支付」體驗的公司，即充值和支付完全通過手機應(yīng)用完成。高頻用戶的支付問題到2011年被全面解決，以移動錢包為應(yīng)用主體的星巴克App也已經(jīng)趨于穩(wěn)定，核心功能（支付）積攢了大量高頻使用者，接下來，「客戶忠誠」終于有機會成為主角，而這離禮品卡推出已經(jīng)過了10年之久。
同時，用戶第一次可以通過移動應(yīng)用查詢到積分情況，而不需要通過訪問某個獨立的網(wǎng)站（Starbucks Account），客戶體驗進一步增強。
2014年：積分第一
在2011年移動應(yīng)用改版之前，星巴克并沒有傳統(tǒng)意義上的積分計劃（Rewards Program），而采用購買不同級別的會員卡獲得優(yōu)惠，這一設(shè)計在星巴克早期大大降低的運營的難度——缺少便捷的支付手段，客戶對積分的獲取、升級、兌換等就會產(chǎn)生更多要求。而這一情況隨著移動支付手段越來越便捷開始發(fā)生改觀。
2014年，星巴克對其廣受歡迎的移動應(yīng)用做了重大的改版，在這一版的設(shè)計中，Reward Dashboard（下圖左一）的概念被著重提出，圍繞在周圍的是三個次級頁面（支付、店面、禮品卡）。
在這樣的設(shè)計里，積分成為產(chǎn)品核心，支付退居其次，同時在2014年的設(shè)計中，開始出現(xiàn)了諸如Message（消息）的概念，這一概念在2015年的更新中被演化成Inbox（收件箱）。
2014年的改版成功，將移動應(yīng)用的基礎(chǔ)轉(zhuǎn)移到積分上，圍繞這一衡量忠誠的最佳貨幣，從2015年開始，星巴克開始了大規(guī)模的數(shù)字化建設(shè)。
2015年：忠誠優(yōu)先與店外體驗
積分只是用忠誠兌換價值的貨幣而已，真正的「忠誠優(yōu)先」體系在價值，而不在貨幣本身。2015年星巴克的App設(shè)計者正式提出「忠誠優(yōu)先（Loyalty First）」的概念，首當(dāng)其沖的設(shè)計改變便是將積分頁面隱藏，轉(zhuǎn)而呈現(xiàn)收件箱（Inbox）。
在收件箱中，用戶開始收到具有相關(guān)性的信息，包括促銷和活動等等，積分被簡化成金黃色的信息條。
2015年同時推出的Mobile Order & Pay更是將客戶忠誠推到了全新的高度，從15年1月起，顧客可以在全美所有店面實現(xiàn)手機下單、店內(nèi)取單的無縫體驗。
這個體驗的推出，標(biāo)志著消費者和星巴克品牌的交互并不只發(fā)生在店面內(nèi)，更重要的是：為星巴克更加廣泛的產(chǎn)品線提供了銷售機會，特別是使個性化推薦成為可能。
星巴克從未停止過對其產(chǎn)品線的創(chuàng)新和持續(xù)投入，2008年，星巴克推出了多款早餐產(chǎn)品，例如「星巴克燕麥粥（Starbucks Perfect Oatmeal）」。然而在早晨這樣的高峰期，店員和顧客都很難有時間推薦或購買而外的產(chǎn)品，星巴克便很難有機會向消費者推薦配搭的其他產(chǎn)品。
而Mobile Order & Pay的推出徹底解決了這個難題，并演化出更多無限可能的銷售方式。目前，如果顧客預(yù)定一款咖啡，在下單頁面中將根據(jù)顧客所下單的時間結(jié)合以往購買歷史推薦匹配的產(chǎn)品。
積分、促銷推送、推薦三個移動渠道上客戶忠誠的重要元素被正式建立起來，并互相作用和影響，形成了多種可能的玩法，例如：
- 積分 + 促銷推送 + 推薦 = 用雙倍積分的方式進行促銷推送最可能購買的某一產(chǎn)品；
- 積分 + 促銷推送 = 不定期地在顧客最常光顧時間推送限時積分挑戰(zhàn)（Rewards Dash）；
- 積分 + 推薦 = 在推薦產(chǎn)品中獲得額外積分；
- 促銷推送 + 推薦 = 推送推薦產(chǎn)品品嘗的活動。
在這個體系下，產(chǎn)品既獲得了更多的銷售機會、客戶亦可獲得更加個性化的忠誠回報。
十五年的產(chǎn)品閉環(huán)
如果我們回顧星巴克十五年來的產(chǎn)品演進過程，我們可以發(fā)現(xiàn)一個顯著的趨勢，那便是逐漸完成「店面—禮品卡—移動應(yīng)用」的閉環(huán)。
2001至2009年，大量推廣禮品卡作為一種店內(nèi)的支付手段；2009至2014年，推出基于幫助禮品卡快速支付的移動應(yīng)用，并逐漸成熟和積累大量開始使用積分的顧客；2014年至今，不斷推出服務(wù)（例如Mobile Order&Pay）通過移動應(yīng)用向店面進行引流。
這一閉環(huán)的完成從開始到完成，經(jīng)歷了十五年的時間，而接下來的十五年時間，星巴克將把創(chuàng)新集中在：
- 對閉環(huán)中核心概念（店面、禮品卡、移動應(yīng)用）的持續(xù)創(chuàng)新；
- 對概念間關(guān)系進行深度創(chuàng)新；
- 在更大的生態(tài)系統(tǒng)中進行生態(tài)創(chuàng)新。
十五年里，星巴克成功建設(shè)了從店面到禮品卡、禮品卡到移動應(yīng)用、再從移動應(yīng)用到店面的核心產(chǎn)品閉環(huán)，基于這個閉環(huán)，星巴克將進行三種類型的創(chuàng)新：
- 基于閉環(huán)要素（店面、禮品卡、移動應(yīng)用）的持續(xù)創(chuàng)新；
- 基于閉環(huán)要素之間關(guān)系的深度創(chuàng)新；
- 基于更大生態(tài)系統(tǒng)的生態(tài)創(chuàng)新。
持續(xù)創(chuàng)新
星巴克從未停止三大閉環(huán)要素的持續(xù)創(chuàng)新，它們分別是基于店面、禮品卡、以及移動應(yīng)用的長達十五年的創(chuàng)新過程。
店面創(chuàng)新
星巴克意識到，店面永遠是客戶體驗超過90%的場景，它始終是客戶忠誠的核心價值，而店面的核心要素，則是：位置、形式、服務(wù)和產(chǎn)品。
2015年，在世界金融交易的中心紐約華爾街，星巴克推出了Starbucks Express的概念店模式，在538平方尺（約合50平方米）的面積里提供專為該區(qū)域顧客量身定做的咖啡和相關(guān)產(chǎn)品服務(wù)。
而近年來星巴克最重要的店面創(chuàng)新，則是星巴克臻選店（The Starbucks Reserve）——每個城市中少量臻選店中將提供更具獨特性的咖啡選擇、以及更選拔嚴(yán)格的咖啡技師，這一采用獨立品牌的全新店面體驗，好比AmazonPrime之于Amazon。
在星巴克臻選店之上，星巴克推出更為高端的The Starbucks Reserve Roastery and Tasting Room（星巴克臻選烘焙店）：面積超過1萬5千平方呎，提供最高品質(zhì)的咖啡產(chǎn)品、360度全透明的咖啡豆磨制、烘焙、到制作的全過程、包含全新的產(chǎn)品菜單、周邊產(chǎn)品、以及各種定制化的個人服務(wù)。
在美國本土，星巴克計劃開設(shè)20間高端烘焙店作為標(biāo)識的高端品牌店，全球范圍內(nèi)將達到48家。到2021年，星巴克的全球總店面計劃達到59000間，其中1000間為臻選店。
除了店面形式和位置方面的創(chuàng)新，星巴克將「時間」作為創(chuàng)新的維度，針對不同時間推出與之對應(yīng)的服務(wù)和產(chǎn)品。2017年1月，星巴克宣布停止「Starbucks Evening」計劃，這一計劃的初衷在于推出例如酒水等產(chǎn)品爭奪顧客稍晚時間的獨特需求，439間美國本土店面參與了該計劃，在該項目結(jié)束之后，星巴克的發(fā)言人如此評價：
星巴克永遠將創(chuàng)新放在首位，不斷滿足客戶在一天中不同時間段里的不同需要?！窼tarbucks Evening」計劃是其中重要的項目之一，我們在這個項目中學(xué)到了很多，但今天我們將重點放在臻選店的開發(fā)上。
「Starbucks Evening」計劃停止的同時，星巴克增加了午餐品類的供應(yīng)，越來越多的顧客將星巴克作為午餐的目的地。未來，星巴克所提供的產(chǎn)品將大大超越咖啡品類。
禮品卡創(chuàng)新
正是禮品卡的空前成功，成就了星巴克移動體驗，星巴克也并不將禮品卡看作是一個過渡方式，反而持續(xù)不斷地在禮品卡相關(guān)體驗上進行持續(xù)的創(chuàng)新。
早在十年前，客戶就可以通過禮品卡完成注冊賬戶和充值兩個動作，那些被轉(zhuǎn)送的禮品卡，都成為客戶轉(zhuǎn)化的重要介質(zhì)。這種轉(zhuǎn)化又有著天生的社交屬性——禮品卡依然是中產(chǎn)階級表達情感最直接的方式：在美國，如果因為裝修噪音，鄰居會送上一張星巴克禮品卡表示歉意。
在移動應(yīng)用上，客戶可以輕易地完成禮品卡的購買、定制、和贈送。在中國，微信補足了其移動應(yīng)用的不足，禮品卡通過微信進行傳播。
移動應(yīng)用創(chuàng)新
有了店面和禮品卡的創(chuàng)新作為基礎(chǔ)，移動應(yīng)用的體驗成為了最好的支持，除了移動應(yīng)用本身的持續(xù)改進，還包括圍繞在移動應(yīng)用周邊的創(chuàng)新。
星巴克的移動應(yīng)用，歷經(jīng)4個大版本改進，最終形成目前的產(chǎn)品形態(tài)。
目前的產(chǎn)品形態(tài)大幅度提高了星巴克體驗的個性化可能。2016年年初，星巴克每個周通過電子表格的方式管理30種不同類型的郵件促銷內(nèi)容發(fā)送給客戶，6個月過后，由于移動支付和Mobile Order&Pay的普及，全新的平臺可以發(fā)送40萬種不同類型的促銷頁，而到2016年底，星巴克可以通過Inbox向客戶推薦完全基于客戶個人購買習(xí)慣、選擇、以及所在位置的產(chǎn)品推薦——這意味著理論上超過2000萬星巴克移動應(yīng)用用戶可以享受完全1對1的個性化內(nèi)容。而從30到2000萬，只用了一年的時間。
在周邊，星巴克推出了多款帶有移動性、個人化的小型產(chǎn)品增加客戶在移動應(yīng)用上的粘性，包括Starbucks for Life（左），以及Starbucks Passport（右）。
深度創(chuàng)新
星巴克不斷提供更多的跨渠道體驗，客戶可以在店面、禮品卡、和移動應(yīng)用之間進行轉(zhuǎn)化。
其靈活性還體現(xiàn)在從任何入口（店面、禮品卡、移動應(yīng)用）進入時，都可以無縫進入整個體驗閉環(huán)：
- 從店面開始、購買禮品卡現(xiàn)場進行支付、下載移動應(yīng)用、沖入剩余金額；
- 先下載移動應(yīng)用、線上購買禮品卡、在店面進行消費；
- 獲得一個禮品卡、下載移動應(yīng)用、在店面消費。
每種用戶旅程都對應(yīng)某個獨特的客戶場景，真正體現(xiàn)了跨渠道體驗的核心：觸點交互的靈活性。
生態(tài)創(chuàng)新
構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的理念，早在2007年就被星巴克引入——2007年星巴克和Apple Music合作推出店內(nèi)的音樂服務(wù)，他們發(fā)現(xiàn)，咖啡只是更大生活場景的一部分，咖啡之前和咖啡之后，都有更廣闊的機會。
在商業(yè)場景中，一個典型場景是會議的組織者為參與者準(zhǔn)備咖啡，圍繞在這個場景中，星巴克將多個需求整合成一個完整的體驗，他們和微軟Outlook合作，所有通過Outlook發(fā)送的會議邀請，都可以通過星巴克插件在安排會議的同時訂購咖啡，并在合適的時間進行配送，以往多個操作被集成為一個。
而企業(yè)會議本身就是一個獨立的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，里面存在有大量的服務(wù)和應(yīng)用商，不難想象，星巴克的生態(tài)戰(zhàn)略將把自己的產(chǎn)品和服務(wù)對接到更多企業(yè)生態(tài)中，例如視頻會議平臺、企業(yè)協(xié)作平臺等等。
另一個生態(tài)是廣泛的內(nèi)容生態(tài)，星巴克將自己定位成超越家與辦公場地的「第三地（The Third Place）」，越來越多的職業(yè)人把時間花在星巴克店中，那么在這個時間里的內(nèi)容消費變成為其他內(nèi)容提供商的價值點。
2015年5月，星巴克與音樂服務(wù)提供商Spotify達成合作，這項合作將1000萬星巴克會員、7000家美國門店、6000萬Spotify用戶連接在一起，星巴克會員將獲得專屬的店內(nèi)Spotify音樂內(nèi)容服務(wù)、而Spotify會員將可能獲得更高的星巴克積分獎勵。
星巴克意識到，咖啡和其店面，可以成為連接其他生態(tài)價值的載體，目前它已經(jīng)初步形成了跨越內(nèi)容、出行、配送、娛樂等多個領(lǐng)域的生態(tài)系統(tǒng)。
如此，由店面、禮品卡、移動應(yīng)用所組成的「內(nèi)生態(tài)」，開始通過生態(tài)創(chuàng)新的方式連接到「外生態(tài)」。
經(jīng)歷十五年的努力，星巴克最終形成完整的內(nèi)外生態(tài)，那么，從這十五年里，對于面臨數(shù)字轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)，可以學(xué)到什么，這便是本文最后一篇討論的內(nèi)容。
在之前的文章里，我們從時間線和創(chuàng)新類型兩個維度將星巴克十五年來的創(chuàng)新邏輯進行了整體的梳理，接下來，我們再將其全部打散，找尋其中的精髓。
尋找簡單創(chuàng)新戰(zhàn)略原則
在長達十五年的時間里，星巴克所秉持的最核心戰(zhàn)略原則（Strategic Principle），是解決「匿名交易（Anonymous Transaction）」的問題?？Х茸鳛闅W美消費者的生活必需品，目前依然存在著大量現(xiàn)金客戶，截止2016年9月，非移動支付客戶比重依然高達74%。
作為少數(shù)在早期不提供忠誠計劃的品牌之一，星巴克意識到，如果大量交易都無法追蹤，便無從談起客戶忠誠和個性化客戶體驗。早期的基礎(chǔ)創(chuàng)新都圍繞在這個主題上，無論是禮品卡、移動應(yīng)用、到最近的Mobile Order & Pay。
星巴克堅持這一簡單的原則，它們清楚地認識到，要讓客戶的購買不再匿名，取決于兩個要素：1）有價值；2）不麻煩——即客戶既要求額外的一步有價值、又不能產(chǎn)生額外的成本。
重點被放在了高頻客戶身上，他們是星巴克最重要的客戶群體，將其產(chǎn)品當(dāng)作生活的必需品。星巴克的策略是用盡可能降低客戶成本的解決方案，一步一步解決這些客戶群體眼前最重要的問題，不斷提供客戶價值。
這些首要問題的解決驅(qū)動著公司的創(chuàng)新決策，每一步的背后都暗含那個戰(zhàn)略原則的影子，即讓星巴克知道客戶是誰、在哪里、什么時間、買了什么。
從微觀的角度看，星巴克解決問題的方式有時十分巧妙。客戶名字被寫在紙杯上，而不采用叫號的方式，名字經(jīng)常拼錯，讓客戶有時覺得尷尬，但也在培養(yǎng)客戶「用真名交易」的習(xí)慣；有趣的是，那些尷尬告訴店員自己名字的客戶現(xiàn)在有了新的手段「手機下單」，反而覺得為他們專屬打造。這種生生制造出一種客戶價值的方式，讓人拍案叫絕。
直到2016年，星巴克才真正把個性化（Personalization）放在重要的位置，而與此同時，大多數(shù)的品牌早把個性化變成老生常談，幾乎所有品牌都有自己的積分計劃、積分商城，但幾乎所有的客戶忠誠計劃都難以用成功描述。
究其原因，星巴克知道，一切個性化的前提，都離不開客戶價值、和獲得這些價值的客戶成本，一群連基本價值都未曾滿足的客戶，只會搖頭說：「沒價值，還麻煩」——自然不會有人「積分上萬千辛萬苦換個杯子」。
以客戶為中心的忠誠模型
在持續(xù)解決高頻客戶問題的同時，星巴克認識到構(gòu)建一個忠誠行為模型的意義，其作為一個大眾品牌，其目標(biāo)并非極致打造一個小眾、高忠誠、高購買的品牌。
傳統(tǒng)意義上我們理解客戶忠誠行為模型，往往是以品牌為中心的，即客戶在不同忠誠度上會對品牌做什么，例如，高忠誠的客戶會定期到訪，進行高購買行為；低忠誠的客戶隨機到訪，購買力弱。而更好的定義忠誠行為模型的方式，是以客戶需求作為中心。
隨機到訪的客戶，和每月到訪15次的客戶對于支付體驗的期待是不同的，后者則希望更快和方便的支付，他們的客戶需求不同；而當(dāng)快捷支付的問題被很好解決，對積分的需求就會逐漸產(chǎn)生。
轉(zhuǎn)化思路之后，創(chuàng)新真正圍繞在客戶需求上，與傳統(tǒng)以品牌為中心的忠誠模型的最大區(qū)別是：
- 品牌為中心：以客戶對品牌的忠誠行為作為判斷標(biāo)準(zhǔn)
- 客戶需求為中心：以客戶與品牌互動中產(chǎn)生的需求作為判斷標(biāo)準(zhǔn)
前者的邏輯是「只要你做這些（行為），我就給你那些（獎勵）」；后者的邏輯則是「你遇到了這些（問題），我就用著那些（價值）為你解決」。
同時，星巴克在不同層次上強化客戶的自我認識，而不急于讓客戶進行升級，保留低忠誠客戶。這樣創(chuàng)新變成了兩個方向上的持續(xù)活動：
- 橫向演進：不斷演進對一個客戶需求的方案、嘗試新的方案、降低客戶的成本；
- 縱向升級：不斷挑戰(zhàn)更高層次的客戶需求。
下圖展示了星巴克客戶需求為中心的忠誠模型，一方面提供更多價值滿足不同級別客戶的需要；另一方面給予客戶充分的選擇權(quán)進入下一個層次。
而大多數(shù)企業(yè)在規(guī)劃數(shù)字忠誠體驗時，都只把其等同于「獎勵平臺」，而不在于「持續(xù)解決客戶的問題」。
移動支付并非一次性技術(shù)解決方案
我們經(jīng)常在CIO的未來項目計劃中看到「移動支付（Mobile Payment）」，很多人將移動支付看作是一整套獨立且成熟的技術(shù)解決方案，但事實上，移動支付本身設(shè)計到業(yè)務(wù)流程、服務(wù)體驗、底層數(shù)據(jù)、移動客戶端、客戶信賴度等諸多方面，而絕不簡單時一個實施方案。
回顧星巴克移動支付成功時我們發(fā)現(xiàn)其成功要素：將近10年禮品卡業(yè)務(wù)的積累。換言之，在移動支付落地之前的近十年時間，已經(jīng)有大量消費者使用禮品卡解決移動支付嘗試解決的同樣問題——快速支付。在這個背景下，消費者既有快速支付的意愿，也有快速支付的行為。
移動支付對現(xiàn)有支付行為有極大的補充，同時，移動支付也與移動應(yīng)用的演進息息相關(guān)——移動支付的相關(guān)方案（支付網(wǎng)關(guān)和支付設(shè)備）應(yīng)符合當(dāng)前移動應(yīng)用的演變。下面圖中展示的，是移動應(yīng)用與移動支付在15年間到今天的演變。
從圖中我們可以看出，如果沒有第三階段移動應(yīng)用徹底將銀行卡支付、禮品卡支付、移動支付徹底打通，就難以有Mobile Order & Pay的成功，而沒有后者的成功，也難有各種個性化推薦的成功。
在未來，還將有更多基于移動應(yīng)用的業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生、更多的第三方支付方式、更多禮品卡玩法產(chǎn)生，這對于現(xiàn)有的支付基礎(chǔ)設(shè)施（App體驗、支付協(xié)議、POS系統(tǒng)集成）都產(chǎn)生了新的需求。
那么，移動支付基礎(chǔ)設(shè)施的投入就從未停止。反觀業(yè)界，許多企業(yè)還在討論移動支付是否需要投入，他們樂觀地認為，移動支付技術(shù)成熟，只要一旦決定投入，就可獲成功，殊不知，移動支付的復(fù)雜度遠不是一個技術(shù)解決方案可以比擬，它需要長期的投入和演進。
寫在最后
在這個系列里，我們?nèi)婊仡櫫诵前涂藬?shù)字忠誠15年來的歷程，目前，星巴克將數(shù)字忠誠推高到一個全新的高度，在2016年投資者大會上，星巴克推出「Digital Flywheel」戰(zhàn)略，其中，將未來消費者體驗的核心放在，獎勵（Rewards）、定制化（Personalization）、支付（payment）、訂購（Ordering），而Flywheel的概念意味著這四個核心概念將在未來產(chǎn)生更有趣的化學(xué)作用。
十五年的努力到今天，星巴克用最簡單的創(chuàng)新原則、持續(xù)解決客戶最高優(yōu)先級的問題、依此建立基于客戶價值的忠誠體系、不斷創(chuàng)新和演進服務(wù)與產(chǎn)品、并深知技術(shù)不是一次性投入。它的成功值得所有期待在傳統(tǒng)領(lǐng)域進行數(shù)字轉(zhuǎn)型的企業(yè)學(xué)習(xí)。
