傳心樹特約作者：高無庸

高無庸先生是某跨國公司的高管，文章是根據他培訓職業經理人的課程整理所得，如需更深層次的溝通，可私聊我，幫您預約！文章內容合作也可私聊！

小編前言：

在這篇文章中，高無庸先生首先講解了個人領導力的定義和特點，然后指出了領導者應如何認識自己的特點，揚長避短；如何借助團隊的力量，順勢而為，從而取得出奇制勝的成就。

高先生還指出了領導者應如何根據自己的特點，打造出極具個性魅力的領導力風格，使自己成為業界領袖，在企業發展中發揮更大的作用。

小編讀后感覺受益匪淺。

上一期，我們談了統御領導力。這是最終決定領導力水平、境界和層次的第一要素。

統御能力屬于需要修煉的內功。

“極高明而道中庸”的境界，沒有深刻的體驗，沒有駕馭全局的經歷，不坐在中樞位置，是很難體會得到的。

從隱顯的角度，屬于隱，但起決定作用。

今天我們要談的個人領導力則屬于顯。

個人領導力，簡單地講，就是驅動團隊按照既定方針達成目標的能力。但人們看的得見的，感受得到的，往往是一個領導人明顯的價值觀和行事風格的烙印。而社會大眾，也往往會通過其鮮明的風格特點來開始來了解一個領導人。

那么，個人領導力有何奧秘？領導魅力從何而來？領導風格是怎么回事呢？

我們知道，喬布什和比爾蓋茨都是卓越的科技領袖，是他們引領了人類個人電腦的發展進程。

但兩人的風格迥異，喬布斯認為蓋茨是 “ 完全古怪的 ” 以及 “ 有怪癖的 ” 人。

微軟另一位聯合創始人保羅-艾倫(Paul Allen)在他出版的自傳中，將喬布斯描述為一位 “ 惡毒 ” 的上司，表示如果喬布斯對哪位員工不滿，就會在公開場合對其加以羞辱。

《喬布斯傳》一書還透露，喬布斯認為蓋茨更多的是一名精明的商人。他說：“ 他 ( 蓋茨 ) 真的從來不懂技術。” 喬布斯認為蓋茨基本上沒有想像力，也從未有發明過什么。正因為如此，“ 我覺得他更適合做慈善事業，而不是技術工作。他只是無恥地擄奪別人的創意而已。”

另一方面，對于世人為之傾倒的蘋果 iPad，蓋茨則表示這樣的創意 “ 還好 ” 。更有意思的是，梅蘭達·蓋茨曾對外表示，“ 我們家的孩子沒什么不能玩的，除了 iPods 和 iPhones。”

而從下面兩幅圖片中，我們也能看出彼此的個人特質和鮮明的風格。

圖一：1991年，在喬布斯家里，兩人見面的場景。注意喬布斯的牛仔褲，光腳和蓋茨的西褲，皮鞋。

圖二：1997年，喬布斯躺在地上和蓋茨打了一天的電話，說服對方收購蘋果股票

從市場和大眾的角度看領導風格，我們還可以看到很多這樣的例子，成功的領導人各有特點。有的低調內斂，有的高調張揚；有的步步為營，有的目光遠大。但都不妨礙他們是成功的領導人。

但，同樣的上述領導風格，我們也能看得到大量失敗的例子。

所以說，外在的領導風格并不是決定成功與否的關鍵。思維模式的轉換和內在品質和外在風格的統一才能成功地成就一個人的領導力。

在團隊中，合作關系往往是很多組一對一的關系。即，你和團隊成員每個人都要精誠合作。而領導一個團隊，卻是一對多。你面對的是團隊的群體，使團隊齊心協力達成目標是你的目的。

特別是從非領導崗位到領導崗位的狀況下，轉變思維模式是最重要的。因為領導一個團隊時，如果還沿襲以前作為團隊成員的思維，勢必會讓你過度尋求與每一個團員的合作和良好關系，從而造成無所適從，只是個老好人，而不是一個好領導的窘境。

把一對多改變成一對一是思維轉換的關鍵。即你和團隊整體的一對一的關系。不再是一對多。你的策略，激勵，獎懲等等都要以團隊整體為出發點。這個角色轉換是個關鍵。判斷一個人是否適合做領導，看其在這一點上的表現最明了。

但這不是說，你要忽略每個團隊成員的特點。這種思維轉換，恰恰需要你深入了解你的團隊和隊員。只有這樣才能了解整個團隊的關鍵支點。（這個部分其實可以是一個很好的培訓課程）

下面讓我們探討一下個人領導力的內在品質和外在風格。

內在品質的核心是個人特質（包括性格，品格，價值觀等）和自我管理（包括自我期許，自我目標，自我修煉等）。

外在風格則包括了團隊領導力（激勵團隊，管理團隊，團隊成長）和人際溝通能力（團隊內部溝通，對外溝通，面對公眾的溝通）

不同內在品質驅動外在風格，從而展現出精彩各異的領導風格。

由于并非人人生而為領導，因此，在人生成長過程中，個人特質也在成長，完善和豐富，并長時間影響其外在行事風格，從而形成了不同的領導風格（無論成功的還是失敗的）。

因此，成功領導力風格的形成，一定是基于內在特質和外在行為的完美統一。

那么，如何形成自己的領導里風格呢？

第一，揚長避短，內外一致，認清自我，發揮自己最優秀的特質，并延續到外在形式風格中去。

如果你是雄心勃勃，有進攻性的特質，那么，具有很強的煽動性，善于激發愿景，容易引起共鳴則就是你領導風格的完美體現。

如果你是內斂，堅韌，目光遠大的特質，那么你就應該形成善于決策，善于用人，善于激勵團隊達成明確目標的領導風格。

反之，內外不能一致，則必然失敗。

如果一個領導人內在雄心勃勃，有進攻性，有強大的忽悠能力。但卻靠詳細的規章制度來管理團隊，循規蹈矩，則必然無法體現其卓有成效的領導風格，那就很難成功。

第二，內外特質的養成和發揮是可以后天建立的，不僅統一，還要互補。

每一種特質，都有其優缺點。雖然有很多成功的領導人由于某種原因，不自覺地揚長避短，將優勢發揮到極限，給人以天生領袖的感覺。但它確實是可以后天養成的。

內在特質，很大程度上和你的成長經歷，成長環境息息相關。隨著價值觀的形成，每一種特質都會有優缺點。理性地，適時地自我反省內心，觀察和發現自己真正的優良特質，再時時對照對外行事風格，使其高度一致，經過長期的實踐，必然會形成自己的領導風格。

不同內在特質，價值觀，在對人才選拔，組建團隊方面一定會吸引不一樣特質的人才，從而產生組織文化，進而對組織和公司的運作架構產生影響，促進領導風格的形成。

但同時，要清楚地認識到自己的短板（通過自省，或者導師指導等）。在制度或者人才結構上，對自己的短板有充分的制約和彌補，會成就一個成熟的個人領導力。

第三，建立領導者的信用。成功領導者風格的形成，一定是信用的成功。信用是基石，權威來自信用。

美國頂尖智庫蘭德公司近期針對中國的一份報告中說：“中國可以培養出大批的高技能人才，但卻很少可以培養出合格的、可以獨立主持工作的管理級專家。服務于一個公司或者社會，光有技術是不夠的，還需要有勇氣、膽量、正直和誠實的領導才能，這恰恰是大多數中國人所缺少的品性。”講的就是領導者的信用問題。

信用的本質，是領導力的物質化，資源化，資本化。是發揮影響力和領導力的根本。而信用的來源，是勇氣，膽量，正直和誠實。

領導風格的魅力從何而來呢？當然是來自信用，人無信不立。

信用，可以說是個人領導力發展的基礎。個人領導力的境界提升，其實就是信用等級的提升！

比如說，你是一個極具煽動力，善于激發團隊熱情的領導者，那么，你的每一次煽動，其結果和你的鼓吹是相符合的，你就積累了信用。因為團隊和公眾看到了你煽動了，鼓動了，雖然當時看不到邏輯，但卻事實上已經實現了。在這一回合中，大家就會認可你的風格，認可你的信用。俗話說：新官上任三把火，歷史上商鞅變法城門立木等，都是在講領導上任必須快速建立自己的信用。

連續的信用積累，會帶來領導力等級的躍遷。也就是說，你的信用等級會跳升，你可以進行信用擴張甚至適當的信用透支。你可以規劃更大的愿景，獲得更多的資源和支持。如果連續幾次的信用擴張都實現了預期的結果，你就會成為一個具備鮮明個性魅力的領導人而被大眾接受并傳頌。反過來，大眾的接受形成的力量又會使你具備下一次信用躍升的機遇，如此良性循環，你就會成為高級領導者。

但信用需要細心呵護和維持，不可以隨意透支和擴張，它必須和你所領導的組織或者公司的發展階段，發展規模相匹配。

當今中國的商業社會，大量透支信用的行為普遍存在。所以我們有很多成功的公司，卻鮮有成功的企業文化，鮮有像西方那樣存續五十年甚至上百年長盛不衰的公司。因為這和企業文化和領導者個人領導風格息息相關，和領導者的長遠眼光，視野，格局，修養息息相關。

其實，信用問題，不僅僅是針對領導者，也適合我們每個人。無論我們要做多大的事業，領導多大的組織，勇氣，膽略，正直和誠實永遠是培養個人領導力的第一步。