職場價值實現的一個重要前提是，你的很好的匯報自己的工作。
如果你連工作都匯報不好，自己辛辛苦苦做出來的、妄圖大展宏圖的方案，得不到上級的認同和審批，也就喪失了展示自己價值的機會，或者鍛煉自己能力的機會，所以，如何匯報工作，其實是一項十分重要的職場技能，一項有助于實現自己職業發展的職場技能。所以，掌握工作匯報的技能，是十分重要的一件事情。
那么，該如何匯報工作呢？我們首先從《麥肯錫意識》中提取一些與之相關的信息作為參考，采用歸納演繹的思維方式，對與匯報有關的信息整合如下：
第一，確認你的“客戶”
在《麥肯錫意識》這本書中，關于“客戶”的定義，主要是麥肯錫的外部客戶，而本文的對象，主要是“內部客戶”，雖然兩者有所區別，但在關鍵點方面仍有很多共同之處，如都是方案決策者、所需資源提供者、方案成果驗收者等等，所以，本文認為，這本書中有關界定“客戶”的理念和方法，仍然具有一定的遷移價值。本文中的“客戶”，是指匯報內容的審核及審批者，以及影響審核、審批的相關者，一般情況下，審核者、審批者是按照組織架構的管理層級明確規定的直接上級和間接上級，而影響審核、審批的相關者，則是與匯報內容相關的部門主管或分管主管。
第二，明確“CEO關注點”
一般情況下，一個匯報方案是為了能夠在管理、經營等方面給企業帶來改善或提升之處的，否則就失去了存在的價值，但是，匯報者對匯報方案的價值認知，應當建立在“CEO關注點”的基礎之上，作為匯報者，肯定是認為有價值才有可能形成一個匯報方案，但是，如果這個價值點不在“CEO關注點”范圍之內的話，也是很難得到認同的。
那么，怎樣才能清楚知道“CEO關注點”呢？本文歸納了《麥肯錫意識》有關內容，演繹出“關注區間”、“增值區間”、“能限區間”等三個概念，作為判斷“CEO關注點”的指標：
1、關注區間：所謂關注區間，就是CEO集中關注的、最重要的需求是什么？這個似乎有點難度，但是對大多數公司而言，起碼有幾個可以參照的信息源：CEO年度報告、年度經營數據、以及競爭對手做法，當然還有日常與CEO的各種會議、面談等溝通內容，一般情況下，關注區間能夠清晰明確CEO所關注的大事。
2、增值區間：所謂增值區間，就是匯報者對匯報方案為組織增值情況的評估，一般包括能產生多少回報?需要投入的時間、精力和資源?影響增值因素及對策？增值可能性或概率多少？與關注區間之間的邏輯關系？等等，用以判斷匯報方案究竟值不值得匯報的自我評估和準備。
3、能限區間：所謂能限區間，就是匯報方案中所涉及的配套資源、人員能力、組織環境等對匯報方案的支持力度，以確認匯報方案能否具體實施，包括確認組織能限和匯報者能限兩個方面，且缺一不可。
第三、搭建“信任橋梁”
如果一個匯報方案得不到信任，恐怕被“槍斃掉”的可能性比較大，如何基于匯報方案首先建立“信任橋梁”，同樣事關匯報方案的成敗問題，那么則，怎樣才能建立“信任橋梁”呢？有兩個方法：其一，事先溝通；其二，量體裁衣。
1、事先溝通：
關于事先溝通，本文把它分為目標的事先溝通和過程的事先溝通兩個階段，其中，在目標的事先溝通階段，由于在“CEO關注點”部分已經有所涉獵，此處關于事先溝通的重點在于過程的事先溝通，其溝通內容的側重點和關注點，并不在于“我做了什么”，而在于通過“界定問題-建立假設-驗證假設”過程中，以事實為導向的“分析結論”的溝通，簡而言之，就是以“我的觀點是什么，我的理由是什么”為重點的溝通，其中，“我的理由是什么”，是建構在假設分析、數據收集和驗證的基礎之上的。
事先溝通的好處就在于：不出乎對方的意料，同時，也征求、包容和尊重了對方的意見，同時，由于這種事先溝通是建立在基于事實基礎上的分析，也更容易贏得對方的信任。
2、量體裁衣：
所謂量體裁衣，就是根據對方的背景、習慣、思維、語言等，修改及完善匯報方案的過程。由于匯報方案的審閱者在背景、習慣、思維、語言等方面的不同，影響著匯報方案的評價，因此匯報方案應考慮審閱者的習慣，采取尊重對方的調整措施，一個簡單的例子就是，你那一份中文的匯報方案給一個不懂中文的審閱者去看，這明顯是不尊重對方的行為。因此，對匯報對象偏好與背景的了解，也是方案匯報成功的一個重要影響因素。
第四，運用“歸納推理法”
歸納推理法的匯報方案，就是先說觀點，再說理由，其形式為：我或我們相信或認為某種觀點，原因有三條。雖然歸納推理法的形式看上去很是簡單，但是，要做出這樣格式的匯報方案，其實并不容易，本文歸納《麥肯錫意識》一書中的相關內容，將其分解為以下幾個階段：
1、界定問題：就是將問題劃分成若干個子問題，如果可以，將子問題再劃分，所用工具是邏輯樹。
2、建立假設：就是將子問題和可能的答案建立因果關系，然后將其分解，所用工具是議題樹。
3、驗證假設：基于假設有針對性、有側重的收集事實信息，運用二八原則對信息進行篩選，同時平衡事實和直覺，判斷假設是否成立，如不成立，則根據事實調整當初的假設。
4、形成方案：以上三步過程，尤其是在“驗證假設”過程中，議題樹就直觀的構造了匯報方案的框架，以及所需的事實信息等。
第五，通過“電梯測試”
“電梯測試”就是在30秒之內向客戶解釋解決方案，世界500強中很多公司用來測試應聘者的邏輯思維能力、語言表達能力、歸納演繹能力等，有人說，“在進行商業匯報時，如果不能通過電梯測試，就不應與任何人討論”。
雖然這種說法嚴重，但是足以引起人們對“電梯測試”背后原理的關注，即邏輯結構，試想，如果你在最短的時間之內將清晰的邏輯表達出來，將會讓自己的匯報方案的獲得信任的概率大大降低，從而影響匯報方案的實施進度，乃至不了了之，因此，一旦確認匯報方案需要以口頭方式進行匯報的時候，事先進行“電梯測試”是必要的，也是必須的，以避免自己在口頭匯報的過程中出現不能簡明扼要、準確無誤闡述想法，從而導致整個過程的努力付諸東流的下場。
