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概要

找到對的事情，并把事情做對。這是一個探索事情的過程，也是一個在“不確定性”和“持續發現”中對業務本身進行持續價值注入的環節。但在這個探索過程中，會經歷許多在“一致項目目標下”的理解問題和分解問題。

*理解問題*

我們為什么要做這個事，是為了誰在做這個事，做成這個事有什么好處？

*分解問題*

我們要達成這個目標，我們具體要做什么事情，每件做的事情是否與目標可以一一對應？

這兩個環節組成了設計思維中的“Understand理解”，我們用一款叫做“影像地圖Impact Mapping”的工具來對這兩個重要環節進行可視化與拆解。

你將學習到

影響地圖Impacting Mapping

Why

Who

How

What

Impact Mapping影響地圖

影響地圖可以理解為思維邏輯和組織結構，為什么（Why）–>誰（Who）–>怎樣（How）–>什么（What）：

*我們的目標是什么（Why），為了達成目標需要哪些人（Who）去怎樣（How）影響，為此我們需要做什么（What）*

影響地圖的特點

結構性：從目標到解決方案的結構化梳理和探索，目標–角色–影響–解決方案；

整體性：連接目標和解決方案之間的樹狀邏輯圖譜；

協作性：項目利益相關角色一起溝通討論協作，把隱藏在個人頭腦中的想法和思維邏輯挖掘、共享出來；

動態性：動態調整、迭代演進、持續發現式的學習；

可視化：可視的圖形工具，結構清晰易讀，將各個項目干系角色不同的視角，不同的思維邏輯，不同的前提假設，通過可視化和協作的方式進行梳理、澄清和導出。

影響地圖顯示了之所以去做某個解決方案的探索鏈，同時也可視化了各利益相關角色做出的假設。這些假設包括：項目需要達成的目標，涉及目標干系角色，所帶給這些角色的價值。

Why，目標、需求

我們需要去發現真正的、好的需求、目標。

*用戶“真正”的需求、目標*

用戶在很多時候是“無知”且“善騙”的，通常行為表現為：

1、喜歡說解決方案代替自己的需求

2、用戶也不知道什么是更好的

*亨利福特的馬車*

這是一個經典的案例，客戶對福特汽車的創始人亨利福特說，我要一匹更快的馬。老福特沒有“遵守”他的需求去尋找寶馬或者給他一架四駕馬車，而是抓住了這句話背后的本質需求：更快的速度！既然用戶在他的眼界和知識范圍下，不知道更快的速度該如何解決，那就用發明一輛可以擁有更快速度的“汽車”去滿足客戶的需求。思考一下用戶背后的訴求，不光光聽他在說什么，是速度還是馬。

*用戶“好”的需求、目標*

什么是好的需求、目標呢？它應該是SMART的：

目標必須是具體的（Specific）

目標必須是可以衡量的（Measurable）

目標必須是可以達到的（Attainable）

目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）

目標必須具有明確的截止期限（Time-based）

舉個好的目標實例：

我們計劃6月份為小譜咖啡店招募20名出資5000元的品牌合伙人，以推廣和分享小譜咖啡的理念。這樣的目標，很清晰，可度量，也有時限，同時它是現實可實現的的。

Who，用戶或角色

有了明確的目標，之后就是這么目標會影響到誰？誰能產生需要的效果？誰會阻礙它？誰是產品的消費者或用戶？誰會被它影響？也就是那些會影響結果的角色。

考慮涉及到的這些決策者、用戶群和生態系統，注意角色同樣有優先級，優先考慮最重要的角色。角色定義應該明確，避免泛化，可以參考用戶畫像Persona的方式進行定義。

這里提到一個干系人角色的概念：

1)主要角色：實現目標的人；

2)次要角色：產品／服務提供者；

3)場外角色：有利益涉及但不直接的人；

以“計劃6月份為小譜咖啡店招募20名出資5000元的品牌合伙人，以推廣和分享小譜咖啡的理念”為Why，我們來看一下Who：

主要角色：潛在的品牌合伙人，這些潛在的合伙人付出5000元以完成20名的數額指標；

次要角色：小譜的品牌合伙人推廣人員，如何找到至少大于20名以上的潛在合伙人，并嘗試說服他；小譜的咖啡店面服務人員，他們良好的品牌和服務形象會加大說服合伙人投出5000塊的幾率。

場外角色：合同簽訂人員，他們需要準備合伙人加盟的流程手續，會有利益涉及，但不直接影響20人的簽約率。

How，影響，方式

為了達到目標，我們根據用戶或角色，需要用怎么樣的方式來完成。

考慮角色行為如何幫助或妨礙我們達成目標？我們期望見到的影響。只列出對接近目標有幫助的影響，而不是試圖列出所有角色想達成的事。影響是角色的活動，不是功能。理想情況下應展現角色行為的變化，而不僅僅是行為本身。

注意：

How需要進行優先級排序，提供價值的維度較多，考慮效率最優的How，而不是下一個環節What進行優先級排序。

What，做法

我們可以做什么來支持How的實現？包含：交付內容，功能、服務、活動等。What是最不重要的一個環節，避免試圖一開始就將它完整設計羅列，而應該在迭代過程中逐步完善。同時注意，不是所有列出來的東西都是需要交付的，它們只是當它是優先級較高時需要設計。

“永遠不要試圖實現整個影響地圖，而是要在地圖上找到到達目標的最小&優路徑。”

影像地圖實戰技巧

**影響地圖實戰**

對業務進行影響地圖設計可以分為2次：

第1次定義預期的業務目標和衡量成敗的標準，就是Why；

第2次來完成影響地圖。

**參與人員**

需要有決策者參與，包括：商業設計、技術實現、銷售／營銷。

參與人數建議為4-6人。

**思考模版**

作為一個Who，我希望What，以便于How。

**拆解現階段業務的影響地圖**

每次討論處理少量的目標，不要討論太大的目標，比如讓我們1年內獲得100億營業額，建議一次只處理1個可以在1小時左右完成討論的目標，如果覺得討論不完，再拆小。

**如何防止思維蔓延，地圖擴張**

先發散再收斂，大家基于同一個目標，設計的影響地圖會各具特色而發散，最終需要引導將發散的思考進行收斂，在此過程中，會發現更好的實現或是新的假設導出，最終得到成型的影響地圖。具體引導方法可以參考“頭腦風暴”系列。

**什么時候結束**

“當關鍵想法已經出現在地圖上”，當已經達成目標，并且確定最快/小路徑，暫時也想不出更好的替代方案時，就可以結束。建議設定嚴格的時間盒，一旦出現時間點超時，或者是團隊陷入太過細節的討論，或是沒有找對合適的人，缺乏合適的決策者，就可以先結束。或者大家腦子已經疲勞了。

**影響地圖可以在哪些場景**

個人認為影響地圖的思維方法和邏輯結構是普遍適用的，因此可以應用到很多領域，諸如設計項目計劃、個人減肥，家庭教育，個人學習計劃，1次活動運營等場景皆可適用，不一定是宏偉的戰略目標。

反思

1、嘗試拆解并設計目標為“1次令人難忘的1天容納20人的影響地圖培訓課程”的影響地圖

2、你有什么個人技巧來界定和分辨“How”和“What”？