在大企業里，經常會碰到人浮于事，效率低下的情況。很多人覺得，這是企業大了，管理沒跟上造成的。于是，為了解決這個問題，更嚴格的管理制度和更詳細的管理規定被制定出來，旨在通過加強管理解決效率問題。結果卻往往適得其反。
其實，用經濟學的思維，這個問題很好解釋——如果我更加認真的工作，有沒有邊際收益。什么是邊際收益？就是每增加一份對工作付出，可以增加的收入（收益）值。
舉個例子，假如我是一名傳統的出租車司機，天天開車上街掃客，下車付款后兩清。除非我的服務格外周到，客人下次碰巧碰上2臺車，碰巧還記住了我的車牌號，碰巧還通過前擋風玻璃看見并認出了我，那么他肯定會再一次打我的車。而這樣多層碰巧的概率低的嚇人。多數情況是，客人雖然在我這里體驗了很好的服務（超額體驗），他也還是照常服了車費（打表金額），然后下車走人。下次打車的時候，他肯定選擇最方便的出租車（恰好從旁邊經過），而非站在路邊一定到等到我的車（概率太低了）。對我而言，提供好服務，并不能帶來什么額外的收入，我持續提供優質服務的動機就沒有了。長此以往，劣幣驅逐良幣，這個行業的整體服務水平就會下降，導致出租車公司接到的投訴越來越多。如果按照加強管理的思維出發：提高司機素質（211大學畢業）、提高培訓頻率（每周培訓一次服務技能）等等，根本不能解決問題。
近幾年，大家發現，滴滴的司機服務普遍不錯。奇怪了，滴滴對司機的準入門檻出奇的低，幾本沒有統一的公司培訓，甚至沒有統一的制服，怎么做到提高服務水平呢？就是引入顧客評分，再根據評分高低派活。簡單來說，你的服務好，你的評分就高，你的評分高，就更容易拉到活，賺更多的錢。其實就是“提高額外工作付出的邊際收益。”
回到公司治理，壞的公司基本都是干多干少一個樣，干好干壞一個樣。缺乏有效的績效考評機制（打分制），缺少及時的激勵機制。
如何解決，有2種思路。
一是像索尼，制定嚴格的績效考評體系，再有一套人馬對崗位工作進行考核。這一條路費時費力。用經濟學的思維來看，還是計劃經濟那一套。
還有一條路，例如海爾，旗下的電腦、電動牙刷、掃地機等，都是公司內部的小創業團隊搞出來的。如何設計、如何定價、如何銷售，全是創業團隊說的算。海爾只是作為“合伙人”，利用企業大平臺為創業團隊提供必要的支持。把主觀能動性下放下去，才能激發大家的活力。
這有點類似我們種地，索尼的思路就是土地給你，但種什么，怎么種我說了算。種的好給獎勵，種的不好懲罰你。而海爾的做法是則是責任制土地承包，土地給你，水渠你可以用我的，大型機械你可以用我的。種什么你說了算，銷售價格你說了算，最后賺錢了大家分。企業不再管理過程，只負責上層建筑和經營結果。
目前來看，海爾的思路已經取得了巨大的經濟效益，而索尼的市場份額卻在逐漸下滑。
以上。
