全力以赴的，一定是需求和盈利是看得見的，盡管不是什么都清晰，我們不能把夢當(dāng)著未來。
“選擇”是戰(zhàn)略狀態(tài)的核心本質(zhì)
圈占機(jī)會往往帶來了人才、時(shí)間、資金的不平衡，實(shí)質(zhì)是資源與機(jī)會的匹配。尤其是時(shí)間與機(jī)會的不平衡是一個(gè)非常重要的問題，一方面，我們需要時(shí)間去積累能力與資金，另一方面，我們必須積聚能力與資金，抓緊時(shí)間去實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)突破，去爭奪市場空間，這個(gè)矛盾又如何解決呢？
不平衡與時(shí)間的緊迫性只有一個(gè)路徑去解決——選擇！前面說到，機(jī)會不是錯(cuò)，但是機(jī)會主義是個(gè)問題。我們經(jīng)常講，企業(yè)有機(jī)會狀態(tài)和戰(zhàn)略狀態(tài)，機(jī)會狀態(tài)與戰(zhàn)略狀態(tài)最本質(zhì)的區(qū)別在于“選擇”。
機(jī)會主義是只要賺錢，基本上不做選擇的，戰(zhàn)略狀態(tài)往往會根據(jù)產(chǎn)業(yè)理想進(jìn)行選擇。企業(yè)必須進(jìn)入戰(zhàn)略狀態(tài)，明確主業(yè)、明確定位，明確競爭的市場、區(qū)域、客戶領(lǐng)域，只有選擇明確，我們才可以集中配置資源，同時(shí)，無論對于主業(yè)還是其他產(chǎn)業(yè)，我們也要思考是否需要通過合資、合作等不同方式整合資源。這些選擇，都是基于如何解決機(jī)會與資源不平衡的現(xiàn)實(shí)。
當(dāng)然，企業(yè)在小的時(shí)候，往往是機(jī)會主義，沒有定性，有什么機(jī)會就抓，就如聯(lián)想，最初賣過旱冰鞋，做過電腦的安裝與維修，然后才演變到了電腦的代理和漢卡業(yè)務(wù)；萬科原來是作飼料、玉米貿(mào)易的，后面抓到了房地產(chǎn)的機(jī)會；華為原先也是做代理貿(mào)易的。但一直是機(jī)會主義就成問題了，那只有生意，沒有事業(yè)，或只是投資一個(gè)項(xiàng)目，而不是經(jīng)營一個(gè)產(chǎn)業(yè)。
那么機(jī)會狀態(tài)和戰(zhàn)略狀態(tài)到底有什么區(qū)別呢？
機(jī)會狀態(tài)時(shí)，不會謀求占據(jù)產(chǎn)業(yè)中的地位；戰(zhàn)略狀態(tài)時(shí)，是為了達(dá)到產(chǎn)業(yè)的某種地位，也就是講有“產(chǎn)業(yè)理想”。
機(jī)會狀態(tài)時(shí)，往往只要賺錢就行，不作機(jī)會選擇；戰(zhàn)略狀態(tài)時(shí)，會圍繞著產(chǎn)業(yè)理想作機(jī)會的選擇。
機(jī)會狀態(tài)時(shí)，往往是一個(gè)俠客的勝利，只要有老板或者幾個(gè)資源整合能力強(qiáng)的俠客，企業(yè)就賺錢了；戰(zhàn)略狀態(tài)時(shí)，是軍隊(duì)的勝利，他需要市場、渠道、研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、物流、質(zhì)管等協(xié)同作戰(zhàn)。
因此，企業(yè)對待機(jī)會必須做出選擇，明確產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略意圖，并圍繞產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略意圖配置資源，集中力量而不是積聚力量，快速突破，并通過業(yè)績支撐市場優(yōu)勢，進(jìn)而形成組織優(yōu)勢，建立產(chǎn)業(yè)競爭力。
選擇的是“增長”：規(guī)模增長和價(jià)值增長
戰(zhàn)略是一種選擇，核心要回答“增長在哪里？”戰(zhàn)略首要的是尋找增長空間！
首先是規(guī)模增長——產(chǎn)業(yè)空間，只有大市場才能孕育大企業(yè)。當(dāng)然，如果是想做精做小那就另當(dāng)別論。所以，首先我們要判斷，要進(jìn)入的行業(yè)是否是深海肥田，否則，你再怎么努力，也不可能成為大企業(yè)，也沒有增長的空間。
其次是選擇價(jià)值增長。企業(yè)不僅僅是要規(guī)模增長，更需要利潤增長。那么產(chǎn)業(yè)選擇，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的定位選擇，不僅僅是要考慮規(guī)模增長空間，也要考慮利潤空間。
增長是要基于“未來”——以零售業(yè)的發(fā)展為例
戰(zhàn)略是一種選擇，是要基于未來進(jìn)行選擇，基于未來產(chǎn)業(yè)環(huán)境的關(guān)鍵變化給我們帶來哪些增長機(jī)會，而不是基于眼前，否則，那就不叫戰(zhàn)略選擇，而是戰(zhàn)術(shù)選擇了。我們看一個(gè)案例。
2005年，我為一個(gè)電器零售連鎖企業(yè)作管理咨詢，在研究未來發(fā)展的時(shí)候，我研究了美國零售業(yè)的發(fā)展歷程。
在19世紀(jì)末的美國，有38個(gè)州，美國人口只有5600萬，其中65%生活在農(nóng)村，消費(fèi)者分布廣泛，中間成本很高，?1891年，每桶面粉的批發(fā)價(jià)為3.47美元，但是零售店里面的售價(jià)為7美元，加價(jià)100%。而且商品品種少，農(nóng)民主要在當(dāng)?shù)赝s商購買商品，商品有限，即使有錢，也買不到東西。當(dāng)時(shí)農(nóng)民反感強(qiáng)烈，甚至開展抗議活動。同時(shí)，美國農(nóng)村廣泛成立農(nóng)業(yè)社這一組織，該社提倡不要中間推銷商，由農(nóng)場主們聯(lián)合采購，以節(jié)省費(fèi)用。
由于農(nóng)民分布廣泛，不用中間渠道，商品到達(dá)不了顧客的手里，利用中間渠道或自設(shè)商店，由于分布的廣泛性，成本勢必大大增加，蒙哥馬利和西爾斯等看到了其中的機(jī)會，采取“目錄銷售”——郵購的業(yè)務(wù)模式，很好解決這一矛盾，削減中間渠道，并能組織豐富的貨源，讓廣大農(nóng)民能夠獲得價(jià)格低廉和豐富的產(chǎn)品選擇。
隨著工業(yè)的發(fā)展，城市也得到了發(fā)展，許多農(nóng)場主進(jìn)城了，有消費(fèi)者到目錄銷售產(chǎn)品樣品展示的地方，就要求直接購買樣品，當(dāng)時(shí)蒙哥馬利敏銳的感知到這一變化，為什么不開一個(gè)店呢？百貨公司就應(yīng)運(yùn)而生。
而隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，城市進(jìn)一步發(fā)展，消費(fèi)旺盛，商業(yè)也更加發(fā)達(dá)，競爭也越來越激烈，為了競爭，折扣店和超級市場的新業(yè)態(tài)就產(chǎn)生了。
隨著城市的進(jìn)一步擴(kuò)大，交通越來越擁擠，包括住宅的郊區(qū)化發(fā)展，這給了在郊區(qū)開設(shè)超級市場的沃爾瑪機(jī)會，而昔日的商業(yè)霸主凱馬特由于多元化的不謹(jǐn)慎再加上城市中心區(qū)的租金不斷上漲，出現(xiàn)經(jīng)營困境，在供貨商逼債等內(nèi)憂外患下轟然倒塌。
這一時(shí)期隨著科技、經(jīng)濟(jì)、城市的大發(fā)展，出現(xiàn)了很多新的業(yè)態(tài)，比如專業(yè)連鎖、便利店等。
到了九十年代，最耀眼的明星莫過于以前賣唱片的百思買，他發(fā)展成了零售業(yè)的新巨頭。他因應(yīng)了追求生活品質(zhì)、追求自我、生活多元化、電子產(chǎn)品越來越發(fā)達(dá)的年代，創(chuàng)造了“以客戶為中心”的零售商業(yè)戰(zhàn)略。
美國零售業(yè)的發(fā)展歷程，可以簡要總結(jié)如下：
作為中國的電器零售連鎖，在這個(gè)年代，基本上有兩種模式，一種是“沃爾瑪”模式，以核心競爭力是極具競爭力的供應(yīng)鏈系統(tǒng)；而另一個(gè)模式是“百思買”模式，以客戶為中心，進(jìn)行門店定位、品類、產(chǎn)品選擇和售貨服務(wù)。盡管學(xué)習(xí)沃爾瑪、百思買不是問題，但學(xué)習(xí)沃爾瑪很難超過沃爾瑪，學(xué)百思買，很難超過百思買。
我們?yōu)槭裁床幌胂胛磥頃鞘裁茨兀磕敲矗乱粋€(gè)年代呢？
我當(dāng)時(shí)提出了，下一個(gè)年代應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代。
網(wǎng)購在當(dāng)時(shí)已經(jīng)出現(xiàn)，但是全線虧損！
我進(jìn)一步分析，作為中國知名的全國連鎖企業(yè)，可以做到不虧損。為什么呢？網(wǎng)購在當(dāng)時(shí)之所以虧損，還是成本的問題，核心是規(guī)模的問題。而影響規(guī)模的當(dāng)然是消費(fèi)者的購買，為什么消費(fèi)者不進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)購物呢？我想大概有以下兩個(gè)主要原因：
一個(gè)是購買習(xí)慣，這個(gè)是我們不能左右的，但絕對可以影響的。
最核心的一個(gè)問題是“信任”——錢給你了，你不給我東西，或者給我爛東西怎么辦？如果我不滿意商品，你不給我替換怎么辦？
但作為一個(gè)全國知名連鎖企業(yè)，這個(gè)問題輕易就能解決——跑了和尚跑不了廟。
其實(shí)，當(dāng)時(shí)美國目錄銷售也會面臨這個(gè)問題。蒙哥馬利還沒有全國知名，也沒有遍布的實(shí)體店網(wǎng)絡(luò)，他居然都能做到，我們看看他是怎么做到的：
蒙哥馬利認(rèn)為目錄銷售的關(guān)鍵：取信于民。他采取了以下兩種方式。
擔(dān)保銷售——當(dāng)時(shí)農(nóng)民與商業(yè)的矛盾和不信任很強(qiáng)烈。沃德通過擔(dān)保銷售，即：如果消費(fèi)者對所購商品不滿意，可以不花運(yùn)費(fèi)把商品返送回公司退換，取得消費(fèi)者信任與放心。
產(chǎn)品巡展——是進(jìn)一步獲得農(nóng)民信任，確信產(chǎn)品豐富，同時(shí)促銷的手段：蒙哥馬利?沃德不喜歡搞虛浮的宣傳，當(dāng)時(shí)他的一個(gè)推銷機(jī)構(gòu)開著巡回推銷火車，巡回展覽公司的商品，同時(shí)還為消費(fèi)者提供娛樂活動，邀請顧客參觀公司在芝加哥的工廠。在芝加哥世界博覽會期間，大約有28．5萬人進(jìn)行了這種參觀。
到1884年蒙哥馬利?沃德郵售的商品種類已將近1萬種。
該企業(yè)可以利用自己實(shí)體店連鎖的聲譽(yù)和固定性，再加上當(dāng)時(shí)可以網(wǎng)上網(wǎng)下銷售可以做到規(guī)模和物流協(xié)同，對于其他網(wǎng)購企業(yè)具有極大的“信任”優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。
很可惜，由于種種原因，沒有采取這種戰(zhàn)略行動。
因此，無論是價(jià)值增長還是規(guī)模增長，我們是要基于現(xiàn)實(shí)中隱藏的未來變化。行業(yè)的驅(qū)動因素是什么？會有何變化？這種變化會如何影響以下問題——現(xiàn)在有空間，未來是否有市場空間？現(xiàn)在在增長，未來的增長情況如何？是更好地滿足現(xiàn)有的需求，還有創(chuàng)新滿足新的需求？現(xiàn)在的競爭格局將來會有何變化等等。
上文提到的零售業(yè)行業(yè)驅(qū)動因素是“社會變遷”。再比如講，IT行業(yè)的驅(qū)動因素是“技術(shù)變遷”。
IT的鼻祖是IBM公司，最早是機(jī)械為主的打孔機(jī)，可以用作公共部門的統(tǒng)計(jì)工作，在打孔機(jī)領(lǐng)域，IBM公司是領(lǐng)頭羊。但I(xiàn)BM公司差點(diǎn)失去了電子管革命，隨著真正意義上的第一臺電子計(jì)算機(jī)ENIAC，"出生"在美國馬里蘭州阿貝丁陸軍試炮場，EDSAC、ENIAC和UNIVAC等產(chǎn)品的相繼問世，尤其是1951年，雷明頓.蘭德公司首次在世界上出售商業(yè)電腦，憑借先進(jìn)的UNIVAC電腦讓IBM面臨著喪失傳統(tǒng)制表機(jī)業(yè)務(wù)的危機(jī)，IBM的小沃森下賭注式的開發(fā)更全面更先進(jìn)的電子管計(jì)算機(jī)，奮起超越，一舉扭轉(zhuǎn)局勢。同時(shí)，小沃森嘗到了緊跟技術(shù)革命的甜頭，在晶體管技術(shù)革命出現(xiàn)時(shí)，他果斷地與過去電子管計(jì)算機(jī)產(chǎn)品決裂，全面向晶體管計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)型，成就了計(jì)算機(jī)行業(yè)的藍(lán)色巨人。
這個(gè)時(shí)期的計(jì)算機(jī)是以大型機(jī)為主。但當(dāng)芯片業(yè)和集成電路的進(jìn)一步發(fā)展，電腦的微型化出現(xiàn)了可能，蘋果公司異軍突起，微型電腦數(shù)以百萬計(jì)地銷售，眼看IBM喪失了微型電腦時(shí)代，IBM為打破蘋果公司“壟斷性”優(yōu)勢，放棄電腦行業(yè)軟硬件都自己設(shè)計(jì)生產(chǎn)的封閉系統(tǒng)，采取開放式平臺策略，比如CPU芯片英特爾提供，操作系統(tǒng)微軟提供等，在1981年，IBM個(gè)人電腦一出世，便迅速攻城略地，隨著喬布斯出走，蘋果一落千丈，另一個(gè)IT業(yè)的明星——當(dāng)時(shí)在小型商用機(jī)和打字機(jī)等辦公自動化設(shè)備發(fā)展迅猛的王安電腦公司，也由于固步自封，沒有跟上個(gè)人電腦的時(shí)代浪潮也宣布破產(chǎn)。
IBM個(gè)人電腦開放式平臺的策略雖然擊敗了異軍突起的蘋果電腦，但也出現(xiàn)了一個(gè)新事物——兼容機(jī)，催生了一大批電腦制造商如惠普、康柏、戴爾、索尼、富士通、三星、華碩、聯(lián)想等等。在IBM個(gè)人電腦市場份額不斷下降的情況下，IBM逆潮流而動，又回到封閉系統(tǒng)，讓IBM徹底喪失了個(gè)人電腦的主導(dǎo)地位，在1991年至1993年連續(xù)三年產(chǎn)生從未有過的虧損，并且是巨額虧損，三年150億美元，處于破產(chǎn)的邊緣。而郭士納敏銳洞察到“電子商務(wù)”時(shí)代的到來，對商業(yè)模式的重構(gòu)——整體解決方案的提供商，讓IBM起死回生。
而網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，除了老牌英特爾、微軟、IBM等公司外，出現(xiàn)了百花齊放的局面。高通、思科、SUN、SAP、甲骨文、Google、百度、騰訊、臉譜公司……，未來還有什么變化，未來還會出現(xiàn)什么樣的公司呢？
而跟不上時(shí)代變化的，再厲害的也會隕落。2005年我在做一個(gè)手機(jī)行業(yè)企業(yè)的咨詢時(shí)，當(dāng)時(shí)對諾基亞幾乎無懈可擊的優(yōu)勢時(shí)，我就默默地問自己：諾基亞會怎么樣倒下呢？沒想到會這么快到來。
因此，戰(zhàn)略是一種選擇，首要的是不斷的尋問自己：未來的變化是什么呢？
選擇不是模型
戰(zhàn)略是一種選擇，那么如何選擇呢？這不是一個(gè)數(shù)學(xué)題，絕不是一個(gè)模型能解決的，往往需要靠企業(yè)家對產(chǎn)業(yè)、市場的商業(yè)敏銳性和洞察力。洞察力也往往是一種常識性的、本質(zhì)性的思考。
那么我們可以概括出最本質(zhì)因素的，通過掌握這些本質(zhì)因素情況，來對機(jī)會進(jìn)行藝術(shù)性決策，這絕不是通過模型，用賦權(quán)評分的方法進(jìn)行選擇。以下五個(gè)因素非常關(guān)鍵。
戰(zhàn)略是一種選擇，首先是選擇產(chǎn)業(yè)空間，只有大市場才能孕育大企業(yè)。當(dāng)然，如果是想做精做小那就另當(dāng)別論。所以，首先我們要判斷，要進(jìn)入的行業(yè)是否是深海肥田，否則，你再怎么努力，也不可能成為大企業(yè)。這是回答能否“做大”
戰(zhàn)略的目的是為了成長，戰(zhàn)略是一種選擇，必須選擇“成長”。沒有成長性的機(jī)會，或者無法通過商業(yè)模式創(chuàng)新，創(chuàng)造新的成長空間，我們的競爭面臨的就是慘烈的紅海，而不是任你騰挪的藍(lán)海。這是回答能否“做活”。
戰(zhàn)略要構(gòu)建競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略是一種選擇，必須考慮“壁壘”，進(jìn)入后，要構(gòu)建壁壘，贏得競爭，抵御競爭；選擇進(jìn)入，對于具有強(qiáng)大壁壘的行業(yè)需要謹(jǐn)慎。這是回答能否“做強(qiáng)”
戰(zhàn)略要形成持續(xù)成長，形成核心、成長、未來業(yè)務(wù)組合，企業(yè)的資源需要提供有效支撐，那么投資回收期是一個(gè)資源與機(jī)會平衡的考慮因素。這是回答能否“做長”。
戰(zhàn)略就是應(yīng)對不確定性，戰(zhàn)略也有無限想象的創(chuàng)新空間。戰(zhàn)略永遠(yuǎn)有“其他因素”需要考慮，諸如能否改變規(guī)則，創(chuàng)造新模式，或產(chǎn)生業(yè)務(wù)協(xié)同，形成新優(yōu)勢或系統(tǒng)優(yōu)勢。這是回答能否“做奇”：
表：業(yè)務(wù)選擇的因素
我們看看華為、聯(lián)想、美的、萬科，乃至國外的企業(yè)三星、豐田、GE等。這些企業(yè)的成長史，首先是選擇了一個(gè)大行業(yè)，其次，都是在行業(yè)開始萌動或快速成長期的時(shí)候進(jìn)入。試想，電腦行業(yè)盡管很大，如果現(xiàn)在進(jìn)入，而不是技術(shù)或商業(yè)模式的革命，存活的可能性都很小，別說是做大了。
選擇形成“組合”——老母雞、小母雞、公雞、小雞
企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇，形成了可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)組合，我們可以把業(yè)務(wù)分成以下幾類：
老母雞：已經(jīng)比較成熟的主業(yè)，具有一定規(guī)模和盈利能力，就像下蛋的老母雞。這也就是前面所說的主業(yè)——打糧食的根據(jù)地。
小母雞：業(yè)務(wù)開始啟動，有盈利能力，但是規(guī)模較小。但如果買的是寵物雞就是長不大，或者飼養(yǎng)不當(dāng)，中途夭折，就成問題了。
公雞：業(yè)務(wù)已經(jīng)運(yùn)作，規(guī)模可能大，也可能小，問題是不盈利，就是不下蛋，當(dāng)然公雞也可能還是有價(jià)值的，比如打打鳴，為公司帶來規(guī)模的聲譽(yù)，或者融資的便利，但是喂養(yǎng)的成本大于價(jià)值的話，就有可能變成投資的黑洞了。
小雞：看起來未來很美好，你可以描繪他的未來是一支非常勤奮下蛋的老母雞，問題是這是未來，但也有可能他是一只公雞，吃的是飼料，但就是不下蛋，可以打打鳴而已。這是一些盈利模式還不是很清晰的夢想業(yè)務(wù)。
“業(yè)務(wù)組合”并不簡單，發(fā)生錯(cuò)誤就是大問題
業(yè)務(wù)選擇完成后，實(shí)質(zhì)是形成了業(yè)務(wù)組合。上面提到老母雞、小母雞和小雞是一種業(yè)務(wù)組合的表達(dá)，對應(yīng)的是我們通常講的現(xiàn)金業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)組合對我們的意義在哪里呢？僅僅是告訴我們企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就要吃著碗里，看著鍋里，等著田里？
我想業(yè)務(wù)組合還有兩個(gè)經(jīng)常忽視的問題：
1.主業(yè)需要有規(guī)模性盈利能力
如果沒有形成有規(guī)模性盈利能力的業(yè)務(wù)，就等于沒有主業(yè)，沒有主業(yè)就像沒有根據(jù)地，企業(yè)是“流寇主義”。在此時(shí)，如果受機(jī)會的誘惑，沒有集中力量喧雜一個(gè)主業(yè)，形成一個(gè)主業(yè)——有規(guī)模的盈利能力，就大肆擴(kuò)張，等于還沒有邁開第一步，就要邁第二步了。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)發(fā)展的問題首要是培育主業(yè)的問題。
例如下圖，如果一個(gè)企業(yè)分析自己的業(yè)務(wù)，要么規(guī)模很小，要么盈利能力比較差，那么這個(gè)時(shí)候多元化發(fā)展的主要任務(wù)應(yīng)該是選擇主業(yè)，集中力量，將問題和瘦狗型業(yè)務(wù)（小母雞、公雞）轉(zhuǎn)化為金牛或明星業(yè)務(wù)，形成自己的核心業(yè)務(wù)老母雞。如果不能盡快形成老母雞，根本就談不上成功的多元化的。
圖：業(yè)務(wù)組合圖
2. 不要把未來業(yè)務(wù)當(dāng)成長性業(yè)務(wù)
這是一個(gè)較容易發(fā)生問題的領(lǐng)域。成長性業(yè)務(wù)是指盈利模式很明確，“利潤怎么回來”看得很清楚，并處于成長階段，容易做活、做大，只要傾注資源，開拓進(jìn)取，經(jīng)營規(guī)模和盈利會不斷擴(kuò)展，企業(yè)針對這類業(yè)務(wù)，應(yīng)該有決心，用全力；而未來業(yè)務(wù)是聽起來很有前途，好像是代表了未來的方向，但是盈利模式還不明確，怎么盈利還看不清楚，或者目前根本不具備盈利條件（客戶接受慢，市場規(guī)模小，生產(chǎn)成本高，使用的條件需要系統(tǒng)配套等）。比如，生物能源行業(yè)看起來很美好，代表著未來，但是如果把他當(dāng)著成長業(yè)務(wù)，一個(gè)猛子砸進(jìn)去，投入幾個(gè)億、數(shù)十億，除非是國家搞基礎(chǔ)研究，或是像IBM這樣的企業(yè)發(fā)展到一定程度后有能力和動力去做基礎(chǔ)研究，如果我們不是IBM這樣的企業(yè)，砸進(jìn)去之后，會出現(xiàn)什么景象呢？資金配置到了夢里，卻沒有路徑回來，企業(yè)很可能就處于現(xiàn)金流危機(jī)。
所以，全力以赴的，一定是需求和盈利是看得見的，盡管不是什么都清晰，我們不能把夢當(dāng)著未來。
