邊際成本
邊際成本指的是每一單位新增生產的產品（或者購買的產品）帶來的總成本的增量。（官方介紹）。邊際的概念，我們可以這么理解，國土最初的黃河流域一小片，發展到現在的大公雞，在歷史的每個時刻，國土有固定的面積，面積的邊沿就可以理解為邊際。以一百平米為一個單位，每擴張一個單位，所耗費的成本，就是國土擴張的邊際成本。
每多做一件事，每多生產一個產品，每多賺一塊錢，每多一個粉絲關注，每多一個用戶購買自己的產品，所產生的成本，都稱之為邊際成本。
所謂邊際成本，其實是一種增量思維，與存量思維所不同的是，邊際所反映的是趨勢，存量反應的是歷史。
邊際分析是微觀金融的核心概念之一，不同行業不同個體邊際結構不同，所產生的邊際成本效用也不同。以新舊行業為例（新指互聯網行業，舊指傳統行業），兩種行業的邊際成本結構是截然不同的。
互聯網行業的邊際成本是遠遠低于傳統行業的。在這里，我們暫不考慮運營費用及市場費用，互聯網行業里的企業，絕大多數，不會因為用戶量的遞增，引發成本的大量遞增，可能有人會提到說用戶量與并發量的增加，從技術層面上，會對服務器的負載有所影響。即使引入了服務器的購置費用，其對邊際成本也是幾乎沒有影響的。
我們可以觀察到IDG、紅杉等一些有名的風投公司，近些年來所投資的企業，大多數都屬于TMT企業（Technology，Media，Telecom），有一個重要原因是因為在這些企業當中，低邊際成本的企業占了很大一部分比例，低邊際成本意味著公司未來大規模擴張的時候，不容易受到成本的制約，風投看重容易快速擴張與爆發的可能。
而傳統行業就很難做到這一點，其主要原因是由于其邊際結構，難以擺脫了成本對其發展瓶頸的制約。以教育行業為例，例如新東方、好未來這樣的教育培訓機構，如果要進行擴張，就需要招收更多的老師，開更多的線上學習點，管理半徑擴大，管理費用也隨之上升，邊際成本高。為了解決這個難題，近些年，越來越多的企業提出了轉型互聯網的理念并開始著手嘗試。
然而低邊際成本其極易擴展與爆發的特性，意味著需要在前期投入更多的精力。互聯網企業前期大規模的燒錢，目的之一是建立起邊際成本不斷下降的前提及其自身的區別化優勢。以京東為例，前期花了大量的精力和時間自建倉儲物流，自建倉儲物流這樣非常重的商業模式，一開始的時候是不具備較大的收入與產出優勢的。而如今前期的投入明顯得體現在了其邊際優勢上，供應鏈上的優勢，信息流上的優勢，物流上的優勢等等。用戶量的劇增，并不會很大程度得影響到其服務質量。
而邊際成本較高的傳統企業則在前期不需要這么高的投入，比如我們開一家線下燒烤店，基本開業當天就有收入，但是你開100家，10000家，服務人數從1萬人，變到100萬人，成本也不會隨著店數的增加而下降。反而會在一定程度上，因為管理半徑的擴大，導致邊際成本的上升。
前期投入不同、風險承擔不同，導致兩個不同的行業收獲期，爆發期，增長潛力也不同，傳統企業追求穩定增長，而新興產業則靠建立優勢壁壘，使邊際成本下降，達到爆發可能。
那么在個人成長的過程中，我們應多嘗試著去做那些邊際成本較低的事，例如某作家寫了一本暢銷書，花了半年時間，那么隨著購買人數的增多，其邊際成本是不斷下降的。1萬人購買，其所耗費的精力是半年，10萬人購買，其所耗費的精力也是半年。其收入卻是不斷增加的。但對于這類情況，需要理性分析，Apple to Apple，暢銷書的背后，是作家點滴的積累，非一蹴而就。同樣的例子還體現在自媒體平臺，金融雪球，個人提升上，在前期的大量的知識儲備，讓其成長過期中邊際成本的不斷下降，最終才能迎來爆發盈利的可能。
機會成本
機會成本是指為了得到某種東西而所要放棄另一些東西的最大價值。舉個簡單例子，目前我手頭上有1000元，我可以有三種選擇方案，一是選擇股市投資，二是選擇購買銀行理財產品，三是選擇吃喝玩樂，股市投資的回報率是15%，理財產品的回報率是5%，吃喝玩樂的回報率不體現在資金的增長上，而是可以使個體身心愉悅。比如我選擇了吃喝玩樂，那么我這個決定的機會成本就是放棄了股市投資回報率的15%（最大價值）。機會成本常作為決策參考的基礎，也就是benchmark，機會成本是資金定價的核心概念，在股票估值模型中，模型DCF的分母，折現率所代表的就是企業資金的機會成本。
人和企業相同，大大小小的決策決定了個體未來的走向。企業有專門的分析人員對每個決策進行評估測算，力保所做的決策可以達到最大效用。那么個人呢？如何利用機會成本的思想來使所做決策達到“理性人”的微觀經濟假設。核心在于資源與決策，我有這個資源，我即將在某個決策上使用我的資源，上面所提到的1000元資金是一個例子，是個人資產決策的一個例子。再舉一個例子，時間，我現在有一個小時的空閑時間，有三種選擇，一是刷朋友圈微博等社交媒體，二是睡覺養足精神，三是運動提升個人體質。假設我選擇了第一種，那么就意味著我放棄了睡覺養足精神及運動提升個人體質兩者之一（最大效用）所帶給我的機會成本。從短期來看，這是理性的，刷社交媒體滿足了我的欲望，使我的身心達到了愉悅，這是符合“理性人”的做法。但是從長期來看，這未必是一個好的選擇。短期與長期的效用往往是沖突的，短期獲得了愉悅，可能從長期來看，阻礙了個人的成長，就沒那么愉悅了。（不同個體均有自己不同的效用模型）
所以平時在做一些大大小小的決策時，可以不妨帶入機會成本的思想，我做了這個決策，我的機會成本是多少？從短期長期兩個不同的維度來看，機會成本又是如何？
沉沒成本
沉沒成本是指由于過去的決策已經發生了的，而不能由現在或將來的任何決策改變的成本。我們也可以將沉沒成本理解為一階的馬爾可夫鏈（該過程中，在給定當前知識或信息的情況下，過去對于預測將來是無關的），過去對于將來的決策不起作用。
在決策系統當中，決策的變量分為外生變量與內生變量，沉沒成本就可以理解為是決策里的外生變量。外生變量對于決策系統的影響，就類似于數學公式里的常量對公式的影響，公式所得出的結果的取值范圍，很大程度上是由自變量所決定的。常量對其的影響是微乎其微的。
映射到企業與個體上，往往體現在止損的決策場景，例如我們均知道某搜索企業近兩年來裁了一個又一個事業部，這其實就是一種止損的表現，前期對這個事業部所投入的金錢人力等資源均成了沉沒成本。從個人的維度來看，我們可以經常看到一些沉沒成本不斷增加的例子，例如買入股票買在了5000點，掉到了4000點依舊相信短期會有回調機會而不是選擇及時止損（短線考慮），個人的職業方向選擇，從一個領域跳到了另一個毫不相關的領域，在上一個領域所積累的資源價值便變得蒼白無力，又或是無法攜手走到最后的兩個人，在戀愛中投入了太多，分手后痛不欲生而遲遲無法走出沉沒成本所帶給自己的痛苦圈子里。
面對沉沒成本，我們需要明確認識到這是不可回收的，不論其所帶來的代價有多么慘烈，我們都應該學會從中汲取教訓，這樣才能幫助我們不斷得完善自己，作出更理性的決策，不斷得向“理性人”的假設靠近。
