注1：以下為個人視角見解，目標旨在分享和探討，談不上專業見解，如有其他專業人員提出不同意見，望留言進一步補充，感謝！

隨著企業的發展，除了硬實力之外，軟實力管理更不容忽視，企業的成長不是靠一個人來單打獨斗，而是一群人的共同努力成長的結果。

引言：

人員是企業的資源，也是成本投入。人力成本投入對于中小企業來說不亞于原材料或者說是企業的第二大成本投入。人員在配置時，該崗位是一個蘿卜一個坑，還是一崗多人？理由是什么？每一個人員成本投入是否發揮了最大作用？用人是否與現有經營業務相結合是否相匹配？這些都是中小企業在經營過程中容易忽略的一個成本。組織架構的定義每個人該干什么？該承擔起怎樣的份內事和責任是否清楚？還是只有管理層一個指揮，指哪打哪？是否定期回頭看看，團隊人員能否支撐現有業務？

合適匹配行業發展的人員將決定企業的可持續性發展。人員效率不高和組織架構混亂導致成本增加和業務發展受阻是當前面臨需要解決的問題，中小企業實踐中往往出現以下幾個方面的問題？

一、 關于人員配置

1) 未結合企業的客戶群動態調整評估人員的適用可行性；

2) 高薪挖了人，卻沒有發揮出應用的作用

3) 客戶群很好，但訂單來了卻不是交期交不上，或是品質不良。

您是否有以上幾個方面的困惑呢？

1) 無人可用；

2) 有人不能用；

3) 將能力不匹配的人員放在了重要崗位

(一) 人員配置需思考幾個點？

1) 不冗余：即無配置過多人員。

2) 未配全：該有的崗位長期沒有人員在

3) 匹配有差異：有人在，但能力欠缺，也常導致別的部門做事一起累

(二) 建議解決方案建議：

1) 人員的配置應根據企業和客戶群需求來動態調整使用人員。

例：原來主要和內資企業打交道，客戶從不來審核，只要做好產品質量就可以。那這樣就配置品質人員一般要求就可以；某年引進外資大客戶，每年都來審核，全日文要求，且該客戶對公司非常重要，但沒人看懂客戶的日文圖紙要求，此時該考慮企業內部人員能力是否匹配企業的發展。

2) 人員配置的多少由訂單量和生產流程的長短決定

例：根據工藝的長短，需培養一批穩定固定的崗位，往往現實中，很多訂單量多了就狠狠的招人，訂單量少了就就狠狠的裁人，這種做法皆不完全推薦。建議在重要技術關鍵固定崗至少N+1+1人員配置模式。以確保在養兵千日用一時。同時對于技術崗位，應根據訂單要求在招聘時就應有相應的要求，對于非重要崗位，沒有什么技術含量要求的，并且是重復性勞動的。可采用臨活用工模式，這時可采用低成本模式，對人員不作強制規定。

3) 人員的配置能力水平由主要關鍵客戶的需求決定。

依手上現在訂單進行思考，結合企業中長期規劃，在招聘人員時，不是招便宜的人，是招能用的人。在人員能力和態度方面，優先選擇態度。其次需思考，若當前人員沒有這個能力，公司是否花成本愿意培養。多客戶時，采用遞高要求來滿足全部客戶要求，現實中，往往采用遞低要求牽強忽悠客戶的要求。

總結：將人力成本投入視為戰略性投資，而非單純費用。

二、 關于組織架構設定：

集權制還是群帶關系制，家族式還是股東話語權最大制，在中小型企業方面，組織架構角色僅停留于書面模式。組織架構的大小也直接關系到人員配置的多少。更能從組織架構上看看到人員的責任和匯報機制。組織結構是否過于復雜化或簡化，導致管理效率低下.

(三) 請自查一下，您的企業是否有以下幾個問題：

1) 例：一個15人的中小型企業，確設立了8個部門的組織架構，問起來都是干活的，卻沒有一個是能管理的。

2) 又如：一個人做了全公司的事，但離職時，像斷了只胳膊。

3) 再如：一個部門就一個人，將也是他，兵也是他。

4) 來客戶時都是老板一人接待，中層都不能出來溜，一溜水平就爆光企業的實力了。

5) 老板即時救火隊，也是一人之上萬人之下的“官”。

顯然，這樣的組織架構不是結合企業的經經營發展來設立的。

如何破解企業組織架構合理設制，滿足企業可持續經營需要，需認真思考公司的將帥定位，根據企業當前的發展階段進行階段性設定組織架構，不要求大求全。常備20%彈性人力，以共更多選擇。決策時，三級機構制（綠色通道制—兩級批復；一般制3~5級批復，加急2~3級批復），讓流程更順，效率更高。

總結：人和車子都需要定期體檢和保養，企業也同樣定期（如半年一次）根據發展進行體檢當前的人才、流程和戰略匹配度，以實現可持續經營。

企業的發展離不開一雙盯著的眼睛，若內部不能滿足，大小企業都需要合規化智囊的建議，讓企業少走彎路，P先規劃---D再實施---C運行中檢查符合性---A在不斷改善。外部靠譜的人員這時就是一種明智選擇。

看到這，謝謝你，關注我，下期分享更多管理上的干貨知識。

注：本文為原創。