我認(rèn)為每一個人都想要出類拔萃，

領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)

就是發(fā)掘誘導(dǎo)出下屬優(yōu)秀的底蘊(yùn)，

并且創(chuàng)造出一個使下屬覺得

有安全感、能獲得支持的工作環(huán)境，

使下屬愿意全力以赴

去達(dá)到重要的目標(biāo)。

這責(zé)任是一種神圣的信賴，

不可輕易背棄。

引導(dǎo)他人發(fā)揮其最大潛能，

是極其光榮的任務(wù)，

且不可等閑視之。

身為領(lǐng)導(dǎo)者，我們的手中掌握著他人的命運(yùn)，

這雙手應(yīng)當(dāng)運(yùn)作輕柔，送人關(guān)懷，

并且隨時準(zhǔn)備提供支持。

——肯?布蘭佳（Ken Blanchard）

情境領(lǐng)導(dǎo)（situational leadership）被譽(yù)為本世紀(jì)重大領(lǐng)導(dǎo)理論之一。有別于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論，該理論不僅重視領(lǐng)導(dǎo)者行為能力的修煉，情境領(lǐng)導(dǎo)還特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要因人而異，因材施教。

情境領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。它的目的是幫助員工發(fā)展自我，應(yīng)對變化的目標(biāo)和任務(wù)，達(dá)到最佳的工作成效，也可以說，它是協(xié)助員工在工作上轉(zhuǎn)變成能夠自動自發(fā)、自我領(lǐng)導(dǎo)的一種過程。

該理論最初是由管理學(xué)家保羅?赫塞（Paul Hersey）和肯?布蘭佳（Ken Blanchard）一起研究提出的。

在該模型下，將員工在不同任務(wù)下的準(zhǔn)備度（Readiness）分為R1-R4，針對不同準(zhǔn)備度的員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取不同的領(lǐng)導(dǎo)行為，或者叫領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)（Style，S1-S4）。

后來，由于發(fā)現(xiàn)“情境領(lǐng)導(dǎo)”有些關(guān)鍵性的理念無法完全切合實(shí)際，肯?布蘭佳（Ken Blanchard）博士又再創(chuàng)了情境領(lǐng)導(dǎo)II。

情境領(lǐng)導(dǎo)II將員工在某一個特定任務(wù)目標(biāo)下工作能力和工作意愿分為4個不同的發(fā)展階段（Development）D1-D4，領(lǐng)導(dǎo)者需要診斷出員工處于哪個發(fā)展階段，匹配以合適的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，從而與員工建立伙伴關(guān)系。

在目前的培訓(xùn)市場上，《情境領(lǐng)導(dǎo)?》和《情境領(lǐng)導(dǎo)?II》作為兩門課程，都有不同的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在代理售賣。那今天我們就從課程和理論的角度來分別為大家簡單分析一下“情境領(lǐng)導(dǎo)”（以下簡稱SL）和“情境領(lǐng)導(dǎo)II”（以下簡稱SLII）的區(qū)別。

一、理論角度

首先，從理論角度來說，這兩個理論都是有其科學(xué)依據(jù)的，很適合沒有太多管理理論基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)者去上手使用。

SL將跟隨者的狀態(tài)分為R1-沒把握沒能力、R2-有信心沒能力、R3-沒把握有能力以及R4-有信心有能力四種。 而領(lǐng)導(dǎo)者的行為會從“關(guān)系”和“工作”兩個維度，分成了S1-告知式（高工作、低關(guān)系）、S2-推銷式（高工作、高關(guān)系）、S3-參與式（高關(guān)系、低工作）以及S4-授權(quán)式（低關(guān)系、低工作）。

SL是將跟隨者的狀態(tài)針對某個特定的工作任務(wù)做切分，不存在連續(xù)性，就只是針對該任務(wù)，去判斷分析跟隨者的信心和能力的情況。

而SLII更多的是從一個變化的角度去看員工工作意愿和工作能力的改變。

SLII從工作意愿和工作能力兩個維度將員工分為了不斷發(fā)展變化的4個階段。工作意愿指的是積極性和自信心，工作能力則分為“針對某項(xiàng)特定任務(wù)目標(biāo)的知識與技能”和“可轉(zhuǎn)移的知識與技能”。

這里針對工作能力舉個簡單的例子解釋一下：例如，一個銷售人員具備基礎(chǔ)銷售技能以及EXCEL操作技能這兩項(xiàng)能力。當(dāng)他轉(zhuǎn)崗去做財(cái)務(wù)之后，銷售技能可能就不再適用，但是EXCEL技能則可轉(zhuǎn)移到他新的任務(wù)目標(biāo)中。

針對4個不同的發(fā)展階段，SLII從“支持”和“指導(dǎo)”兩個維度，將領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)分為S1-指令型（高指導(dǎo)、低支持）、S2-教練型（高指導(dǎo)、高支持）、S3-支持型（低指導(dǎo)、高支持）以及S4-授權(quán)型（低指導(dǎo)、低支持）。SLII強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)必須和發(fā)展階段相匹配，才能達(dá)到建立伙伴關(guān)系的效果。如果不匹配，則會有督導(dǎo)過度或督導(dǎo)不足的情況出現(xiàn)。

而SL和SLII在針對某個R或D采取的S其實(shí)是類似的，本質(zhì)上沒有太大的區(qū)別。

另外，有一種說法，SL與SLII的區(qū)別是，SL產(chǎn)生的背景是20世紀(jì)中，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束的時候，很多人在擇業(yè)的時候是沒有什么選擇的，工作都是分配的，所以他們會處于一個低能力低意愿的階段，即SL中的R1。而現(xiàn)如今的擇業(yè)都是雙向選擇，大部分企業(yè)都不太會選擇一個能力和意愿雙低的員工，但是有可能會聘請一個低能力高意愿的員工，即SLII中的D1。基于這種說法，他們認(rèn)為SLII比SL更適合現(xiàn)在的企業(yè)。

但是小缺老師不太認(rèn)同這種說法，原因是SL不是一個變化的過程，R1也不是階段的起點(diǎn)，R1-R4都只是單個的狀態(tài)，不存在連續(xù)性。現(xiàn)在的企業(yè)為什么不可以招一個R2（低能力、高意愿）的員工呢？所以小缺老師覺得以上這張圖里的說法有失偏頗。

二、課程角度

從課程角度來說，目前中國大陸市場上SL和SLII都有不同的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在銷售，也有很多的企業(yè)buy in這兩個理論。

兩門課程在價格上來說相差不大，因?yàn)槎紝儆诎鏅?quán)類課程，可以還價的余地不大，相比較于一般的管理類課程價格較高。SL在人均單價上相對SLII會稍微貴一點(diǎn)。

而從教材的設(shè)計(jì)上來說，SLII要比SL給到學(xué)員更多的工具，例如《領(lǐng)導(dǎo)行為分析問卷》、《會話開場白》、《One on One“一對一”會談》等等。但是SLII的學(xué)員手冊設(shè)計(jì)的過于繁雜，很多內(nèi)容講師在講課時根本不會提及。如果作為一本工具書又顯得有點(diǎn)過于簡單，所以我個人認(rèn)為SLII的教材設(shè)計(jì)的有點(diǎn)雞肋，但是教具很實(shí)用。

不管怎么說，小缺老師覺得這兩個理論都是很適合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者拿來實(shí)踐的工具。理論和課程本身并沒有絕對的好壞，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠在實(shí)際工作中去加以實(shí)踐。畢竟，沒有任何一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是看了一本書學(xué)了兩個理論就做到成功且有效的領(lǐng)導(dǎo)的。

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