我們在坐各位，對招聘都蠻有經驗的。前段時間招聘缺口比較大，蠻多同事都加入我們戰隊，支持招聘的工作。有好幾位小伙伴都招聘到滿意的人選，結果達成還不錯。我想，不論是剛入門招聘的新手，還是我們自己招聘小組里有多年招聘經驗的招聘官，大家都關心這些問題：“招聘作為人力資源工作的一個重要模塊，怎樣做才專業？”“互聯網公司的招聘到底怎么做的？”甚至再考慮長遠一點，如果以后你被聘為一家公司的招聘經理，應該如何系統去規劃公司的招聘工作，應該做好哪些環節的設計。針對這些問題，我整理了這邊文章，希望能讓大家對招聘工作有一個全面的預覽，對做好招聘有幫助。
首先，我們從最常規的招聘流程談起，如下是我們日常的招聘操作。
每個步驟對應招聘的各個模塊的工作，我們可以把招聘規劃、工作分析、人才獲取、人才甄選、人才配置這五個模塊的工作理解為簡化版的招聘體系。
一、招聘規劃
招聘規劃來自人力資源規劃和業務發展規劃，是招聘體系建設的起點。招聘規劃首先要關注業務的發展情況，根據業務的特性來定崗定編。一個成熟企業、穩健業務的人員編制是比較好預估的，可以根據業務增長的人員比例、組織內部人員流動性（包含業務合并調整、轉崗等）、過往的流失率等大致可以推斷出下一年的人員編制情況。而像我們這樣初創、摸索性的業務，就要考慮整體業務營收和利潤。招聘成本屬于人力成本，人力成本和租金、折舊、會務、辦公用品等組成管理成本，除管理成本外，還有銷售成本（平臺費用、推廣費用、短信費用、產品包裝費用等）和財務成本（利息、手續費、稅收等），要整體考慮人力成本在所有成本中的占比，來推斷出我們能雇傭多少人。招聘規劃其實就是人的規劃，要在業務的增長突破口和爆發點發力，把人和成本用在刀刃上。
當我們有一版編制預測的思路，就可以和業務部門一起討論編制的計劃了。這時我們要從多個方面去印證編制的合理性：①行業人力成本占銷售額的比例，是不是和同類型同階段的業內公司占比接近，互聯網電商公司一般在7%-8%，甚至更高。②崗位職能配備比例，電商行業一個測試人員大約對接4-5個開發人員，一個產品對接3-4個開發人員。根據業務特性的不同，職能的配比也會不一樣。在微信這樣的社交團隊，產品人員占比會比較多。在頭條這樣的團隊，運營的人員會比較多。評估各職能配比的合理性，可以看看產品的開發和上線周期是否合理。③從JD上去分析，相似的崗位、職能是否有重疊。在部門的規劃上面，是否有耦合的職能或系統，比如在前公司，因為人員管理邊界不清，不同技術系統間有很多耦合的功能，導致人員臃腫、流程復雜，像這樣的情況，應該要做人員精簡。④工作量評估：加班的頻率和強度。如果一個團隊一點加班都沒有，一直和HR說人手不足，合理性就有待考究。做編制預測要對團隊的現狀心中有數。業務的階段發展目標和編制掛鉤，把編制計劃也分成階段性的，上個階段業務目標達成后，再啟動下一階段的人員招聘計劃。
當我們有了編制預算之后，我們要對招聘的現狀進行分析。空編需求的職位都是什么級別的崗位，人才地圖分布在哪里，通過什么樣的渠道可以獲取到，過往都使用了什么渠道，招聘了多少人，渠道的有效性如何，是否需要增加新的渠道，現在的招聘人力是否充足，招聘流程是否順暢，面試官的能力是否過關，能否在預期時間內達成招聘計劃。我們要根據需求情況和現狀，做出整體招聘計劃進度表，同時可以一并制定每個招聘官的招聘計劃。對于需求空缺比較多且性質相近的崗位，盡量安排擅長的招聘官去負責。招聘計劃的重點是招聘前置，根據需求情況和人才地圖情況，把緊急重要、需求量大的崗位在渠道上提前布局，招聘的人才池在需求提出前就已經建設完備。
招聘規劃的最后一步，就是招聘效果的評估。可以從以下幾個維度去考核招聘結果，一是數量指標，考核工作完成情況，整體完成率、關鍵崗位完成率、錄用比（錄用人數/應聘人數）、應聘比（應聘人數/邀約人數）。二是質量指標，考核招聘準確性，招聘人選的留存率、年度高績效人員的占比有多少。三是效率指標，考核招聘及時性，如每個崗位招聘的周期。四是招聘成本，招聘一個崗位平均花費多少費用，是否是性價比最優的選擇。
二、工作分析
當我們拿到一個招聘需求時，第一步不是去招聘網站發布職位，而是應該先分析該崗位的合理性。工作分析的思路，第一步先看該部門承接公司什么樣的經營目標，該崗位承接部門什么職能。有多少相同的職位，分工有什么不同。第二步理清該崗位具體的核心職責和次要職責，考核該崗位的具體KPI是什么。第三步，核心職責具體包含什么任務，任務逐項分解。第四步，操作這些任務，它的工作流是怎么樣的，先做什么后做什么，每個任務的關鍵抓手是什么。第五步，完成這些關鍵抓手，需要展現什么樣的行為。我們也可以通過“六個盒子”這樣的BP工具去盤點及了解業務及團隊的情況，在阿里有句話叫“不管業務怎么變，六個盒子跑一遍”。
經過工作分析，這個崗位的核心能力基本就出來了，也就是JD上的任職資格。一般任職資格會是KSAO模型：knowledge（知識）、skill（技能）、ability（能力）、other（其他）。拿到JD我們要做的步驟是：簡化JD的核心能力→提煉考核行為標準→設計結構化面試問題→結合簡歷對結構化問題進行優化。
任職資格，和勝任素質是密不可分的。再深入一點的能力分析，招聘人員要考慮勝任素質模型設計。舉例對溝通能力的考察，溝通能力好可能指主動性強、傾聽能力、及時反饋、流暢表達、肢體語言等五個素質組成，我們就要從這幾個維度去判斷，人選面試過程中有沒展現這樣的行為。如主動性的高績效行為體現可能為主動打招呼、主動表達、主動交互意見等，每個素質的權重占比又會有輕重，我們要根據勝任素質模型去設計面試問題和評估表格。
工作分析其實是對業務理解的過程。一名優秀的招聘官，應該要站在產業鏈的角度去理解招聘的職位。這里引用一位前輩講過《國富論》做針分工的例子。
做針這個產業最開始的時候可能都是單人企業，從煉鐵、拉絲、裁斷、磨尖等等工序都是自己一個人完成，后來引入分工大大提升了效率，原因是技能的專門化使得產業能力進化了。對于做針這個產業來講，煉鐵、拉絲、裁斷、磨尖等等分別就是產業鏈上的一個個關鍵能力，好比一個單細胞向多細胞裂變的過程。
第一個嘗試原始做針產業升級的人，可能就是把殺豬的哥哥、打魚的弟弟、村里游蕩的阿三們召集在一起，分別讓每個人傳承產業鏈上一門自己的手藝，規模變大，大家嘗到產業升級的甜頭，兄弟和阿三們開始招兵買馬，周邊其他從事農牧產業的村民都被動員和吸引進來了。
鄰村后知后覺的做針人飽受競爭的擠壓，被迫請來“關系人”把每一個工種的表哥、同學挖過去，作為火種再如法炮制一個小的制針廠，改變自己的被動命運。當針廠越來越多，人力池越來越充沛，招聘變得不再有難度，在廠子口貼張紙，寫上“招工”兩字就基本解決了。
假設這個演進場景基本成立，對于招聘這件事情，問題就來了。以做針產業為例，從前到后，恰恰是一個組織招聘能力退化的過程。第一個制針產業升級的人，得從商業的角度算計，全家的福利是大伙各做各的大，還是全家一起跟老二做針大？如果合伙大，老二得有辦法煽動和說服大家放棄傳統的農牧業。老二還要推敲是雇傭哥哥磨尖，還是雇傭弟弟煉鐵更合適？
假設煉鐵要力氣大、不怕熱，哥哥殺豬天生就有一副好膀子，在開水里燙死豬千百遍，而弟弟呢，自己做魚鉤，時時泡在涼水里。盤算下來，哥哥煉鐵、弟弟磨尖是更好的。這個階段，老二既是老板，又是招聘經理，必然嵌入業務整體中來盤算，并思量人力的需求和具體匹配。而過了一代人，當做針的各色工種豐富以后，招聘只需要發出廣告，然后按照對應的分工工種名稱做“標簽匹配”，雖然還是叫招聘工作但是清楚簡單很多，已經退化到完全沒法和第一代做招聘的“二叔”去比招聘真手藝了！
看回我們自己公司，最近老板一下就拉來了第三方運營團隊，直接就撐起公司幾億的業績，這就是招聘的真手藝。如果交給我們去做招聘，不一定就能補上我們業務的缺角。做招聘要站在產業鏈商業的角度去理解公司正在發展的業務，理解商業模型，經營產業鏈的人脈，集中招聘力量補足我們企業產業鏈競爭中關鍵能力短板，不要單盯著一個職位。這也是做工作分析的必要性。
三、人才獲取
人才獲取可以分為校園招聘和社會招聘。校園招聘是根據公司未來幾年的規劃，通過選拔潛力高的應屆學生作為培養對象，搭建人才梯隊。根據行業和公司發展狀況的不同，校園招聘也有多種方式。知名企業會采用空中宣講，很多制造業和技術院校采用校企合作，定向培養、實習、就職的方式，也有部分學校會定期舉辦雙選會，企業進入學校現場招聘。而最常規的是進入校園宣講，邀約投遞簡歷，現場面試，確定錄用offer。
進入校園宣講招聘要注意幾個方面：①招聘漏斗：實際需求人數應該是Offer人數的1.5-2倍，如果學校和專業比較熱門，倍數應該要增加。面試人數應該是Offer人數的2-3倍，邀約人數是面試人數2-3倍。校招臨近的半個月至一個月，每2天要看一次后臺簡歷的投遞人數。②生源的選擇：要綜合評估公司目前高績效員工的院校、該校符合崗位的專業應屆生的人數、考研的人數、生源就業的區域流向、薪水的高低、過往去該校宣講的企業等，做出最優的方案。③提煉公司最有競爭力的核心能力，是公司發展前景、還是薪水、還是成長機會等，之前有個中小型企業選擇用“陪伴成長”的雇主形象就吸引了很多學生加入。宣傳要覆蓋到所在院校的班級群、宿舍，直接touch目標用戶。④協作供應商的選擇：前程、獵聘、智聯、英才、大街等都有校招團隊，要選擇有目標院校成功實踐案例的供應商，有院校老師資源、專業學生資源。還要看合作方安排什么樣的校招執行團隊和我們合作，一個執行經理同時段會負責4-5個公司的校招，避免精力分配不均。筆試供應商如賽馬、牛客，測評供應商如北森、倍智等。⑤平時做好校企關系的維護：校園講座、贊助比賽、企業參觀實習等。
做過校招的伙伴，可能都曾糾結過，我的宣講會要講多長時間合適，要準備禮品嗎，要抽獎嗎，怎么樣才能吸引更多的學生來參加宣講會或關注我們公司？我們不妨用運營的思路考慮校招落地。首先，做用戶畫像分析，學生參加校招最大的訴求是兩個：拿到Offer、提升自己。所以我們圍繞這兩個目的設計所有的流程，我們可以通過集贊、禮品等宣傳手段去擴大用戶池；通過現場Offer、現場禮品、重量嘉賓去吸引同學參加宣講，來提升用戶池的活躍度；可以通過給予面試點評、擇業建議、面試禮品等提升雇主形象，抓住正在對比機會的同學，提升用戶轉化；可以通過節日禮物、實習機會讓拿了offer的同學提升用戶留存率。
社會招聘最常規使用的招聘網站為獵聘、前程、智聯，互聯網技術類也有垂直的網站如拉勾、BOSS直聘、內推網，還有一些更初級的職位可能會用58同城這樣的網站完成。隨著新媒體使用人數的增多，Linkedln、脈脈也開始慢慢變成比較不錯的招聘渠道，社交的渠道更考驗招聘官和陌生人快速建立信任的能力。
在互聯網企業，有一個很有效且非常重要的渠道是內部推薦，知名的互聯網公司招聘完成率內推占比可達到40%以上。做好內推渠道，幾個關鍵的因素是雇主形象的建設、部門Leader的支持以及有影響力的內推活動。內推活動要形成影響力，首先要及時反饋。我們看到外賣平臺下單后有顯示騎士是否接單了，是誰正在配送過來，什么時間送到。這是提升用戶的放心感，可以借鑒加入內推流程反饋，提升伯樂的放心感。第二，內推活動要創造峰值體驗，不論是獎勵金額、獎品社置、還是線下的運營活動，從組織行為學的角度分析，只有感官上、活動的刺激性上打破正常腳本，才會讓用戶留下深刻的心理體驗，從而引發主動參與、形成傳播。我聽過有個朋友旅行時把小孩的公仔落在五星酒店忘了拿，回到家后小孩問她的公仔去哪里了，爸爸媽媽知道小孩很喜歡這個公仔，就哄她說"公仔娃娃和我們一樣去旅行了，很快就回來了。”同時告知酒店這個事情，盡快寄回來。過了幾天，爸爸媽媽收到酒店公仔的時候感到十分的驚喜，酒店除了寄回公仔外，還有一組照片，是公仔放在酒店的各個角落各種不同的場景“在旅行”的照片，看的出他們安排了工作人員特意在酒店的角落精心拍攝了這組照片。從此以后他們不論去哪里旅行，都只會預定這個品牌的酒店。過往我們嘗試過叮當貓大型吉祥物掃樓、七夕節送現金七萬七、光棍節別哭站起來LOL等形式。第三，要善于抓住鏈接時刻。比如低谷期的鼓勵，晉升調崗或人生里程碑時刻的溝通，或是某些大家都很期待的事情。舉例我們的小伙伴很喜歡玩王者榮耀，可以考慮獎勵一套珍貴的皮膚，或設計一場線下的比賽。此外，塑造共同的使命感也是很好的鏈接方式。伯樂不是推薦了一個朋友這么簡單，而是用實際行動在助力公司的發展。
除了內部推薦，也可以考慮內部提拔競聘去完成崗位空缺。對于大批量的同質性的崗位，可以考慮用RPO的方式進行招聘，某些互聯網公司的初級開發人員就是通過外派駐點這樣的方式完成。對于外包團隊，我們要做業務的介紹、企業內部流程的培訓后才以上崗。對于某些緊急且重要的崗位，我們可以成立招聘專項，集中人力在一段時間內攻堅完成。我之前就嘗試過好幾次專項招聘，通過技術沙龍或見面會、企業走訪的形式，快速、集中解決人才缺口比較大的現狀。這樣的項目可以同時聯動所有渠道集中發力，如招聘網站廣告、內推、面試快、RPO、挖獵等。
最后介紹一下所有高端崗位都會考慮的渠道——獵頭供應商。現在市場上的獵頭供應商很多，大小不一。知名企業每年會開拓新的供應商渠道，召開供應商評選及投標會議，對供應商進行評級管理。我們可以和獵頭供應商形成互補關系，借助他們的資源和人脈讓企業內部的招聘官更充分了解行業的招聘情況。這里重點要和大家分享的是，學習用獵頭的方式去做招聘。一位優秀的獵頭對待同一個崗位（招聘經理和招聘總監是不同的崗位，能力相同的為同一個崗位），會有8-10位正在積極看機會的人選。而每位獵頭同個時間段內，會同時操作10-12個職位，也就意味著同時對接的正在積極看機會的人選有80-120位，他們手上有充足的人才積累。同時，一位優秀的獵頭擅長在和人選對接的各個過程中，尋求轉化的機會，比如推薦前同事、推薦前雇主、推薦行業的大牛交流等。他們會關注行業的信息和資源，招聘對于他們來說是不斷積累的工作，不是一次性一個崗位的工作。一位優秀的獵頭顧問還能比較快和人選建立信任關系，恰到好處推進溝通機會，也能通過Mapping、CC等方式獲取更多合適人選的信息。
四、人才甄選
如果看中一個合適的候選人，不面試就讓他入職可以嗎？理論上是可以的。面試和其他的測評方式一樣，只是人才甄選的一種方式，但它的信度和效度非常高。除了面試外，還有什么測評方式呢？我們通過評價中心（Assessment Center）的介紹，來展開這個話題。
評價中心起源于一二戰軍隊選拔，后被IBM、GE等公司引入測試職業經理人的職業成就，之后被大規模的應用，先后進入了高校科研機構、咨詢公司、廳局級領導干部選拔、國家公務員考試等。之前有個做銷售的朋友參加一個跨國公司的面試，他需要上班時間就趕過去，到公司后作為銷售經理的角色開展工作。他手上有一大堆正待處理的文件，他必須在限定的時間內按照重要緊急程度快速處理完。然后還要去拜訪一個客戶，這個客戶是公司的VIP大客戶，但最近對公司的服務態度很不滿。處理完客戶問題，回到公司和自己的下屬團隊開會，下屬是個刺頭，帶了很多棘手的業務問題來找他處理。好不容易部門例會結束，他還要對公司現有的薪酬激勵方案提出建議。經過這一整天的測評，多位專業的評估師集體討論，給出他的測評報告。這就是一個典型的評價中心的例子。
AC由心理測驗、情境模擬、面試、無領導小組討論等模塊組成，包含了大部分的主要的測評技術。心理測驗包含：①人格測驗：如內外向性格測試、大五人格、九型人格、MBTI、DISC等，做人格測驗要關注它的常模來源，同時要選擇真實的內心的想法，而不是選擇社會稱許性的答案 ②能力測驗：一般能力如注意力、觀察力、記憶力、思維能力、智力等，特殊能力如專業能力、數學能力、音樂寫作能力等，還有再造能力和創新能力，認知能力、社交能力等。我國的能力測評起步比較晚，應用最成功的如公務員考試《行政職業能力傾向測評》，包含言語理解、判斷推理、數量關系、思維策略、資料分析。③興趣測驗：如源自美國的霍蘭德職業傾向測驗，如前臺興趣類型所包含的有調研型、藝術型、社交型、企業型、事務型，但美國的職業大典有18000萬工種，我國4000工種類型不到。④動機測驗：求職動機、成就動機等，面試其實也可以評估到。
廣義上的情境模擬，包含公文筐測試（要事第一的原則）、角色扮演、無領導小組討論、管理游戲、模擬面試、演講等。根據考察能力的不同，我們會采用不同的情境模擬測試方式，如公文筐測試可以考察授權、決策、分析判斷能力，卻考察不到影響力、協調能力，要通過無領導小組或是角色扮演等來完成。無領導小組也常用于校招大規模的學生選拔，可以很直觀的觀察到解決問題能力、溝通能力、團隊合作、人際交往、適應性及靈活性、細致程度、壓力承受能力等，但無法考察綜合知識，要輔助筆試測驗完成，同時，無領導小組對測評官的要求也比較高。
面試，即面對面的溝通。面試有行為面試法（Star）、結構化面試、壓力面試、情境面試、投射面試等。行為面試法的基本假設是一個人過去的行為可以預測這個人將來的行為，要提問行為性的問題，同時要結合追問加以判斷。招聘新手可以用結構化面試的思維，提前針對簡歷設計好面試問題，以保證面試的高效和順暢度。一次好的面試，需要不斷問行為表現的問題+收集信息+準確記錄+評估+測試+取證。
面試記表格的設計要體現招聘的理念。為了保證合規性，要寫上“如若資料作假，公司有權解除勞動合同”、“愿意接受背景調查”、“是否有親朋好友在公司任職”等，為保證面試官標準統一性，每位面試官要寫上評語和評級。為保證面試的準確性和全面性，面試的評估維度來自于勝任素質模型提煉。
除了以上的面試手段外，測評還可以通過360°評估、第三方背調的方式進行。背調更側重前公司時間、崗位等基本信息的核實，不要太過于盲目相信過往表現的評估，因每個人的判斷標準不一樣，招聘官要對自己的面試評估有信心。
五、人才配置
我把談OFFER放在人才配置環節，是想告訴大家，招聘是團隊組建的一部分，我們不僅要考慮把人招進來，更要考慮把人配置好，人選入職后的定薪、定級、工作安排都非常重要。OFFER談判不應該等到最后面試結束后才介入，而是在第一次聯系時就應該談清楚雙方的期望。一般剛準備進入面試，人選為了爭取面試機會，不會漫天要價。同時你要提醒他我們最后錄用的時候，需要提供薪水證明，讓人選不要有作假的僥幸心理。假設人選期望比較高，我們可以實在的告訴他定薪的原則，告知我們的定薪是有嚴瑾依據的，傳達我們的誠意同時也要堅持我們的立場。還可以通過內外對標的方式對和人選溝通，市場行業是如何，他目前能力在公司內部的水平的排名如何，給他一個合理的預期。如果實在談不下來，不妨給自己設置一個領導，請示后再進一步溝通，不要隨意答應或拒絕。談OFFER不是只談薪水，要把在這份工作的優勢充分溝通清楚，還要善于站在人選的角度考慮，抓住需求點來溝通，如渴望成長的人選，我們有不錯的平臺；喜愛學習的人選，我們有完善的培訓體系；兼顧家庭的人選，我們提倡生活和工作平衡的理念。我們還需要在面試的最后環節，在談OFFER前，對有意向錄用的人選，做好該崗位工作機會的詳細介紹，如業務團隊的情況、優勢，團隊的人員背景，以及我們業務的長遠規劃等。
在招聘配置上，有幾個法則。一是黃金法則，就是我們上面提到的行為面試法，用過往的表現來預測未來的業績。二是白金法則，即70%原則的人。70分的人才一般容易融入團隊，有追求“頂尖”的動力，和公司一并進步，會心存感激感恩公司。三是匹配原則，不找最好的，只找最合適的。考慮人和崗位匹配，人和團隊匹配，人和企業文化匹配。
人才配置，從接到招聘需求開始，我們要先識別空缺的本質。空缺編制是否可以不雇傭新人，臨時加班或工作調整再設計，解決該任務人手不足的問題。如果需要雇傭，該任務是應急性的，還是新增的核心任務。應急性的任務是否可以臨時外部租賃解決；核心新增任務，首先考慮內部其他團隊是否有人可以勝任。最后分析下來，如果實在沒有合適，才啟動外部招聘。任何招聘職位出來以前，都讓內部員工先知道1-2天，先安排內部競聘，也是以人為本理念的體現。
結語
有一個很出名的招聘理論——“冰山理論”，大家應該都知道。我們所看到的應聘者的行為、專業知識只不過是浮在水面上冰山的一角，而人選的應對方式、感受、觀念、期望以及深度的自我認知才是水面下我們看不見的、要去更加關注的冰山。
這篇文章和大家講了很多招聘的技巧，如何去挖獵、應該怎么樣去做招聘規劃、如何去做溝通等，這些都是招聘工作的冰山一角，做好招聘其實真正需要的是技巧下面的心態和認知。記得我第一天接觸招聘的時候，我的Leader和我說，“招聘是個需要信念的工作”，這句話我一直銘記在心，也深深影響了我的人生價值觀。因為信念，我變成一個因為相信所以看見的人。十多年的招聘生涯，遇到很多找不到合適人選的關口，我都不曾放棄過，不斷的突破自我、不斷的尋找方法，每一次困難過后都發現柳暗花明又一村，每次都讓自己的人生，打開了新的境界。
同時，身為招聘經理，我就是這個結果的Owner，在我背后沒有了退路，也沒有任何借口，使命必達變成了我的信條，慢慢的也養成了自己靠譜、不負所托的人生習慣，別人會覺得我是一個有擔當、靠得住的人。我用過很多溝通的技巧去邀請候選人會面或接受錄用機會，但是我從來不會抱著說試一試或是為了完成任務的態度，邀請面試從來不會想著“先叫過來面試再說”，錄用從不會有“不合適試用期辭退”這樣的想法，每一次溝通、工作邀請我都是覺得，對他來說是進步的、對公司也是有利的我才會去推動，雖然有時會有KPI的壓力，但是這種利他而不功利的做法也慢慢的讓我的人生過的富足起來。最后，再和大家分享一個技巧，高效的工作。有時我手上有很多職位，十多二十個，每個崗位都很緊急。我會給每個職位限定搜索時間，過了這個時間后，就不會有多余的時間去找這個職位的人選了。所以在有限的時間內，我的人才獲取、溝通效率會非常高。上午搜簡歷，下午集中打電話，慢慢的也變成了習慣，做事專注、高效、正念。
