主持人：你好，歡迎來到得到直播間，這里是劉瀾《北大領導力30講》的第一場直播。
特別榮幸請到這門課的主理人劉瀾老師來給大家上一堂直播大課。
我們公司如果你是我們的老用戶，你肯定知道，我們的公司比較扁平化，其實我們現在每個人發起工作都是我們需要干一個事，我們每一個人發起一個事項，其他同事、別的部門的同事來協作我們，這其中我們就特別特別希望領導力能夠幫到我們。
如果你也面臨這個問題，你也覺得我生活中、工作中也會遇到一些問題不是我一個人能解決的，我得跟我的團隊，或者說發動其他人咱們一塊解決這個問題。那今天這節課，相信一定能夠幫到你。一個小時，千萬中途別走開，非常非常得精彩。
另外，我也多用兩分兩種介紹一下劉瀾老師，因為我們這門課剛剛在得到上線，有些同學可能還不是很了解劉瀾老師。他是來自北京大學匯豐商學院，同時也是正道領導力中心創始人，劉瀾老師是哈佛商學院領導力年度論壇唯一邀請的中國學者，牛不牛？
我們也是特別特別榮幸請到劉瀾老師來開這門課，因為劉瀾老師一般是針對企業最高層講課，很多中國的企業家都聽過劉瀾老師的課。比如說新東方的創始人俞敏洪曾經就說過，他說劉瀾講的領導力課程是我聽的最好的領導力課程。所以今天特別榮幸，我一定要花時間向你介紹一下劉瀾老師，同時介紹一下我們這門課的價值。
今天這場直播特別希望你分享出去，分享給誰呢？如果你現在是在一個組織里，或者你在一個家庭中，你有需要去解決的領導力問題，你可以把這堂直播課分享給你的同事、朋友，包括團隊里面跟你走得比較近，你們兩個通常是一起去完成一個任務的人，你們一起來聽這堂課。
如果你在家庭比如說你是父親，或者你是母親，你也可以把這堂課分享給另一半，看看領導力怎么幫助你好好地教育孩子。分享方法也很簡單，屏幕右上角有一個分享按紐，點擊就可以分享到朋友圈，也可以通過微信分享給一起來聽這堂課的人。
我之前看了一下直播間留言的同學們提到了很多自己關于領導力的問題，提得都非常好，我粗略地看了一下，基本上劉瀾老師在課程里已經更新的內容都有答案。
所以，如果你對領導力有想了解它的沖動，其實不妨直接訂閱這門課程。這門課程訂閱方法很簡單，直播間右下角由于我們這門課的訂閱窗口，如果你覺得領導力的內容幫到你了，我也非常希望你把這門課程分享給其他人。
剛才陸音在過去的三個月時間里一直跟我發揮領導力，什么叫領導力呢？有些同學看過我的節目，聽過我的課程已經知道我對領導力的定義了。
領導力跟你是不是領導沒有關系，領導力叫動員群眾解決難題。這個群眾是一個泛指，指很多人，其他人，比如說也可能是一個人，比如陸音過去三個月一直在領導我一個人解決難題。
不是實現所有的目標都是領導力，有些目標是比較容易實現的目標。比如我說了一句話，我在課程里說一呼百應不是領導力。為什么一呼百應不是領導力呢？什么情況下它是領導力呢？比如說你說今天我請客，大家去吃飯，這不是領導力。
還有一些人覺得我們不相信你能做到，發揮領導力往往不是一呼百應的，往往是你一呼之后有三分之一響應，有三分之一人猶豫，還有三分之一可能是反對的。其實在我們人生中很多都是要干這樣的事情，叫做動員群眾解決難題。
動員群眾解決挑戰性難題，可能它沒有答案，但是還有很多時候大家可能看到了答案，但是大家不愿意實施這個答案，因為這個答案太難做到了。
現在你可能會發現，我們說動員群眾解決難題是領導力的話，家長教育孩子、老師教導學生，都應該是領導力。還有人對領導力提出了這樣的定義，說是看到別人沒有看到的方向，動員他們跟你一起去。
這可以說是領導力，但是，你還要注意，那個別人沒有看到的方向，一定是一個很難的方向，不是那么容易實現的方向。你要帶著他去。還有人說領導力去帶著大家去一個沒有去過的地方，有可能，但是如果那個沒有去過的地方是迪士尼樂園，大家都很想去，而且有錢去，那也不叫領導力。
所以領導力就是八個字，動員群眾解決難題，每個人都要干這件事情。我們生活中最常見的場景，老師教導學生，家長教育孩子，都應該是領導力。我們節目里還會有一個彩蛋，告訴你幸福婚姻的秘訣是什么，怎么在婚姻當中發揮領導力，愛情不等于婚姻，怎么在婚姻當中發揮領導力、怎么把婚姻變成愛情、怎么會婚姻當中維系愛情，這也是跟領導力相似的話題，今天節目最后我會告訴你幸福婚姻的三大法則、三大秘訣是什么。
今天的主題還是說說領導力，剛才陸音說是講問題心智，節目的預告，他說領導力是從提問開始。提問是問題心智的一部分，非常重要，我今天講問題心智，重點講提問。我要講的問題心智包括三大法則，我把它叫做劉瀾三大問題法則，表示這是我個人的意見。
下面我就講劉瀾第一問題法則，在講第一問題法則之前，我先問你兩個問題，你想一想你會怎么回答。第一個問題，你的年齡是多少？第二個問題，管理者最重要的能力是什么？
你聽聽這兩個問題差別挺大的，第一個非常個人，而且聽起來非常平凡普通的一個問題，你的年齡是多少？第二個問題，聽起來很重要，很抽象，有一點學術化，當然也很實用的一個問題，叫管理者最重要的能力是什么？
這兩個問題聽起來有點風馬牛不相及對不對？但是對這兩個問題我都有同樣的一個答案，這個答案叫做什么？叫做看情況。這是劉瀾第一問題法則，叫做所有重要問題都只有一個標準答案，叫做看情況。
這個法則很重要，所以再說一遍，所有重要問題都只有一個標準答案：看情況。實際上我說的意思就是沒有標準答案，我說的所有重要的問題都沒有標準答案的意思。
但是我給了你一個標準答案，叫做看情況，所有重要問題都只有一個標準答案：看情況。很多時候有一些學員會留言問我一些非常具體的問題，這些問題我其實是沒法回答的，如果要回答，我就給你一個標準答案，叫看情況，因為我要看很多具體的情況。
有些問題它如果有標準答案，有一個很具體的標準答案，那就不是重要問題。比如說你的年齡是多少，大多數情況下它不是一個重要問題，不是一個非常值得探討的問題。
但是我可以把它變成一個重要的問題，變成一個值得探討有意義的問題。比如說你問我，劉老師，你的年齡是多少？我說看情況，怎么看情況呢？我說那要看你問的是心理年齡還是生理年齡。
我分了兩種情況，生理年齡我可能是一個回答，心理年齡又是一個回答。這個問題一下子變得有意思起來了，這個問題一下子變得重要了，它可以為某一個很重要的目的服務了。
管理者最重要的能力是什么？你可能是一個管理者，你可能不是一個管理者，或者這樣說，你可能不覺得你是一個管理者。但是我待會會講到你就是一個管理者，我待會會告訴你，不管你現在是什么樣的職位，你都是一個管理者。回答這個問題對你來說很重要了，管理者最重要的能力是什么？這個問題該怎么回答？好，你現在已經知道該怎么回答了，叫看情況。
管理者最重要的能力是什么呢？看情況，但是你光學會這三個字還不行，真正的水平體現在你怎么看情況這個地方，一定要知道怎么看情況。
怎么看情況呢？在我告訴你怎么看情況之前，我給你講一個管理學上的一個經典模型。這是一個管理學者叫羅伯特卡茨1955年提出的管理者三大能力模型，管理學教材都會收錄這個模型。
但是有趣的是，管理者教材會收很多模型，他們只是把這個模型跟其他模型并列在一起，講得也很簡單，有時候還講錯了，沒有講清楚。我用幾分鐘的時間把這個重要模型講清楚，也是配合說明看情況這個答案。
卡茨說，管理者有三大能力，
第一個技術能力，跟你從事的工作性質專業有關，比如說你是一個財務經理，你要懂會計、財務，這是技術能力。你是人力資源經理，你要知道勞動合同法，知道怎么招聘，你要是一個汽車修理工，就要知道怎么修理汽車。
第二大能力叫做人際能力，不管你做什么工作，你都需要跟人打交道，需要表達自己，要協調跟其他人的行動等等，這叫人際能力。
第三大能力叫做概念能力，概念能力這個詞聽起來很抽象，他指的也確實是你抽象思考的能力。但是說得更具體一些，指的是你看到大局、看到整體，看到不同關系之間的能力，簡單的說，是一種叫做系統思考的能力。我們這個課程專門會有一講，講到系統思考，講到這個概念能力重要的內容是什么。
管理者有三大能力，第一，技術能力；第二，人際能力；第三，概念能力。知道了這三部分的能力已經很重要了，但是不夠，這還不是這個模型的精華。
這個模型的精華在于告訴你，他說隨著你層級的不同，你的三大能力的重要性是有區別的，當你是一個基層管理者的時候，技術能力最重要；
如果是一個基層管理者，技術能力最重要；如果是高層管理者，概念能力最重要；如果是中層管理者，人際能力非常重要。但是因為基層和高層分別有自己的能力了，我們說中層人際能力最重要。
你看這樣一看情況，有什么用呢？當然有用了，你就可以對照自己的實際，你想我現在在組織當中是什么層級，我們每個人一般都是從基層做起來的，當你是基層的時候，你的技術是最重要的。但把你提拔成班組長、項目經理，你的人際能力就更重要了。然后是什么最重要呢？概念能力。
比如說你現在可以拿一支筆寫下來你現在的職位是什么，比如剛才跟陸音說你可以拿支筆寫下來，你在現在的職位上需要哪些人際能力、概念能力和技術能力。一定要知道，隨著職務的上升，責任就越來越大，要求你的人際能力越來越強，要求你的概念能力越來越強。
之前課程當中，我說我們一般劃分員工用什么標準來劃分？用能力和態度，我說了這是一個不太好的模型，因為態度這個東西太虛了，后來我把態度細化成兩點，一個叫做是不是獨立思考，另一個叫做是不是積極參與。
有一個學員留言，他說這樣細分非常清楚，太好了，能不能把能力也細分一下呢？現在我把能力給你細分了，我分成三個：技術能力、人際能力和概念能力。
了解這三個能力之后，你會發現我們這兩天在探討領導力要當老師，我們講到了學校教育對領導力的危害。你就會發現學校教育對領導力的危害是什么呢？還有一點，學校教育只培養你的技術能力，它不培養你的人際能力和概念能力。
這個模型的精華在于告訴你，他說隨著你層級的不同，你的三大能力的重要性是有區別的，當你是一個基層管理者的時候，技術能力最重要；
當你是一個非常高層的管理者時，概念能力最重要；人際能力一直都很重要，當然了，不同的職能，不同的職位也不太一樣，但是我們可以大致這么說，人際能力一直都很重要。
我們現在知道了管理者的三大能力：技術能力、人跡能力和概念能力。我們剛才問的問題是管理者最重要的能力是什么？你現在可以回答這個問題了，如果有人問你的話，你說看情況，怎么看情況？
如果是一個基層管理者，技術能力最重要；如果是高層管理者，概念能力最重要；如果是中層管理者，人際能力非常重要。但是因為基層和高層分別有自己的能力了，我們說中層人際能力最重要。
你看這樣一看情況，有什么用呢？當然有用了，你就可以對照自己的實際，你想我現在在組織當中是什么層級，我們每個人一般都是從基層做起來的，當你是基層的時候，你的技術是最重要的。但把你提拔成班組長、項目經理，你的人際能力就更重要了。然后是什么最重要呢？概念能力。
比如說你現在可以拿一支筆寫下來你現在的職位是什么，比如剛才跟陸音說你可以拿支筆寫下來，你在現在的職位上需要哪些人際能力、概念能力和技術能力。一定要知道，隨著職務的上升，責任就越來越大，要求你的人際能力越來越強，要求你的概念能力越來越強。
之前課程當中，我說我們一般劃分員工用什么標準來劃分？用能力和態度，我說了這是一個不太好的模型，因為態度這個東西太虛了，后來我把態度細化成兩點，一個叫做是不是獨立思考，另一個叫做是不是積極參與。
有一個學員留言，他說這樣細分非常清楚，太好了，能不能把能力也細分一下呢？現在我把能力給你細分了，我分成三個：技術能力、人際能力和概念能力。
了解這三個能力之后，你會發現我們這兩天在探討領導力要當老師，我們講到了學校教育對領導力的危害。你就會發現學校教育對領導力的危害是什么呢？還有一點，學校教育只培養你的技術能力，它不培養你的人際能力和概念能力。
我們把十張口訣做一個卡片發到討論區，其實你就可以把某一張卡片，或者今天的直播發給跟你協作最緊密的同事，或者說發給家里的家人。就像我剛才說的，我為什么反復說這個？
因為今天這場直播課除了咱們獲取知識以外，它還是一個你幫助其他人，尤其是幫助跟你關系最近的那個人一起提高領導力，讓你的團隊整體都有很強戰斗力的這么一堂課。
再提示大家一下，如果你剛剛進入到直播間，分享按紐在右上角，可以把整個直播分享給大家，分享給你最想一起看的那個人。右下角是我們課程的訂閱按紐，你可以直接點擊按紐訂閱課程，系統地了解領導力的相關知識，也讓領導力輔助你來解決問題。
劉瀾：很高興又回到了直播間，我剛才講了劉瀾第一問題法則，叫做所有重要的問題都只有一個標準答案，叫做看情況。下面講劉瀾第二問題法則，這個問題法則叫做許多問題都問錯了問題。
舉一個例子，比如說有一個很重要的問題，叫做一個管理者可以管理多少個下屬？你想一想你現在管理了幾個下屬，或者你想一想你的上級他管理了幾個下屬，你覺得他管理起來吃力嗎？管得好嗎？
可以再多管幾個嗎？這個問題叫做管理的幅度或者管理的跨度，是管理學創立之后大家討論非常熱烈的一個話題。有人認為是管理學歷史上討論的最重要話題之一，叫做一個管理者可以管理多少個下屬？
這個問題一開始在軍隊里要回答，比如拿破侖說五個，他說管多了管不了，否則信息傳遞就會失真。克勞塞維茨也是一個將軍，跟拿破侖還交過手，他寫過一本著名的《戰爭論》他說一個上級最多可以管理十個下級。古羅馬開始就有十夫長、 百夫長。
管理學的奠基人之一法約爾說有六個，他說一般來說最多管六個。但是他說，如果你是一個工頭、一個領班，可以多管一些，可以管20—30個。
后來一直在有人回答這個問題，比如說我們知道英特爾公司很著名，他曾經有一個CTO叫安迪·格魯夫，他說管6—8個。理由是這樣的，因為你每個星期應該有半天跟你的下屬在一起談話，能談幾個人呢？6—8個。
這個問題聽起來很重要，從拿破侖到法約爾到格魯夫一直在回答這個問題。但是我說這個問題問錯了，這是一個問錯了的問題。為什么說這個問題問錯了？因為它誤導了大家，會給你的行動帶來危害。
我提醒你一下，我發現這個問題問錯了之后，我挺高興，因為我有了一個重大發現，結果后來我讀到德魯克，我發現他早就說到類似的話，說這個問題問錯了。一方面我比較高興，我跟德魯克不謀而合，另一方面又有點難過，因為已經有人提過了這個問題。
為什么說問錯了？因為它自帶假設，第一個假設，一個管理者能管理多少個下屬？已經自帶了假設，就是管理是管理下屬，它把你的眼光只注意到了下屬身上，這也是很多人對管理的一個誤解，認為我有下屬我才是一個管理者，或者我有下屬我才是一個領導者。其實不是這樣的，管理不只是管理下屬，什么叫管理？管理就是創造預定的目標，創造你想要實現的成果，有意識地去做這件事情。
那你需要不僅僅是要管理下屬，你要在五個方向上進行管理，哪五個方向呢？一個方向是向下，就是管理你的下屬。還有一個方向，你還要向上，管理你的上級。還有一個方向，你要平行，你要管理你的平級。
還有一個方向，你要向外，你要管理你的客戶和供應商等等。還有一個方向是什么？是向內，你要管理你自己。你需要在五個方向上管理，或者五個方向上領導，我們暫時不區別管理和領導，待會兒我會給你區分一下。
這時候你會發現沒有下屬你也是管理者，或者沒有下屬你也是領導者，為什么？因為你需要實現你的成果，同樣需要去領導你的上級，或者管理你的上級，你要去管理你的平級，五個方向，管理在五個方向上展開，管理下級、管理上級、管理平級、管理外部的客戶供應商等等，還有管理自己。
我現在再問你一個問題，這五個方向哪一個方向更重要，或者哪一個方向最重要，你現在應該學會了，面對這個問題應該怎么回答呢？看情況，這五個方向在不同情況下有不同的重要性。但是我跟你說一種情況，也就是說隨著你職位的上升，管理平級和管理上級會比管理下級越來越重要。
它還自帶了另一個假設，管理就是管理人。你注意，一個管理者可以管理多少下屬呢？同樣還自帶一個假設，管理是管理人，那它是管理什么呢？管理是管理關系。我剛才說陸音這幾個月一直在領導我，他能夠管理我嗎？他管理不了我，他只能管理跟我的關系，他是通過管理跟我的關系來影響我、改變我。
管理關系不僅僅是你向下要管理關系，你平行也是管理關系，向上也是管理關系。曾經有一個跨國公司中國區的CEO，我們聊到這個話題的時候，我問他，我說你怎么管理你的上級？你要知道跨國公司中國區CEO其實是不太好當的，因為中國情況比較特殊，但是跨國公司又往往不認為中國的情況很特殊，有全球統一的規定，你非得去這樣執行。
所以說跨國公司中國區的CEO有一個很重要的政務就是向上管理，要跟他的上級講我們中國是很特殊的，所以說有些做法我們要特殊點。我問這個中國區的CEO，我說你怎么管理上級？他說一句話我印象非常深刻，他說不要把你的上級當做一個人，而是當做一群人。
我問他，這是什么意思呢？他說有的時候你的上級的平級跟你的上級說一句話，比你跟上級說十句話還管用。我這么一說你就明白了，這個跨國公司中國區CEO非常聰明，他不僅個在管理他的上級的關系，而且還要管理他跟他上級的平級的關系，通過影響他上級的平級去影響他的上級。
管理關系，這個觀點并不僅僅只適用于CEO，在生活工作中你都需要管理關系，而且你都需要像剛才那個CEO講的那樣，你本來是要管理你跟A的關系，但是你找到了一個B，這個B對A可能影響更大，他跟A的關系可能更好，你通過影響B去影響A。
剛才我講了劉瀾第二問題法則，叫做許多問題都問錯了問題，我舉了一個例子，這個例子就是一個管理者可以管理多少個下屬，這個問題是問錯了問題，它誤導了你。
第一，它認為你是向下關系，第二，它認為是你管理人，而不是管理關系。實際上當你只有你是管理關系之后，你就能非常好的理解，為什么法約爾說在基層的管理者可以管理的人很多，在高層的管理者能夠管理的人很少呢？因為基層管理者要管理的關系很簡單。
舉個例子，一個工地上有20個工人，有一個領班管這20個人。這20個工人之間的關系是很單純的，他跟領班的關系實際上是一種關系。你再想一想一個CEO要面對手下比如說財務總監、營銷總監、銷售總監、生產總監，他跟每一個人的關系都是不一樣的，而且每個人之間都要發生的關系也是不一樣的。
所以說一個公司的高層管理的人數很少，實際上不是管理的人數很少，是管理的關系的種類必須要很少。而一個基層管理者可以管很多人，因為他們的關系很簡單，他管理的關系看起來數量多，但是種類非常少。
我剛才講到了劉瀾第二問題法則，我得出了一個推論，這個推論就是說許多問題都問錯了問題。那么現在我要得出今天最重要的一個推論，就是從劉瀾第二問題法則我們可以得出一個推論，叫做最重要的領導力是提問。
有的時候我說領導者最重要的能力是提問，但是，你們容易有一個誤解，有的時候你會想領導者就是擔任領導職位的人。其實不是，最重要的領導力是提問，這是每一個人都需要具備的領導力。
當然了，你擔任職位越高，如果你問錯了問題，危害就越大。我跟你舉一個例子，有一個企業家來問我說，劉老師，你可不可以給我的團隊講一講執行力？你知道，執行力這個話題比較熱，也許你的企業也培訓過執行力。我就問他為什么讓我講執行力？他說你不知道，我的團隊里現在每個人的執行力都特別差。
我是這樣回答他的，我說如果你的團隊里有一兩個人的執行力很差，那是這一兩個人的問題，如果整個團隊的執行力都很差，是什么問題呢？那是這個企業家的領導力有問題。他問錯了問題，他問的是怎么提高下屬的執行力，正確的問題是什么呢？是怎么提高我的領導力？問對問題很重要。
比如說喬布斯，大家都知道是一個非常偉大的領導者，他用人很特別，他找了一些非常優秀的人來，然后把他們折磨得死去活來，當然有少數人也退出了，但是留下的人最后都說，跟不喬布斯真的是太偉大了，為什么呢？因為他帶領我們做出了我們沒有想到能做出來的成績。
喬布斯跟普通的管理者、領導者不一樣的問題在哪呢？其他人問的問題是我們怎么激勵員工，但是喬布斯不是問了自己這個問題，他問的是另外一個問題，就是我怎么找到那些不用我激勵的員工。你比較一下這兩個問題，我們怎么激勵員工和我怎么找到那些不用我激勵的員工。喬布斯問了一個跟大家不一樣的問題，所以他創造了一個跟大家不一樣的成果。
現在我想區分一下管理和領導。管理和領導在我的課程里我有一個區分，但是在今天的場景下，我想做另一個區分。什么叫管理，什么叫領導呢？管理是解決有現成答案的問題，領導是解決沒有現成答案的問題。
這個首先你可能更能夠理解為什么說提問是最重要的領導力了，提問對管理當然也很重要，但是管理畢竟是有現成答案的，提問對他來說還不是那么重要，提問對領導最重要，領導是解決沒有現成答案的問題。
為什么提問很重要？只有通過提問，你才能發現問題是什么，而且只有通過提問，你才能夠發現回答是什么，答案是什么。
我再換一種說法，我剛才節目一開始給領導力下了一個定義，我說領導力是動員群眾解決難題，只有提問，你才能夠發現難題是什么，你才能夠發現難題的答案是什么。這叫解決難題。而只有通過提問，你才能夠動員群眾。
課程里我講了一個叫宜家效應，什么叫宜家效應？這是一個行為經濟學家定義的，他說你從宜家買一些家具回來，往往需要自己組裝。你裝好之后對這個家具會更喜歡，充滿了感情，更舍不得扔掉。同樣，如果我通過提問，讓你自己形成對這個難題的解決方案，你就更喜歡這個答案，你就更愿意實施它。動員群眾最好的方式是什么？就是提問。
好了，預告一下在下面我會給大家講一個最重要的領導力問題，現在休息兩分鐘。讓陸音再來跟你聊一聊。
主持人：劉老師講得非常非常精彩，我上來跟你再聊一聊我們這個課程的特點。千萬別走開，劉老師說接下來的內容是最重要的問題。確實是。
我們這門課其實有很多很多的特點，比如說劉瀾老師會給你帶來一個非常完備的考慮很周到的一個領導力體系，這是一點。還有一個，這門課程別看短短30講，有很多很多非常經典的中外領導力案例。但這些我都不說，我再說一點這個課程最大的特點，就是這個課程里面涉及到的領導力觀點絕對是你在市面上可以接觸到的最正宗的。
有人會說陸音你是瘋了，你為什么敢說最正宗？為什么呢？因為劉瀾老師幾乎訪談過所有你知道的管理領域，包括其他領域的領導力大師。
事實上這個是劉瀾老師之前十年一直在做的一個事情，劉瀾老師不是讀著作，不是筆頭，而是深度的面對面的訪談過幾乎所有的世界上的領導力大師，劉瀾老師把他們的理論匯成一家之言寫在自己的書里面。
我們想請劉瀾老師做課，聽劉瀾老師講領導力，就覺得他可以把那么多大師的觀點匯成一家之言，我們覺得這個太震撼了。但是你知道書的傳播力是有限的，我們就想請劉瀾老師，說劉老師能不能把這么震撼的這些觀點傳遞給我們得到的用戶？用音頻的形式傳遞給你。
所以這個課現在做成了，作為主編，包括作為我們所有的內容生產團隊成員，包括我們整個得到都特別特別自豪，因為這件事是一個對中國領導力研究史都是非常非常有價值，應該說是一件非常大非常酷的一件事。
所以，這個課程就包含劉瀾老師為你總結的包括沃倫本尼斯、約翰科特等等大師的觀點都會在劉瀾老師的課程中體現。而且注意，里面還有劉瀾老師對這些理論的他自己的理解和他自己的升華，這是特別有價值的一點。
我剛才看到觀看的人數，有些同學剛剛進入到直播間，現在我們進行的就是請到了這門課程的主理人劉瀾老師來跟大家作分享，真的是非常珍貴，我非常誠摯的邀請你把右上角的分享按紐分享給你的團隊成員，你的家庭，跟你關系最親密的一起學習的那個小伙伴，咱們一起進步。
十句領導力課程口訣剛才我說到了，現在劉瀾老師講到的是我教育你這塊，正好是你加入課程一個非常好的時間點。接下來我們會有加餐、問答等等這些環節，你如果現在加入都不會錯過，尤其是別錯過跟劉瀾老師交流的這么一個機會。所以，現在這個窗口的右下角就是我們課程的訂閱按紐，很簡單，你點擊就是商品頁，然后點擊訂閱，然后再回來看直播。
下半場的內容繼續邀請劉瀾老師來跟大家聊一聊。
劉瀾：很高興又回來見到你們！我剛才講了，提問是最重要的領導力。你可能會想，我不會提問怎么辦？不要緊，我先教你一個最重要的領導力問題，這個問題只有四個字，就是：你覺得呢？
“你覺得呢？”是一個最重要的領導力問題，當你的下屬向你請示工作，你可以怎么說呢？你覺得呢？孩子來問父母的時候，父母可以怎么說呢？就叫做你覺得呢？你可以把這個作為你回答孩子，或者回答你下級問題的默認設置。也就是說當他來問你問題時，你首先想到的就是這個，你覺得呢？
“你覺得呢？”是一個最重要的領導力問題，當你的下屬向你請示工作，你可以怎么說呢？你覺得呢？孩子來問父母的時候，父母可以怎么說呢？就叫做你覺得呢？你可以把這個作為你回答孩子，或者回答你下級問題的默認設置。也就是說當他來問你問題時，你首先想到的就是這個，你覺得呢？
“你覺得呢？”為什么很重要呢？我們說領導力是動員群眾解決難題，你覺得呢？首先是在解決難題，你聽一聽其他人的答案，你可能能夠產生一個更好的答案。
“你覺得呢”還不僅僅是解決難題，很重要的一點是動員群眾。我們剛剛提到了宜家，你通過跟他對話，讓他自己把這個家具組裝出來，他就會更喜歡這個答案，就更愿意去實施這個答案。
我有好多學生，他們孩子還比較小，學完這一課之后回去就給自己的孩子用上了，回來告訴我特別管用。孩子向他們問什么，他們就問孩子“你覺得呢”，用在孩子的教育上太管用了。
我剛才講了“你覺得呢”是一個重要的領導力問題，當你的下屬向你請示工作時，當你孩子問你一個問題的時候，你把這個作為一個默認設置，你問他“你覺得呢”。你如果覺得學了這個問題還不夠的話，其實我還有好幾個問題，我們領導力口訣一共十句話，里面有五個是問題，這都是非常重要的領導力問題。
哪四個標準呢？
第一個，叫做思想上有啟發。你問了一個問題是對對方思想上有啟發的，這是第一個標準。
第二個叫做情感上有激勵，你問了一個問題給對方帶來正能量的，這叫做情感上有激勵。
第三個標準，是關系上有促進，你問了一個問題讓對方跟你的關系變得更好了，這是關系上有促進。
第四個標準，叫行動上有推動，你問了一個問題能夠讓對方更愿意去行動，這個行動有直接的推動作用。
所以“你覺得呢”符合這四個標準，這是一個非常好的問題。下一次當你問問題的時候，你把這四個標準拿出來，對照一下，用這四個標準給自己問的問題打一個分，看一看自己能得多少分呢？
比如說你的孩子考試回來跟你說這次考得不好，很多家長會怎么問問題呢？很多家長會說，你怎么考得這么差，為什么隔壁班的誰誰考得那么好？這個問題顯然在思想上沒有啟發，情感上也沒有激勵，關系上也沒有促進，行動上也很難有推動。
你怎么問問題可以把它變成一個好問題呢？我們稍微改一改試一試，就可以把它變為一個更好的問題。比如你問他，你說孩子，這次考得比較差，你想一想我們怎么做，下一次才能考得更好呢？
你這樣問問題，已經在思想上有啟發了，你讓他去想下一次怎么可以考得更好。而且情感上有激勵了，這樣有可能在關系上有促進，而且就更有可能去推動他的行動。
“你覺得呢”是一個重要的領導力問題，它的應用場景非常廣泛，我今天講了劉瀾第一問題法則、劉瀾第二問題法則。第一問題法則是所有問題都有一個標準答案，就是看情況。
下屬問我一個問題，我可不可以說看情況呢？當然可以說，但是我還沒有跟你講劉瀾第三問題法則，第三問題法則是什么呢？叫做有些問題有標準參考答案。
什么意思呢？我說了沒有標準答案，其實所有的答案都是參考答案，但是，有一個參考答案它有可能是非常管用的參考答案，我們把它叫做標準參考答案。
標準參考答案有這樣的特點，就是說它可以用的場合非常廣，廣泛地適用，而且用起來非常管用，用的效果非常好。而且用起來還比較簡單，叫比較好用。當你的下屬向你提問的時候，當你的孩子向你提問的時候，“你覺得呢”就是一個標準參考答案，在50%以上的情況下都會管用。? 你可能知道有一個二八法則，20%的東西用到80%的場合起到了80%的作用。還有一九法則，99%的情況下用這一個答案就可以了。
為什么說“你覺得呢”非常管用呢？因為它非常關鍵，是一個關鍵答案。為什么關鍵呢？關鍵的英文叫做key，鑰匙的意思，一把鑰匙可以開一把鎖，但是如果它是一個標準參考答案，就不是一把鑰匙開一把鎖了，而是開很多把鎖。當你的下屬向你提問的時候，當你的孩子向你提問的時候，你本來有一百個答案可以用，但是可能在99%的情況下你用這一個答案最管用，也最好用，就是“你覺得呢”。
我之前說我們今天節目最后有一個彩蛋，我要給大家講一講幸福婚姻的三個標準參考答案，我之前說的是三個秘訣，其實就是三個標準參考答案。托爾斯泰說過這樣一句話，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。我要跟你說一百個相似，你可能也學不了，我們找到最關鍵的那一個點去學，怎么學呢？我碰到過三個標準參考答案，是不同人給出來的，都很有意思。
第一，怎么保持幸福婚姻，這個標準參考答案是什么呢？叫做用最大的善意解釋對方的行為。你想一想它為什么是一個秘訣呢？比如說今天你工作一天很累了，回到家，本來指望你愛人把飯做好，她沒做，你本來很生氣，想罵她一頓對不對？
第一，怎么保持幸福婚姻，這個標準參考答案是什么呢？叫做用最大的善意解釋對方的行為。你想一想它為什么是一個秘訣呢？比如說今天你工作一天很累了，回到家，本來指望你愛人把飯做好，她沒做，你本來很生氣，想罵她一頓對不對？
你想想這個秘訣，想想這個標準參考答案，用最大的善意去解釋。她為什么沒有做飯？她可能是想給你一個驚喜，她要帶你出去吃一個大餐。她為什么沒有做飯呢？因為她是一個愛因斯坦式的人物，沉浸于自己的重大科學研究，而你當初不就是愛上她這一點嗎？用最大的善意解釋對方的行為。
再說幸福婚姻的另一個標準參考答案，這也是另外一個人提出的秘訣，這個秘訣也比較有意思，你聽了就不會忘，讓做愛的次數超過吵架的次數。這個答案我就不多解釋了。
但是我最喜歡的是第三個標準參考答案，這是基于一個研究婚姻的著名學者的研究，叫做把贊揚和批評的比例保持在5比1以上。
順便說一下，這個答案據說在管理上也適用，叫做把贊揚和批評的比例保持在3比1以上，管理比家庭里的比例低一些，在家庭里就是把贊揚和批評的比例保持在5比1以上。
為什么我特別喜歡第三個答案？你有沒有發現第三個答案更或操作一些，指導性更強。比如說你不小心批評了愛人一次，怎么辦呢？馬上表揚五次找回來。
關于第一個標準參考答案，叫做以最大的善意解釋對方的行為，這個標準參考答案我是看誰得來的呢？有一個咨詢師叫白金漢，他以前是蓋洛普公司的咨詢師，他們公司做了很多調查，他基于這些調查成果寫了三本書，第一書叫做《首先打破一切常規》，第二本書叫做《現在發現你的優勢》，第三本書叫做《最后告訴你三條一定之規》，他說的三條一定之規也就是我所說的標準參考答案。
怎么保持幸福婚姻，這個標準參考答案是什么呢？
用最大的善意解釋對方的行為；
讓做愛的次數超過吵架的次數；
把贊揚和批評的比例保持在5比1以上。
好問題的四個標準：
第一個，叫做思想上有啟發。你問了一個問題是對對方思想上有啟發的，這是第一個標準。
第二個叫做情感上有激勵，你問了一個問題給對方帶來正能量的，這叫做情感上有激勵。
第三個標準，是關系上有促進，你問了一個問題讓對方跟你的關系變得更好了，這是關系上有促進。
第四個標準，叫行動上有推動，你問了一個問題能夠讓對方更愿意去行動，這個行動有直接的推動作用。
我們再來回顧一下，首先講到領導力的定義，動員群眾解決難題。
然后我講了三個劉瀾問題法則，
劉瀾第一問題法則是說所有的重要問題都只有一個標準答案，叫看情況。
劉瀾第二問題法則是說許多問題都問錯了問題，從這個法則我們得出一個推論，這個推論就是說最重要的領導力是提問，提問是最重要的領導力，你一定要問對問題，一定要問好問題。
然后我分享了一個最重要的領導力問題，叫做“你覺得呢”。
我還跟你分享了好問題的四個標準，按照這四個標準來提問，基本上不會有大的問題。
我們再來回顧一下，首先講到領導力的定義，動員群眾解決難題。
然后我講了三個劉瀾問題法則，
劉瀾第一問題法則是說所有的重要問題都只有一個標準答案，叫看情況。
劉瀾第二問題法則是說許多問題都問錯了問題，從這個法則我們得出一個推論，這個推論就是說最重要的領導力是提問，提問是最重要的領導力，你一定要問對問題，一定要問好問題。
然后我分享了一個最重要的領導力問題，叫做“你覺得呢”。
我還跟你分享了好問題的四個標準，按照這四個標準來提問，基本上不會有大的問題。
然后我講了劉瀾第三問題法則，叫做有些問題有標準參考答案。我的領導力課程我講了十句口訣，這十句口訣不是標準答案，但是是我提供給你們的標準參考答案。
第三個問什么呢？我知道你現在有這樣一些問題了，你告訴我，除了招這兩個人，還有沒有別的方法呢？問方法。這個時候，他可能說我們是不是可以多做廣告呢？比如說你引導他，盡量讓他自己說出來，不止一個方法嘛，對不對？你引導他多想幾個方法。
最后你再問行動，你說你剛才已經說了好幾個方法，我覺得哪個方法我們可以著手去干呢？他如果選中了一個，你說你要決定采取這個行動了，那你覺得什么時候你可以來跟我匯報一下這個行動的結果是什么。
這四個步驟，
第一問目標，
第二問現狀，
第三問方法，
第四問行動。
這四個是一個套路，你可以把它看作一個放大了的“你覺得呢”，你有沒有發現它就是一個加長版的“你覺得呢”，比如說你覺得目標是什么，你覺得現狀是什么樣的，你覺得可以有哪些方法，你覺得你下面可以采取什么行動。
這四個是一個套路，你可以把它看作一個放大了的“你覺得呢”，你有沒有發現它就是一個加長版的“你覺得呢”，比如說你覺得目標是什么，你覺得現狀是什么樣的，你覺得可以有哪些方法，你覺得你下面可以采取什么行動。
好，我對這個問題就先回答到這里，希望能夠對你有啟發。謝謝大家！
主持人：太精彩了，臨時起意讓劉瀾老師回答的問題，回答得非常精彩，包括今天的整個直播都非常非常精彩。包括剛剛有同學還在加入，我只能跟你說你來晚了，劉瀾老師的直播結束了。
