我們時常把飽受詬病、阻礙變革而非促進變革的經理層，稱之謂“僵化的中層”。諷刺的是，我們實際上比以往任何時候都更需要卓越的中層經理。研究發現，①在不確定的時期，每周與管理者進行一對一的交流，會使員工的參與度提高54%，生產力提高31%，倦怠感減少15%，抑郁癥減少16%；②與經理擁有良好的關系是員工工作滿意度的首要因素，而這又是他們整體幸福感第二重要的決定因素。
黛安娜·蓋爾松（Diane Gherson） 和林達·格拉頓（Lynda Gratton）的研究表明，創新浪潮從三個方面改變了經理的角色：權力、技能和結構。在權力轉移中，經理必須考慮的是讓團隊成功，而不是讓他們為自己服務。在技能轉變中，人們希望他們指導業績，而不是監督任務；在結構轉變中，他們必須在更多變的環境中進行領導。
1、權力轉變：從“我”變為“我們”
我的團隊讓我成功。 ? 我是來讓我的團隊成功的。
我因實現業務目標而受到獎勵。 ? 我還會因提升了團隊參與度、包容性和技能相關性而受到獎勵。
我對員工逾越我的部門的舉動進行控制。 ? 我物色人才，幫助我的團隊順利獲得更廣泛的機會。
2、技能轉變：從任務監督者轉變為業績指導師
我監督工作。 ? 我跟蹤結果。
我根據預期來評估團隊成員。 ? 我指導他們發揮潛力，邀請他們對我的管理提供找反饋。
我提供工作指令并分享來自上層的消息。 ? 我提供啟發、意義構建和情感支持。
3、結構轉變：從靜態、實體的結構轉變為流動、數字的結構
我管理著一個完整團隊，其成員在實體工作場所擁有固定工作。 ? 我的團隊是流動性的，工作場所是數字化的。
我每年制定目標并進行評估。 ? 我對優先事項和業績反饋提供持續的指導。
針對下一次的晉升，我每年舉辦一次職業討論。 ? 我一直在對我的團隊進行再培訓并提供職業指導。
