【江湖說?學習日記? 173 KT法 】

[打卡寶寶]：嘿黑~

[打卡日期]：2019/06/26

[累計堅持]：這是我堅持學習的第173天?

[學習內容]：決策 KT法：把決策的藝術，變成一門技術

[學習筆記]：你是一家IT公司，主營業務是幫用戶把原有的IT系統遷移到云計算上。除了總部上海，你在杭州，南京，無錫還有三個實施團隊。這三個團隊很努力，但畢竟不在眼皮子底下工作。為了提高地方團隊的主人翁意識，你請律師一起，精心設計了一個和地方團隊“利益共享，風險共擔”的“合伙人制度”，并滿心期待這三個團隊會感激涕零，把公司當成自己家，像打了雞血一樣的拼命干活。

但是萬萬沒想到，杭州、南京團隊的反應很抵觸，不肯在“合伙人制度”上簽字。你很惱火，想強逼大家簽字。結果，杭州負責人剛烈地提出辭職。你感覺遭受了1萬點打擊。

為什么會這樣？是因為小白兔失去了狼性嗎？是因為總有刁民想害朕嗎？你要把他們干掉，換兩個愿意干的嗎？

冷靜一下，別急著下斷論。也許你可以試著用著名的決策模型，KT法，來解決這個問題。

?一、概念：KT法

什么是KT法？蘭德公司的凱普納和特雷高，受美國宇航局委托，對1500位善于分析問題、做出決策的人進行調查，把他們“高明做法”中的邏輯抽取出來，變成流程化的方法。這套方法，后來就用他們倆名字的首字母，K和T命名。這就是：KT法。

二、運用場景：回到最開始的案例，我們試著用一下KT法的四大步驟。

第一，狀況分析。

什么是問題？問題就是應該的結果和實際的結果之間的差異。

應該的結果是：團隊積極性受到巨大激勵。實際的結果是：兩個團隊拒簽“合伙人制度”。這個差異，就是目前的狀況，需要解決的問題。

第二，問題分析。

首先，你可以用3W1E法（WHAT對象；WHEN何時；WHERE何地；和EXTENT程度），對問題做“是/而不是”的精準描述。

對象：是杭州、南京的團隊負責人，而不是無錫的團隊負責人；

何時：是公布“合伙人計劃”之后，而不是公布合伙人計劃之前；

何地：是杭州、南京，而不是無錫；

程度：是2/3的地方拒簽，而不是另外的1/3。

然后，你可以假設到底是什么原因：

杭州、南京團隊負責人都是壞人；

公司沒有狼性文化；

合伙人制度有問題。

現在，你可以用這三點假設原因，對照3W1E的描述，分析哪個是最可能的原因。

因為“杭州、南京團隊負責人都是壞人”嗎？這和“何時”這個條件不符。為什么在公布合伙人計劃之前沒問題，公布計劃后他們突然變壞了？

因為“公司沒有狼性文化”嗎？這和“何地”這個條件不符，為什么杭州、南京有問題，無錫沒問題？

因為“合伙人制度有問題”嗎？你請一位咨詢專家，仔細看了一遍你的“合伙人制度”，大吃一驚：

公司從項目總金額中，提留15%收入，這其實已經把公司置于安全之地，根本沒打算和員工“合伙”。

提留15%收入后，無錫尚有利潤，而杭州、南京的項目，完全無利潤可言。他們去年有項目獎金，但在新的“合伙人制度”下，顆粒無收。

銷售不在“合伙人制度”中。為了完成任務，他們可能會簽回一些垃圾項目，把項目變成“絞肉機”。

第三，決策分析。

那怎么調整？你用“目標分類法”，設定了調整的“必須目標”（MUST）：同樣努力的前提下，員工收入不能減少；和“希望目標”（WANT）：在公司利潤不減的前提下，如能做大蛋糕，員工最多可得三倍獎金。

在此基礎上，你評估了三個方案：

取消“合伙人制度”，繼續沿用基于KPI的獎金制；

在原有的“合伙人制度”下，取消公司15%的預留，與員工同風險，共利潤；

設計“雞尾酒式的合伙人制度”。常規利潤，用獎金制；超額利潤，用分成制。

第一個方案，實現了必須目標，但是實現不了希望目標；第二個方案，有機會實現希望目標，但必須目標反而有風險；第三個方案，實現必須目標，員工收入不減；拼命的話，有可能實現希望目標：數錢數到手抽筋。

第四，潛在問題分析。

第三個方案沒有解決“銷售簽回垃圾項目”的問題，是個潛在問題。怎么辦？做個調整，銷售一半的獎金的基數是銷售額，另一半的基數是最終利潤。

經過四步，你重新設計了“合伙人制度”，并親自去杭州與負責人真誠溝通，終于說服了他同意與你一起，共同做大事業。

三、小結：認識KT法

什么是“KT法”？ KT法有四個主要步驟：狀況分析，問題分析，決策分析，和潛在問題分析。具體到每個步驟中，還有很多細節方法，比如3W1E法，“是/而不是”法，目標分類法等等。

KT法，是一套系統化、流程化的，用于分析問題、做出決策的方法。

[思考應用]：

① kt法就是把怎么找到高明的方法提煉出來，形成流程化和標準化套路。具體步驟:1.找問題:通過對比目標和結果，找到需要解決的問題。2.分析問題:通過3w1e分析問題，用是和不是做對象，時間，位置，比例的分析。嘗試列舉其中的原因，用德爾菲法分析收斂出最重要的原因。3.解決問題:針對找出的問題和原因，尋找潛在的處理方案，比如如是封閉的系統納入更多的對象，不至于成為內部零和博弈，用概率樹的方式選擇最有利的雙嬴方式。4.新方案的查驗:是否能夠達到激勵的作用，是否能能形成合伙人的共力。

② KT法是在問題發生之后去做診斷調整的流程方法，其實如果用這套流程在決策前做遍推演，也許就能得到更合理的決策判斷。我們可以模擬這套方案推岀后，根據目前杭州、南京團隊的業績和團隊現狀，推測他們可能的反應是什么，然后去調整方案，再來推測大家的反應，直至完善。這樣可以避免盲目決策帶來的團隊震動和業績損失。

③ KT法則，用在商業世界，不是摸著石頭過河，而是實事求是，具體問題具體分析。確定具體問題，精確描述問題，決策題溝通表達，潛在問題重新設計分解，就好比解答到數學題，先審題，后思考各種方案，比較各種優劣勢，決定后解答，最后再研究可能遺漏的例外情況。

[堅持習慣]：

學習+早餐+八杯水

[今日感悟]：

當利益達到足夠大的時候，也就是可以突破任何道德底線的時候了！?