每個醫院都制定有本醫院的制度，應該說考慮的很周到，但制定的制度多半懸掛在墻壁或印刷成冊閑置于書柜上，真正員工掌握了多少，很少有人過問，當然到執行上自然更少了。幾乎大部分醫院都面臨執行力弱的問題，許多醫院熱衷于對醫院員工進行執行力內訓，醫院領導迫切需要改變執行力弱的現狀，然而有多少人思考過制度落地涉及到哪些因素？這些因素在本醫院能解決么？這是制度如何落地有聲的必要條件。

一、制度本身問題

1、制度缺乏合理性：制定制度不被醫院高層重視，往往由職能部門自己制定，院班子不討論，直接下發執行，甚至一些職能部門東拼西湊，照搬硬套一些現成的制度，沒有認真分析本醫院的實際情況制定出來的制度自然缺乏合理性，不切合實際是制度執行中無法落地。

2、制度缺乏合法性：醫院管理幾乎成了各級醫院的軟肋，是由于多數人錯誤的認為醫院管理誰都能干，不需要什么技術，只要會協調關系就可以了。其實錯誤的意識導致錯誤的行為，醫院管理同樣是一門技術，制定制度的管理人員必須熟悉管理流程，熟悉國家法律法規，必須持續學習，掌握現代管理技術，制定制度時必須首先考慮與國家法律法規相一致，貫徹執行國家法律法規，否則制定出來的制度不合法，就無法執行。

3、制度缺乏完善性：許多醫院制定的制度并不完善，原因是制度規定了如何做，做什么，怎么做等問題，但缺乏如果不做該怎么辦？一般缺乏不做者應付的代價是什么？沒有明確的規定。所以正常情況下不執行制度也就不了了之。

4、制度缺乏與時俱進：隨著醫院發展戰略的變化，部門職責變動，功能細分，但制度并沒有跟著修訂，這也是導致制度自然失效的原因。

二、領導者本身問題

1、缺乏以身作則：這幾乎又是個共性問題，凡是制度執行好的醫院，首先領導是一個以身作則的典范，鼓勵員工的行為積極起表率作用；凡是不允許員工做的首先自己不能做，只有這樣制度才能起作用。實際工作中一些領導往往自己超越了制度，不讓員工違反的自己帶頭違反，這種權力大于制度讓員工心里不服氣，自然員工執行中會抵觸。

2、缺乏制度權威性：下級遇到問題首先不找制度找領導，領導喜歡下級匯報，尤其是在處理一些問題上，卻忘記了制度或制度束之高閣。而習慣于自己憑經驗拍腦袋，久而久之制度自然成了擺設。

3、缺乏有效授權：許多院長抱怨下屬不盡職盡責，讓自己天天忙得暈頭轉向。我們曾對26名院長作過一天工作流程分析，結果發現80％的工作理應下屬工作職責范圍內自己可以解決的，但必須匯報才能得到解決。這些源于院長的觀念，不善于授權，不會授權所導致，有制度有職責，分工清晰，崗位說明書一目了然，然而下屬做什么工作，院長都要聽匯報，院長沒有決定的事下屬做了反而受批評，這樣院長不忙才怪！大大降低了工作效率。

4、缺乏持續性：許多醫院頒發制度時有轟轟烈烈的開頭，常常習慣于紅頭文件下發，時間一久，就出現虎頭蛇尾的結果。

5、缺乏全員參與性：制定制度的最終目的在于執行，很多醫院做管理者喜歡自己制定，下發文件后就不管不問。其實制度制定流程中本身就缺乏廣泛征求員工意見的環節；制度下文后又缺乏廣泛組織員工學習的過程。沒有員工參與，員工不知道，怎么讓他執行？不能達到員工人人皆知的程度，制定的規章制度執行中也是乏力的。

三、執行人的問題

制度是靠人執行的，執行人能否執行到位還涉及能力問題，實踐工作中，我們常聽部門負責人抱怨，科室人不少，但是還要人，原因是能出色完成任務的人少，有能力勝任崗位的人少，能干活的人少，所以眼前看起來人不少，干氣活來缺人。員工適應崗位任資需求，應從招聘時就應開始，單位缺乏培養員工能力提升手段，應從管理細節中抓起，否則員工素質達不到，執行力也會打折。

四、執行監督問題

之所以制度不能落地，盡管制度合理、合法又很完善，但仍不能有效執行，這就源于執行過程缺失重要的一環，就是制度監督考核與個人利益沒有緊密掛鉤的問題，這也是許多醫院存在的共性問題，不重視監督考核或沒有與個人利益掛鉤，或者愛于面子不敢監督，那么制度同樣形同虛設，沒有任何實質意義。

制度不能落實一般源于上述問題，做為醫院管理者需要冷靜的思考，如果想把醫院做好，需要在上述制度執行環節上多查查問題，采取針對性解決辦法，否則盡管你做這樣那樣的培訓，這樣那樣的管理，其結果都是事倍功半。醫院管理是一門科學，是一門技術，各級管理者要轉變觀念，不要把管理當作一種權利牢牢把握在自己手中，一切領導說了算，這樣的經驗式管理致使制度不落實、工作效率低、糾紛事故多、醫院發展慢是必然的。如今的時代已經是高鐵的時代了，必須轉變觀念，引入科學的管理方法，尤其是在醫院推行績效管理是一個行之有效的做法，會讓你的醫院發展進入高鐵的時代。