要到資源,我們就可以開始給下屬分配任務、定目標了。
作為中層管理者,我相信,像“目標要符合SMART的原則”,對你來說已經很熟悉了。
我不是要給你普及淺顯的管理工具,而是想幫你解決一個特別頭痛的問題——怎么把戰略變成目標,再把目標變成任務分配下去?
還是說一個我(湯君健)自己的經歷。
剛做團隊負責人的時候,我在分配目標上犯過嚴重的低級錯誤。
當時,我的總目標是增長15%,為了彰顯公平,我把團隊目標平均分配了下去。
結果,負責大客戶的下屬,說自己盤子已經很大了,15%的增長目標肯定完不成,要降低;負責新客戶的小組,說公司給的促銷費用太少,15%的目標自己肯定完不成,也要降低。
我一心軟,就幫他們把各自的目標減下來。
到了年底,我下屬們的業績完成率都特別好??杉悠饋淼轿疫@,我自己15%的業績總目標沒完成,真的是一種“啞巴吃黃連”的感覺。
1、目標制定的“一二三法則”
怎樣才能定出讓團隊每個人都服氣的目標,把任務真正分配下去呢?
為了解決這個問題,我專門請教了有經驗的前輩,我才知道制定目標一定要符合“一二三法則”。
什么叫“一二三法則”?
“一”是說一個原則。
目標制定有一個總原則,叫“好地種好糧”,平均主義反而是不公平的。
如果不考慮各團隊客觀環境和自身能力的不同,簡單地平均分配目標和資源,會讓下屬覺得你這個老板是個外行。
比如,新客戶開發是團隊的戰略未來,我卻放了幾個剛實習轉正的同事在新客戶組;大客戶組相對來說維持不變就好,我卻集中了團隊的精兵強將。
這時候,首先就要把人員做一次調配。把好糧種到好地上,讓優秀的員工或者團隊,承擔更高的責任,出更多的業績。
說完了總原則,再看“二”,好目標有兩個標準,分別是:“跑贏大盤”和“跑贏自己過往”,兩者取高值。
回到剛才我的例子,不應該只看客戶大還是小,而應該看兩類型客戶的自身增長。
比如,“新客戶組”這個細分市場,每年有30%的增速。就算我們去年只增加了20%,今年我還是必須要定一個30%的目標,這叫“跑贏大盤”。
不然我低于30%干了一年,就等于份額占比小了,豈不是白干了?
而大客戶組,市場在萎縮,競爭對手也就是5%的增長。不過,我們去年做到了6%,那么我應該定7%,“跑贏自己過往”。
總之,“跑贏大盤”和“跑贏自己過往”,就是好目標的標準。
最后是“三”,是說把指標分下去的三個工作,分別是:
- 第一,分目標是個把“抓手”找出來的過程。
- 第二,分目標是一個持續迭代的過程。
- 第三,分目標更重要的是把責任感分下去。
我來具體說一下。
2、分目標是個把“抓手”找出來的過程
首先,什么叫分目標是一個把“抓手”找出來的過程?
抓手,就是為了達成業績,背后要做的管理動作和運營動作。
怎么找抓手呢?我拿個例子給你講。
假設,你是一家服裝公司的區域經理,你下面管著20來個門店。那么,你在給店長們分解門店任務的時候,可以參照我在下圖中放的公式。
單店盈利=毛利潤-成本
也就是說,你的店長們要想完成今年的單店盈利目標,那無非就是提升毛利潤和降低運營成本。
但是這兩件事情顆粒度還太大了,還不叫“抓手”。
“抓手”是指,可以具體采取的行動,我們還需要進一步拆解。
比如,毛利潤又等于什么呢?
毛利潤=客流X成交率X客單價X毛利率
也就是,來更多的客人,用更高的成交率,賣出更貴的商品組合來提升毛利潤。
那么,你在給店長們定目標的時候,不是簡簡單單地說:“我要求你,這個店今年利潤比去年提高個10萬塊錢,那個店提高8萬塊?!?/p>
而應該和店長們坐下來,一起討論:如果要達成利潤提高10萬塊錢這個目標,要做什么?比如:
- 我們如何增加客流?
- 提高成交率?
- 提高客單價?
- 提高在售產品的毛利率?
- 有哪些是不需要做太多動作,自然就會增加的?
- 哪些是需要店長們精心策劃的?
這些行動計劃,就是你今年團隊管理的“抓手”了。你再看這個團隊業績的時候,就不會再像以前那樣眉毛胡子一把抓,而是能通過“抓手”,去督促他們達成最終的業績。
總之,通過一個像漏斗一樣的層層分解,幫助你的下屬找到,制約他出不了業績的那個瓶頸點。這樣,他在接受目標的時候也更有信心。
3、分目標是一個持續迭代的過程
咱們再看第二個,分目標是一個持續迭代的過程。
打個比方,分目標這事,像開飛機而不是發射火箭。
發射火箭就是說,你定好目標參數之后,發射后就不管了;開飛機就要求你不斷地根據各個下屬完成的情況,進行微調。
實際工作中,再有經驗的管理者,也不可能對業績做出100%的預測,我們只能盡可能地接近合理。那最好的辦法就是持續迭代、不斷調整目標。
比如說,我下面有兩個小組。年初的時候,給小紅組和小明組定的都是10%的增長目標,兩個團隊各占我業績的50%。但一個季度過去了,小紅組完成了12%,而小明組只完成了5%。
這時候問題來了:
如果我不對目標做調整,就算今年小紅組超額完成任務,但小明組繼續這么低迷,我的總任務就完不成了。所以,我必須做調整。
一個錯誤的做法是“鞭打快?!薄R簿褪钦f,讓做得好的團隊把做得差的團隊指標全部扛過來。
這樣做,好的團隊就會覺得自己還是少做一點吧;做完不成的團隊,就會覺得,反正我也完不成,就徹底放棄了。
我怎么做呢?我會在每個月調整一次兩個團隊的目標,把達不成目標的小明團隊的差額,拿出一半加到做得好的小紅團隊上,給他們定更高的目標。
比如說,原本兩個團隊都是10%的增長目標,小明只能做5%。
那么,下個月的目標,小明團隊要變成7.5%,小紅團隊做12.5%。這也符合我一開始說的“好地種好糧”的總原則。
當然,作為回報,被增加目標的小團隊,年底優秀員工的比例、年終獎也會增加。
這樣做還有一個好處,就是團隊里形成里一種互幫互助的風氣。大家不再是各自為戰,而是“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”。
4、分目標更重要的是把責任感分下去
最后我來說一下,分目標更重要的是把責任感分下去。
很多中層在布置任務的時候,只講怎么做,不講為什么。
你下屬在接到一個個目標的同時,心里一定有各種各樣的問號:
- 為什么我們今年要增加20%?
- 為什么我這個部門要承擔公司30%的新客獲取任務?
- 為什么今年我們小組要招20個大學生?
對這些背后的問題避而不談,只會讓你的下屬失去工作的責任感,事業變成了職業,當一天和尚撞一天鐘。
責任感來自于參與感和知情權。只要是向上涉及戰略,向下涉及到員工個人發展的信息,都應該讓員工參與討論并且知情。
那怎么做能夠喚起下屬的責任感呢?你需要回答三個層面的為什么:
- 第一,為什么這個目標對公司很重要?
- 第二,為什么這個目標對團隊很重要?
- 第三,為什么這個目標對你下屬很重要?
舉個例子,寶潔做銷售時,曾經有一個中層領導布置任務的時候,完整的詮釋了他是如何回答這三個為什么的。
當時,規定這個小組要做到10%的增長。要知道,這個小組已經連續多年8%以上的增長了,該小組員工當時嘴上沒說出來,內心肯定是抗拒的。做了更多,明年目標就更高,這不成了希臘神話里推石頭上山的西西弗斯了嘛。
小組長在接下來的工作里,明顯地心不在焉。小組長不斷暗示自己,目標太高完不成,老板故意給我穿小鞋。開會的時候也不像以前那樣積極發言,偶爾還發發牢騷。
上級看到了小組長的不對勁,兩周之后找小組長談了一次話。
上級先說:
第一,為什么要增長10%,對公司來說很重要。
他和小組長說了“跑贏大盤”的目標制定標準。在那一年,市場的平均增幅是9%。如果我們訂了一個8%的增幅,也就意味著這個目標本身就是失敗的。
因為我們正在失去市場份額,我們的產品會變得沒有競爭性。
我們這個團隊,努力了一年,難道是為了一個失敗的目標,是不是太可惜了?
第二,為什么對這個小團隊來說,這樣的增長很重要。
因為這個小組對比去年增加了20%的編制,只有保證10%這樣的增幅,才能保證團隊的編制不會萎縮,公司才繼續愿意在組織發展上投人、投錢、投資源。
有競爭性的公司,才開的出競爭性的工資。
第三,為什么對小組長而言這個目標很重要。
雖然這支團隊保持了多年的高增長,但是作為這支小團隊的負責人,今年是小組長在這個崗位上的第二個年頭。
去年第一年嘛,初來乍到,公司對小組長的要求等級沒那么高?,F在團隊人也招齊了,磨合得也差不多了,正是出業績的好時候。
10%看似挑戰,一旦達成了,對小組長的晉升加分是非常大的。 “好地種好糧”,把小組長放在這個位子上,就是要重點栽培小組長,小組長要“跑贏自己”。
你看,是不是把簡單的一個目標,從宏觀到微觀的意義都幫我梳理了。
小組長還有什么理由不去帶領他的小組,拼命去達成呢?
小組長自己也確實把握住了這次機會,一年之后交出了一個11%的增長幅度,獲得了晉升。
目標制定的“一二三法則”:
- “一”是一個原則:“好地種好糧”。
- “二”是兩個標準:你的目標要能“跑贏大盤”、“跑贏自己”。
- “三”是三個重要的工作:分別是分目標就是個把“抓手”找出來的過程;分目標是一個持續迭代的過程;分目標更重要的是把責任感分下去。
根據你最近要布置給團隊的任務,從三個層面談一談你這個目標的意義。
<<<得到·湯君健·給中層的管理課30講 學習筆記