要到資源，我們就可以開始給下屬分配任務、定目標了。
作為中層管理者，我相信，像“目標要符合SMART的原則”，對你來說已經很熟悉了。
我不是要給你普及淺顯的管理工具，而是想幫你解決一個特別頭痛的問題——怎么把戰略變成目標，再把目標變成任務分配下去？
還是說一個我（湯君健）自己的經歷。
剛做團隊負責人的時候，我在分配目標上犯過嚴重的低級錯誤。
當時，我的總目標是增長15%，為了彰顯公平，我把團隊目標平均分配了下去。
結果，負責大客戶的下屬，說自己盤子已經很大了，15%的增長目標肯定完不成，要降低；負責新客戶的小組，說公司給的促銷費用太少，15%的目標自己肯定完不成，也要降低。
我一心軟，就幫他們把各自的目標減下來。
到了年底，我下屬們的業績完成率都特別好?？杉悠饋淼轿疫@，我自己15%的業績總目標沒完成，真的是一種“啞巴吃黃連”的感覺。
1、目標制定的“一二三法則”
怎樣才能定出讓團隊每個人都服氣的目標，把任務真正分配下去呢？
為了解決這個問題，我專門請教了有經驗的前輩，我才知道制定目標一定要符合“一二三法則”。
什么叫“一二三法則”？
“一”是說一個原則。
目標制定有一個總原則，叫“好地種好糧”，平均主義反而是不公平的。
如果不考慮各團隊客觀環境和自身能力的不同，簡單地平均分配目標和資源，會讓下屬覺得你這個老板是個外行。
比如，新客戶開發是團隊的戰略未來，我卻放了幾個剛實習轉正的同事在新客戶組；大客戶組相對來說維持不變就好，我卻集中了團隊的精兵強將。
這時候，首先就要把人員做一次調配。把好糧種到好地上，讓優秀的員工或者團隊，承擔更高的責任，出更多的業績。
說完了總原則，再看“二”，好目標有兩個標準，分別是：“跑贏大盤”和“跑贏自己過往”，兩者取高值。
回到剛才我的例子，不應該只看客戶大還是小，而應該看兩類型客戶的自身增長。
比如，“新客戶組”這個細分市場，每年有30%的增速。就算我們去年只增加了20%，今年我還是必須要定一個30%的目標，這叫“跑贏大盤”。
不然我低于30%干了一年，就等于份額占比小了，豈不是白干了？
而大客戶組，市場在萎縮，競爭對手也就是5%的增長。不過，我們去年做到了6%，那么我應該定7%，“跑贏自己過往”。
總之，“跑贏大盤”和“跑贏自己過往”，就是好目標的標準。
最后是“三”，是說把指標分下去的三個工作，分別是：
- 第一，分目標是個把“抓手”找出來的過程。
- 第二，分目標是一個持續迭代的過程。
- 第三，分目標更重要的是把責任感分下去。
我來具體說一下。
2、分目標是個把“抓手”找出來的過程
首先，什么叫分目標是一個把“抓手”找出來的過程？
抓手，就是為了達成業績，背后要做的管理動作和運營動作。
怎么找抓手呢？我拿個例子給你講。
假設，你是一家服裝公司的區域經理，你下面管著20來個門店。那么，你在給店長們分解門店任務的時候，可以參照我在下圖中放的公式。
單店盈利=毛利潤-成本
也就是說，你的店長們要想完成今年的單店盈利目標，那無非就是提升毛利潤和降低運營成本。
但是這兩件事情顆粒度還太大了，還不叫“抓手”。
“抓手”是指，可以具體采取的行動，我們還需要進一步拆解。
比如，毛利潤又等于什么呢？
毛利潤=客流X成交率X客單價X毛利率
也就是，來更多的客人，用更高的成交率，賣出更貴的商品組合來提升毛利潤。
那么，你在給店長們定目標的時候，不是簡簡單單地說：“我要求你，這個店今年利潤比去年提高個10萬塊錢，那個店提高8萬塊?！?/p>
而應該和店長們坐下來，一起討論：如果要達成利潤提高10萬塊錢這個目標，要做什么？比如：
- 我們如何增加客流？
- 提高成交率？
- 提高客單價？
- 提高在售產品的毛利率？
- 有哪些是不需要做太多動作，自然就會增加的？
- 哪些是需要店長們精心策劃的？
這些行動計劃，就是你今年團隊管理的“抓手”了。你再看這個團隊業績的時候，就不會再像以前那樣眉毛胡子一把抓，而是能通過“抓手”，去督促他們達成最終的業績。
總之，通過一個像漏斗一樣的層層分解，幫助你的下屬找到，制約他出不了業績的那個瓶頸點。這樣，他在接受目標的時候也更有信心。
3、分目標是一個持續迭代的過程
咱們再看第二個，分目標是一個持續迭代的過程。
打個比方，分目標這事，像開飛機而不是發射火箭。
發射火箭就是說，你定好目標參數之后，發射后就不管了；開飛機就要求你不斷地根據各個下屬完成的情況，進行微調。
實際工作中，再有經驗的管理者，也不可能對業績做出100%的預測，我們只能盡可能地接近合理。那最好的辦法就是持續迭代、不斷調整目標。
比如說，我下面有兩個小組。年初的時候，給小紅組和小明組定的都是10%的增長目標，兩個團隊各占我業績的50%。但一個季度過去了，小紅組完成了12%，而小明組只完成了5%。
這時候問題來了：
如果我不對目標做調整，就算今年小紅組超額完成任務，但小明組繼續這么低迷，我的總任務就完不成了。所以，我必須做調整。
一個錯誤的做法是“鞭打快?！薄Ｒ簿褪钦f，讓做得好的團隊把做得差的團隊指標全部扛過來。
這樣做，好的團隊就會覺得自己還是少做一點吧；做完不成的團隊，就會覺得，反正我也完不成，就徹底放棄了。
我怎么做呢？我會在每個月調整一次兩個團隊的目標，把達不成目標的小明團隊的差額，拿出一半加到做得好的小紅團隊上，給他們定更高的目標。
比如說，原本兩個團隊都是10%的增長目標，小明只能做5%。
那么，下個月的目標，小明團隊要變成7.5%，小紅團隊做12.5%。這也符合我一開始說的“好地種好糧”的總原則。
當然，作為回報，被增加目標的小團隊，年底優秀員工的比例、年終獎也會增加。
這樣做還有一個好處，就是團隊里形成里一種互幫互助的風氣。大家不再是各自為戰，而是“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。
4、分目標更重要的是把責任感分下去
最后我來說一下，分目標更重要的是把責任感分下去。
很多中層在布置任務的時候，只講怎么做，不講為什么。
你下屬在接到一個個目標的同時，心里一定有各種各樣的問號：
- 為什么我們今年要增加20%？
- 為什么我這個部門要承擔公司30%的新客獲取任務？
- 為什么今年我們小組要招20個大學生？
對這些背后的問題避而不談，只會讓你的下屬失去工作的責任感，事業變成了職業，當一天和尚撞一天鐘。
責任感來自于參與感和知情權。只要是向上涉及戰略，向下涉及到員工個人發展的信息，都應該讓員工參與討論并且知情。
那怎么做能夠喚起下屬的責任感呢？你需要回答三個層面的為什么：
- 第一，為什么這個目標對公司很重要？
- 第二，為什么這個目標對團隊很重要？
- 第三，為什么這個目標對你下屬很重要？
舉個例子，寶潔做銷售時，曾經有一個中層領導布置任務的時候，完整的詮釋了他是如何回答這三個為什么的。
當時，規定這個小組要做到10%的增長。要知道，這個小組已經連續多年8%以上的增長了，該小組員工當時嘴上沒說出來，內心肯定是抗拒的。做了更多，明年目標就更高，這不成了希臘神話里推石頭上山的西西弗斯了嘛。
小組長在接下來的工作里，明顯地心不在焉。小組長不斷暗示自己，目標太高完不成，老板故意給我穿小鞋。開會的時候也不像以前那樣積極發言，偶爾還發發牢騷。
上級看到了小組長的不對勁，兩周之后找小組長談了一次話。
上級先說：
第一，為什么要增長10%，對公司來說很重要。
他和小組長說了“跑贏大盤”的目標制定標準。在那一年，市場的平均增幅是9%。如果我們訂了一個8%的增幅，也就意味著這個目標本身就是失敗的。
因為我們正在失去市場份額，我們的產品會變得沒有競爭性。
我們這個團隊，努力了一年，難道是為了一個失敗的目標，是不是太可惜了？
第二，為什么對這個小團隊來說，這樣的增長很重要。
因為這個小組對比去年增加了20%的編制，只有保證10%這樣的增幅，才能保證團隊的編制不會萎縮，公司才繼續愿意在組織發展上投人、投錢、投資源。
有競爭性的公司，才開的出競爭性的工資。
第三，為什么對小組長而言這個目標很重要。
雖然這支團隊保持了多年的高增長，但是作為這支小團隊的負責人，今年是小組長在這個崗位上的第二個年頭。
去年第一年嘛，初來乍到，公司對小組長的要求等級沒那么高?，F在團隊人也招齊了，磨合得也差不多了，正是出業績的好時候。
10%看似挑戰，一旦達成了，對小組長的晉升加分是非常大的。 “好地種好糧”，把小組長放在這個位子上，就是要重點栽培小組長，小組長要“跑贏自己”。
你看，是不是把簡單的一個目標，從宏觀到微觀的意義都幫我梳理了。
小組長還有什么理由不去帶領他的小組，拼命去達成呢？
小組長自己也確實把握住了這次機會，一年之后交出了一個11%的增長幅度，獲得了晉升。
目標制定的“一二三法則”：
- “一”是一個原則：“好地種好糧”。
- “二”是兩個標準：你的目標要能“跑贏大盤”、“跑贏自己”。
- “三”是三個重要的工作：分別是分目標就是個把“抓手”找出來的過程；分目標是一個持續迭代的過程；分目標更重要的是把責任感分下去。
根據你最近要布置給團隊的任務，從三個層面談一談你這個目標的意義。
<<<得到·湯君健·給中層的管理課30講 學習筆記
