Lee公子 2017年1月29日 于昆明
（《稀缺——我們是如何陷入貧窮與忙碌的》一書中的核心觀點是關于“余閑”“冗余”“心智帶寬”等表面上“被浪費”的時間和資源如何幫助我們的組織、系統、心智保持正常運轉的。其中的觀念其實不難理解，非常容易接受，書中的道理非常重要，只是有點反常識。我覺得書中的觀念以"圣約翰醫療中心手術室案例"最具有代表性，特此摘錄，方便分享。）
原文
圣約翰醫療中心（St.John’s Regional Health Center）是位于密蘇里州的一家提供急診服務的醫院。這家醫院在手術室的安排和使用上遇到了一些問題。每年，醫院里的32間手術室要進行的手術多達3萬臺，而安排手術室就成了一個難題，因為手術室永遠都被排得滿滿當當的。2002年，手術室的使用率達到了100%。當出現需要緊急醫治的患者時，醫院不得不將很早以前安排好的手術時間往后推。急診手術在所有手術中的概率大約為20%。一份研究報告稱：“由于存在這種現實情況，醫生有時要在凌晨兩點鐘做手術，他們經常會為進行一臺兩個小時的手術而等待數個小時之久，而員工們也經常會在毫無準備的情況下加班加點地工作。”同時，這份報告也對隨后發生的那些令人矚目的變化進行了總結。
手術量超越了手術室的接納能力，可謂稀缺的經典案例。顯然，圣約翰醫療中心掉進了稀缺陷阱而無法自拔。正因為這種落后于時間表的狀態，醫院不得不將本已安排好的手術往后推，員工們也因睡眠不足和工作規定而煩惱不已，這些都致使其工作效率的進一步下滑。在這種情況下，重新安排手術的代價會十分高昂。而且，至少從短期來看，重新安排手術的行為會進一步加劇稀缺問題，因為醫院又要“浪費”一部分已經不夠用的資源在重新安排手術這件事情上。就像是負擔過重的人發現完成工作任務的時間太長而想要重新安排時間所帶有的顧慮一樣，其中一部分原因就在于此人的負擔太過繁重，無法想象在這種條件下退后一步重新安排時間的代價——這樣做就等于額外增加了一項工作，而且還會消耗時間。
但圣約翰醫療中心必須要想到應對之法。醫院管理層從美國醫療衛生改善協會（Institute for Healthcare Improvement）請來了一位顧問。這位顧問沒有帶著醫院每日壓力所導致的管窺心態去看待問題，而是換了一種眼光對整件事情進行分析。他給出的解決辦法頗為令人驚訝：留下一間手術室待用。圣約翰醫療中心負責普通外科和創傷外科的肯尼斯·拉森（Kenneth Larson）醫生后來在回憶當初自己的想法時這樣說道：“我們已經很忙了，他們還要拿走我們的東西。簡直是瘋了。”
但是，這一建議背后存在著深刻的內存邏輯，對稀缺管理有著指導性意義。從表面來看，圣約翰醫療中心缺乏的是手術室——不管如何重新安排手術，都沒有辦法解決這個問題。但如果你看到了問題的深層次原因就會發現，醫院所缺乏的是另一種東西。醫院的手術可以分為兩種：計劃之中的和計劃之外的。目前，計劃之中的手術已經占滿了所有手術室；計劃之外的手術一旦出現（而且肯定會出現），醫院就需要對現有的手術時間表進行修改。為了解決急診手術問題而將計劃之中的手術改期，需要付出一定的成本：一部分成本是經濟賬，比如加班費；一部分成本是醫療賬，因為工作人員可能會出現醫療失誤；還有一部分成本是效率賬——讓員工在沒有準備的情況下加班到很晚，效率一定不會高，而且他們在加班狀態下肯定不會表現出最佳狀態，每臺手術的時間都會比前一臺更長。
如果沒有因急診手術而導致的重新安排，每個人都能在指定的時間內做好工作，以更高的效率完成計劃內的任務，那么手術室的數量就足以容納所有手術。因此，手術室的稀缺，并非真的是醫院缺乏做手術的空間，而是因為其沒有能力用現有的手術室來處理急診手術。這種情況與負債累累的窮人十分相仿，因為窮人如果能安安穩穩地在沒有突發事件的情況下使用自己的金錢，那么就完全能夠過得更好一些。但事實是，他們的大部分錢都用來還債了。問題不僅在于手頭的錢少，而且也在于很大一部分金錢要用來償還之前未還的賬目。在圣約翰醫療中心的案例中，問題不是醫院的手術室數量太過“貧乏”，而是當急診手術突然出現時，緊張的手術室不僅要用來接納這些急診手術，還要用來彌補那些為此而延后的手術。
領導這次行動的急救中心副總裁克里斯蒂·登普西（Christy Dempsey）稱：“每個人都認為，因為無法對計劃外臨時出現的急診手術進行預期，所以將一間手術室獨立出來專門處理這些‘臨時增加’的手術，就是對空間的浪費。”其實，“計劃外”或“預期外”手術的說法，存在一定的誤導性。這種說法意味著，這些急診手術的發生是無法被預測的。雖然每一次急診手術的發生都無法被提前知曉，但這類手術存在的事實是完全可以被預測的，就像那些將窮人或繁忙之人一舉擊垮的突發事件一樣。“預期外”手術出現的規律很穩定。那么，為什么不將一間手術室專門開辟為計劃外手術之用呢？這樣一來，其他所有手術室就都能順順利利地排滿日程，不受突發手術的影響，而所有計劃外手術則全部被歸入了一間特別設立的手術室。
毫無疑問，這種方法發揮了實際成效。
醫院意識到改變帶來的好處后，也發現了隨之而來的一些新變化。醫生們開始將手術盡量安排在每周更早一些的時候，以便手術后的查房不趕在周末。因為如果手術后查房總是在周末，就會導致非急需施行的手術時間分配不均。沒有了急診手術的蠱惑，這種不均衡現象就會變得明顯起來。沒過多久，圣約翰醫療中心就開始將非急需實施的手術平攤到整周的時間里，隨之發生的是更多的改善。
一間手術室專門用來接納急診手術之后，醫院的手術接診率立刻上升了5.1%。每天下午3點之后進行的手術數量下降了45%，醫院的收入也出現了增長。實驗僅進行了一個月，醫院就將這種操作方法納入了正規流程。隨后的兩年間，醫院的手術接診量分別上漲了7%和11%。
余閑的重要作用
圣約翰醫療中心的例子，反映了稀缺陷阱的基本特點。醫院手術室的缺乏，實際上就是余閑的缺乏。許多系統的正常運轉，都以余閑的存在為前提。過去的卷帶式磁帶錄音機，需要額外多一節磁帶，以確保整段磁帶不會被扯斷；咖啡研磨機如果裝得太滿，也不會正常工作；道路在占用率為70%時達到最佳運轉狀態，堵車就是因為缺乏余閑。理論上，如果道路占用率為85%，所有車輛又均能保持同樣的速度勻速前進，那么車輛之間還是能輕松地留下一點空間的。但如果一位司機踩了一下油門后緊跟著又是一腳剎車，那么這位司機后面的每輛車的司機就都要踩剎車。這樣，這些車的速度就會全部降下來，而提速遠比減速難。又或者，某輛車稍稍偏離了正確的前進速度，然后剎了下車，這么一樁小小的突發事件就會導致交通速度的大幅下降。如果再多出這么幾起突發事件，整個路面就會陷入癱瘓狀態。道路占用率為85%時，雖然道路的面積足夠多，但卻沒有充裕的余閑去吸收小型突發事件。
就算是那些深謀遠慮的人，也常常會低估余閑的重要性。
試想你曾雇用過一位非常出色的助理，他總是時刻準備著去做你安排下去的事情。就算是你臨時告知的事情，他也能精神飽滿、情緒高昂地完成。但后來，一位管理顧問發現，你的助理擁有許多可隨意支配的自由時間。所以，公司的各部門進行了重組，現在，你要與其他兩個人共用同一位助理。辦公室的時間使用數據顯示，這種做法更為高效，而助理的時間也排得和你一樣緊。如今，你的臨時事務無法再得到即刻處理。這就意味著，你的日程安排是滿滿當當的，而只消一個不起眼的突發事件，就能讓你落后。落后的你，開始用雜耍的心態去應付各項事務，于是變得更加落后。可見，助理是余閑的重要來源：在你的所有時間都被占滿的情況下，助理可以幫助你處理“突發事件”。就像圣約翰醫療中心空出的一間手術室一樣，余閑沒有得到充分的“利用”，也自然無法保證其在關鍵時刻能發揮價值。
面對太多等待去做的事情，人的第一反應就是將時間表排得盡可能得緊湊，以便將所有事情都安排進去。如果你安排得不夠緊湊，就會感覺好像沒有盡力去做事情一樣。當效率專家發現員工們沒有得到充分利用時，總會敦促他們“更有效率”地利用時間，但這樣做就意味著他們會丟掉余閑。時間表排得很滿時，如果因交通堵塞而耽誤在路上，就會將所有安排全盤打亂，而交通堵塞對一般人來說不過是有點心煩罷了，不會真的誤事。你因為交通堵塞，而在一號會議上遲到。因為一號會議和二號會議之間有預留時間，所以二號會議你也無法準時出席。繼而，三號任務也受到了影響。最后，你束手無策，只得將當天日程表中的一項任務推遲到第二天去做，可第二天的日程表也安排得相當“高效”，于是乎，一項任務的推遲最終讓你付出了高昂的代價。聽起來似曾相識？沒錯。因為你也是這樣低估余閑的價值的。最不起眼的小差錯都會釀成你無力承擔的重大責任，將明天的預算提前借用到今天，是要付出昂貴的代價的。
我們之所以沒有能力構建起余閑，是因為專注于當下必須完成的工作，預測不到未來可能發生的所有事情。當下的工作迫近而清晰，而未來的可能性并不給人以緊迫感，也難以想象。當無形的未來與具體的當下產生沖突時，余閑就成了奢侈品，這就是你覺得自己沒有資格去揮霍的原因。那么，你應該怎么做？你是不是要在時間太少、任務太重的情況下，還刻意在日程安排上留下空白，比如周一到周三的下午3～4點鐘，以此來預防意料之外事件的發生？答案是肯定的。同理，原本30分鐘就能趕到的地方，你應該預留出40分鐘；在每個月的家庭開支之外，你也應該存點錢，以備不時之需。面對稀缺的威脅時，余閑是必需品，而我們卻總是不能將其列入計劃之內。很大一部分原因在于，稀缺令我們很難預留出余閑。
