帝國的余輝：AT&T
AT&T 本來有兩次絕佳的發展機遇，2000 年前后的網絡革命，和從九十年代中期延續至今的無線通信的飛躍。AT&T不僅沒有利用好機會，反而在這兩場變革中丟了性命。
道瓊斯工業指數早期包括 20 家上市公司，后來擴大到三十家。這三十家公司是美國支柱產業的大公司。因此道瓊斯又成為藍籌股— blue chips，因為藍色的籌碼是賭局中面值最大的籌碼。
AT&T 的麻煩也伴隨著公司的發展而來，美國政府司法部盯上了它。1913 年，根據司法部的金斯堡（Kingsburg）協議，AT&T 不得不收斂一下它的擴張。1925 年，它甚至將除加拿大以外電信業務分離，專注于美國市場。這次收縮歪打正著，使它成功地在 1929-1933 年的大蕭條中存活下來。可以想象，如果當初 AT&T 的攤子鋪得太大，躲過經濟危機的可能性會小得多。事實上，很多道瓊斯工業指數中的公司都沒有逃過那次經濟危機。
反壟斷法逼著 AT&T 靠科技進步來提升自己的實力。因此，AT&T 鞏固了自己在技術上的領先地位。
** AT&T 衰落 **
AT&T 設備制造部門的執行官們短視地提出分家的建議。他們的理由似乎有道理，因為 AT&T 和另外兩家長途電話公司 MCI 和 Sprint 是競爭關系，后者拒絕購買 AT&T 的電話設備，如果成立一家獨立的設備公司，就可以做 MCI 和 Sprint 的生意了。但是這種一次性的銷售增長顯然對一個公司長期增長意思不大。這一點 AT&T 無數的管理者和員工都看到了。
很多人覺得，設備部門為了 MCI 和 Sprint 的市場，離開收入和利潤都很穩定的 AT&T 可能得不償失。
他們之中不乏有遠見者，但是根本左右不了董事會。更何況公司的長期利益和他們沒有太大關系。如果能在任期內狠狠撈一把，何樂而不為呢？作為華爾街的投資公司，他們關心的是手中的股票何時能翻番
他們之中不乏有遠見者，但是根本左右不了董事會。更何況公司的長期利益和他們沒有太大關系。如果能在任期內狠狠撈一把，何樂而不為呢？作為華爾街的投資公司，他們關心的是手中的股票何時能翻番。一九九五年正是一個機會，整個股市長勢很好，在這時將設備制造部門和電信服務部門分開，那么前者的股票一定會飛漲。華爾街看到了這一點，公司的老總們懂得這一點，公司大量擁有股權的員工們也明白這一點。本來大家都是明白人，但是利令智昏。一場殺雞取卵的分家就開始了。
AT&T 將分為三個部分，從事電信業務的 AT&T，從事設備制造業務的朗訊 Lucent 和從事計算機業務的NCR。
和預期的一樣，MCI 和 Sprint 果然來買朗訊的設備了。朗訊的銷售額比原來作為 AT&T 一部分時有了明顯的增長。不久，股價就翻番暴漲，而同期 AT&T 公司的股票還按著原來不快的速度慢慢地爬，這正應了華爾街和大家的預想。華爾街的人大發了，朗訊的高官們中發樂，有股權的員工小發了。1999 年，我在一個會議上見到不少貝爾實驗室的科學家，談到股票時，他們一個個意氣分發，人人都洋溢著笑容。在 2000 年的股市泡沫破滅以前，朗訊的股票四年長了十三倍，市值達兩千四百四十億美元。
但是，這些科學家們也隱隱地感到一些危機。原來的貝爾實驗室因為有 AT&T 這個大靠山，從來不發愁自己的經費。現在，朗訊的利潤不足以養活有兩萬人的巨型實驗室，開始要求那里的科學家和工程師開發能盡快賺錢的研究上來。（我在以后會談到AT&T這種大實驗室的弊端）貝爾實驗室此時已不是過去以研究為主的地方了，它的創新能力不復存在，從一九九五年至今，貝爾實驗室沒有再搞出轟動世界的發明。本來，AT&T 的電信服務和設備制造相輔相成，是個雙贏的組合。分家對雙方長遠的發展都沒有好處。AT&T 和朗訊的衰落都從這時起。
一般來講，一個公司當前的股價，已經反映了當前和幾年后的盈利能力。如果想讓股價快速增長，公司的盈利就必須高于大家的預期。
為了能支撐得住一個高股價，朗訊走了一步后來被證明是敗筆的險棋。在互聯網泡沫時代，有無數的中小公司在興起、大公司在膨脹，朗訊決定“促銷”它的電信設備。具體做法是由朗訊借錢給各公司來買朗訊的設備。只要設備運出朗訊，它就在每季度財務報表中，計入銷售額。如果仔細讀它的財報，人們可以發現朗訊總有一筆很大的"應收款項"，這筆錢其實從未進到朗訊公司。到了兩千年互聯網泡沫破裂后，借錢買設備的公司統統倒閉，朗訊的這筆"應收款項"一下子變成了凈虧損。2001 年，朗訊公司不得不關閉貝爾實驗室的幾乎全部研究部門。只是象征性的留下了一兩個實驗室，以保住貝爾實驗室這塊招牌。這次裁員，使得世界上很多一流的科學家失業。朗訊由茍延殘喘了幾年終于被法國的阿爾卡特并購。并購時的市值還不到 1996 年上市時的水平，只有它自己峰值時的二十分之一。
AT&T 的景觀比朗訊略好些。它有相對穩定的利潤很高的長途電話收入以及發展得很快的移動通信業務，因此在分家的前幾年繼續支撐并且擴大了它的實驗室。因為沒有搶到貝爾實驗室這個牌子，AT&T 以信息論發明人香農的名字命名了它的實驗室。這時互聯網的崛起和無線通信的普及對 AT&T 的核心業務開始形成威脅。但是，AT&T 在這兩方面以及快速發展的寬帶電視業務上都很強。本來，AT&T 最有資格成為這些新領域的老大，就像它成功地從有線通信擴展到微波通信一樣。但是短視徹底毀了它。
在兩千年前后，短線投資者發現最快的掙錢方法不是把一個企業搞好，而是炒作和包裝上市。將公司的一部分拆了賣無疑掙錢最快。于是 AT&T 決定一拆四，分成長途電話，移動電話，企業服務和寬帶四個公司。其中最大的手筆是將移動部門單獨上市。一九九九年五月，AT&T 移動（AT&T wireless）在華爾街最好的投資公司高盛（Goldman Sachs）的幫助下掛牌上市，募集到現金一百億美元。這是人類歷史上迄今最大的上市行動。當時 AT&T 的董事和執行官們給出了一些冠冕堂皇的理由拆分后對發展如何有利，但其實，用 AT&T 實驗室的一位主管的話說，原因只有一個字—貪婪（greedy）。AT&T 在一次性得到一筆橫財時，也失去了立足于電信業的競爭能力，因為它所剩的只有一個收入不斷下滑的傳統長途電話業務。同時，香農實驗室萎縮到 1996 年成立時的規模。2001 年發生的 9.11 恐怖襲擊，AT&T 在紐約的很多設備被毀，而它幾乎拿不出修復設備的錢。半年后，AT&T 的香農實驗室也幾乎解散了。在 AT&T 實驗室解散前，它的主管拉里?拉賓納（Larry Rabinar）博士已經預感到情況不妙了，他很有人情味地為他的老部下們安排了出路，然后自己退離了香農實驗室第一把手的崗位。身為美國工程院院士的拉賓納，無論是學術水平還是管理水平，在世界上都是首屈一指，但是他根本無力扭轉 AT&T 實驗室的困境。這也許是命運。
如果說終結 AT&T 帝國的內因是華爾街和 AT&T 自己的貪婪和短視，那么互聯網的興起從外界徹底擊垮了這個帝國。在互聯網興起以前，固定電話幾乎是人類唯一的交互通信手段，因此，只要在這個產業中占領一席之地，即使不做任何事，也可以由著它的波浪推著前進。AT&T一百年來就是這樣。它不緊不慢地發展著，還有很多失敗的投資，但這些絲毫傷害不到它。也不能阻止它一次又一次的形成壟斷。
互聯網興起后，情況就不同了。當人們有一個不要錢的實時通信方式后，就無人為一分鐘三美元的國際長途買單了。
隨著互聯網崛起的是移動電話業務。本來，AT&T 在此領域是領先的，借著移動電話業務，它可以在當今的通信業一拼。（谷歌不少優秀的科學家和工程師都來自于 AT&T，包括 Unix 操作系統和 C 語言的發明人湯普生——Ken Thompson）但是，當 AT&T 自斷左右臂后，一切都變得不可能了。
互聯網對朗訊的沖擊也是同樣的。在互聯網時代，世界上對數據交換設備的需求漸漸超過對語音交換設備的需求。前者是新興公司思科（Cisco）的長項，而后者才是朗訊的強項。思科戰勝朗訊，又成為一股不可阻擋的潮流。
藍色巨人：IBM
IBM 公司可能是世界上為數不多的成功地逃過歷次經濟危機，并且在歷次技術革命中成功轉型的公司。在很多人的印象中，IBM 僅僅是一個大型計算機制造商，并且在微機和互聯網越來越普及的今天，它已經過氣了。其實 IBM并沒有這么簡單，它至今仍然是世界上最大的服務公司（consulting company），第二大軟件公司，第二大數據庫公司。IBM 有當今工業界最大的實驗室 IBM Research（雖然其規模只有貝爾實驗室全盛時期的十分之一），是世界上第一專利申請大戶（以后我們還要講 IBM 對專利的態度），它還是世界上最大的開源（Open Source ）的 Linux 服務器生產廠商。
IBM 能成為科技界的常青樹，要歸功于它的二字秘訣——保守。毫無疑問，保守使得 IBM 失去了無數發展機會，但是也讓它能專注于最重要的事，并因此而立于不敗之地。
我們可以將第二次世界大戰作為機械時代和電子時代的分水嶺。二戰后，IBM 顯然面臨著兩種選擇，是繼續發展它的電動機械制表機，還是發展新興的電子工業。在 IBM 里，這兩派爭執不下，而代表人物恰恰是華生父子。老華生認為電子的東西不可靠，世界上至今還有不少人持老華生的觀點。而小華生則堅持電子工業是今后的發展趨勢。這場爭論終于以小華生的勝利而告終。1952 年，小華生成為 IBM 的新總裁。IBM 從此開始領導電子技術革命的浪潮。
IBM 的小華生看到了計算機在今后社會中將扮演一個非常重要的角色，他決定投資發展計算機，并請來馮· 諾伊曼做顧問。IBM 還請來了很多工程師，并且把麻省理工學院作為它強大的技術支持。小華生將 IBM 的研發經費從他父親時代的 3% 增加到 9%。到六十年代，IBM 生產出著名的 IBM360 為止，IBM 在計算機研制和生產上的總投入高達 50 億美元，相當于整個馬歇爾計劃的三分之一。小華生上臺后短短五年，就將 IBM 的營業額提高了三倍。在小華生執掌 IBM 的二十年里，IBM 的平均年增長率高達 30%，這在世界上可能是絕無僅有的，他的父親也沒有做到這一點。
在我個人看來，小華生對世界最大的貢獻不是將 IBM 變成一個非常成功的公司，而是將計算機從政府部門和軍方推廣到民間，將它的功能由科學計算變成商用。這兩條使得計算機得以在公司、學校和各種組織機構中普及起來。十幾年前，當計算機在中國還不很普及時，如果做一次民意調查計算機是干什么的？我想，八九成的被調查者都會認為計算機是用于科學計算的。而實際上，世界上并沒有那么多的題目需要計算。如果將計算機局限于科學計算，它就不會像今天這樣普及。當然，今天我們知道計算機可以單純用于存儲信息、處理表格和文字、編輯和打印文章。但是在五十年前，能夠看到這一點是非常了不起的。小華生看到了這一點，這一方面是他天才的地方，另一方面是 IBM 長期制造表格處理機械的公司，了解這方面的需求。
性能優先與價格和集中式服務的原則。高性能的，服務于多用戶的主機一直是 IBM 硬件制造的重點，
IBM 的研究水平很高，還參與了很多標準的制定，因此，它在商業競爭中，同時扮演著運動員和裁判員的雙重角色。從五十年代到八十年代初，IBM 在計算機領域基本上是獨孤求敗。
對于個人電腦，IBM 觀望了幾年。這對 IBM 這樣一個大公司來講是非常有必要的。我們前面講過，IBM 成功的秘訣是保守，它基本上是不見兔子不撒鷹。如果蘋果公司失敗了， IBM 不需要做任何事情。如果前者成功了，IBM 依靠它強大的技術儲備完全可以后發制人。
先談談 IBM 的基因。IBM 無論是在老華生執掌的機械時代，還是在小華生接管的電子時代，它的客戶群基本上是政府部門、軍方、銀行、大企業和科研院校，它從來沒有過經營終端消費型產品（consumer products）的經驗，也看不上這類產品。以往，IBM 賣計算機的方式是和大客戶簽大合同。八十年代的計算機，除非是專業人員，沒有人玩得轉。因此， IBM 從來將計算機和服務綁在一起賣，至今也是如此。IBM 一旦簽下一個大型機銷售的合同，不但可以直接進帳上百萬美元，而且每年還可以收銷售價 10% 左右的服務費。等客戶需要更新計算機時，十有八九還得向 IBM 購買。這樣，它每談下一個合同，就可以坐地收錢了。因此，雖然I BM PC 在外面的反應很好，在公司內部反應卻冷淡。
IBM在個人計算機失敗的原因
IBM PC 第一年的營業額大約是兩億美元，只相當于 IBM 當時營業額的 1% 左右，而利潤還不如談下一個大合同。要知道，賣掉十萬臺 PC 可比談一個大型機合同費勁兒多了。因此，IBM 不可能把 PC 事業上升到公司的戰略高度來考慮。
1982 年，IBM 和美國司法部在反壟斷官司中達成和解。和解的一個條件是，IBM 得允許競爭對手的發展。如果不是 PC機的出現，這個條件對 IBM 沒有什么實質作用，因為過去一個公司要向開發計算機，必須是硬件、軟件和服務一起做，這個門檻是很高的。但是，有了 PC 以后，情況就不同了。因為 IBM PC 的主要部件，如處理器芯片、磁盤驅動器、顯示器和鍵盤等等，或者本身是第三家公司提供的、或者很容易制造，而它的操作系統 DOS 又是微軟的。因此，IBM PC 很容易仿制。IBM PC 唯一一個操作系統的內核 BIOS 是自己的，但是很容易地就被破解了。在短短地幾年間， IBM PC 的兼容機入雨后春筍般地冒了出來。如果不是反壟斷的限制，IBM 可以阻止這些公司使用自己的技術進入市場，或者直接收購其中的佼佼者。但是，有了反壟斷的限制后，它對此也只能睜一只眼，閉一只眼。一方面，自己不愿意下功夫做 PC，另一方面無法阻止別人做 PC，IBM 只好看著康柏（Compaq），戴爾（Dell）等公司作大了。
當時 IBM 為了以最快速度推出 PC，連操作系統都懶得自己開發，而是向其他公司招標。
IBM 先找到了 DR 公司（Digital Research），因為價錢沒談好，只好作罷。蓋茨看到了機會，他空手套白狼，用七萬五千美元買來的磁盤操作系統（DOS），轉手賣給了 IBM。蓋茨的聰明之處在于，他沒有讓 IBM 買斷 DOS，而是從每臺 IBM PC 中收一筆不太起眼的版權費。而且， IBM 和微軟簽的協議有個很小的漏洞，沒有說清楚微軟是否可以將 DOS 再賣給別人。蓋茨后來抓住了這個空子，將 DOS 到處賣，IBM 很不高興，告了微軟好幾次。因為在大家看來這是以大欺小，IBM 得不到別人的同情，從來沒有贏過。（在美國，以大欺小的官司常常很難贏，而且即使贏了，也不可能得到太多的賠償，因為小公司沒有什么油水可榨）。
IBM 原來認為 PC 機賺錢的部分是幾千塊錢的硬件，而不是幾十塊錢的軟件，后來發現滿不是這么回事。由于兼容機的出現，IBM 淪為了眾多 PC 制造商之一，利潤受到競爭的限制。而所有微機的操作系統只有一種，雖然每份操作系統現在還掙不了多少錢，將來的前途不可限量。顯然，微軟已經占據了有利的位置。因此，IBM 決定和微軟共同開發微機的新的操作系統 OS/2，共同來開發微機的軟件市場。如果是別人，也許就樂于當 IBM 的一個合作伙伴了。但是，蓋茨可不是一般的人，他的心志非常高遠，他不會允許別人動微機軟件這塊大蛋糕，雖然此時的微軟的規模遠沒法和 IBM 相比。蓋茨明修棧道，暗渡陳倉，一方面和 IBM 合作開發 OS/2 ，掙了一點短期的錢，另一方面下大力氣開發視窗操作系統（Windows）。當視窗 3.1 研制出來的時候，微軟帝國也就形成了。十幾年后，硅谷一位最成功的 CEO 講，凡是和微軟合作的公司，最后都沒有好結果。IBM 也許是其中第一個吃虧者。
到八十年代末，由于微機性能每十八個月就翻一番，微機慢慢開始勝任以前一些必須要大型機才能做的工作。這樣，微機開始危及到大型機的市場。
IBM 出現了嚴重的虧損，有史以來第一次開始大規模裁員。
郭士納的改革
郭士納上臺后第一件事就是對 IBM 進行大規模改組。IBM 由于長期處于計算機產業的壟斷地位，從上到下都習慣于高福利得舒適環境。機構龐大、官僚主義、人浮于事和內耗嚴重等等，總之繁榮的背后危機四伏。
IBM 里面的人常常講這么一個故事，在 IBM 公司，如果要把一個紙箱子從二樓搬到三樓，需要多長時間。這件本來幾分鐘就能辦成的事，在 IBM 需要幾個月。原因是，要搬動一個箱子，你要先打報告，然后經過層層審批；審批后，審批報告再層層向下落實，最后交給替 IBM 搬家的搬運公司。在搬運公司的任務單上，上個月的任務可能還沒有完成呢，現在提交的任務單一個月以后能完成就不錯了。這樣，搬動一個紙箱花幾個月時間一點也不奇怪。
一招用他自己的話講是將 IBM 溶解掉，通俗地講，就是開源節流。他首先裁掉了一些冗余的部門和一些毫無前途的項目。包括我們前面提到的操作系統 OS/2 的項目。這樣，人員相應減少了，費用自然降低了。
接下來，他對公司的一些機構和制度進行改革。首先，他不聲不響地將分出去的一些服務公司買回來（那時 IBM 快破產了，美國政府不反對它將服務公司買回來），然后將 IBM 的硬件制造、軟件開發和服務合成一體。對比幾乎同時代 AT&T 將公司拆分的做法，郭士納完全是反其道而行之。他的目的是打造一只 IT 服務業的航空母艦。在公司內部，它引入競爭機制，一個項目可能有多個組背靠背地開發。為了防止互相拆臺、加強合作，郭士納將每個人的退休金和全公司的、而不是以前的各部門的效益掛鉤。
在研究方面，郭士納將研發經費從營業額的 9% 降到 6%。以前的 IBM 實驗室很像貝爾實驗室，有不少理論研究，郭士納砍掉了一些偏重于理論而沒有效益的研究，并且將研究和開發結合起來。一旦一個研究項目可以實用了，他就將整個研究組從實驗室挪到產品部門。到后期，他甚至要求 IBM 的所有的研究員必須從產品項目中掙一定的工資。這種做法無疑很快地將研究轉化成產品。但是這樣做無疑會影響 IBM 長線研究和基礎研究，為了彌補這方面的損失，IBM 加強了和大學的合作，在幾十所大學開展了科研合作或者是設立了獎學金。
IBM 將自己確立為一個服務型的技術公司，并將自己的用戶群定位在企業級，而放棄了自己不在行的終端消費者市場。以往，在爭奪低端企業用戶的競爭中，IBM 并沒有優勢，因為它的產品太貴。在郭士納任期的最后幾年里，IBM 開始大力推廣廉價的開源的 Linux 服務器。IBM 的產品頭一次比競爭對手便宜了。經過十年的努力，郭士納完成了對 IBM 的改造，確立了 IBM 在針對各種規模企業的計算機產品和服務上的優勢地位。今天，IBM 成為了世界上最大的開源操作系統 Linux 服務器的生產商。上個世紀九十年代，IBM 和 AT&T 走了兩條截然相反的路。AT&T 是將一個好好的公司拆散賣掉，IBM 則是將分出去的公司整合回來，打造了一個從硬件到軟件到服務一條龍的航空母艦。今天看來，無疑是 IBM 的路走對了。
從 IBM 和 AT&T 的不同結果可以看出一個有遠見的經營者和一群貪婪的短期投機者在管理水平上的差別。
IBM 在經營上相當的保守，它一直固守自己的核心領域，很謹慎地開拓新的領域。
IBM 在自己一些非核心領域也常常處于領先地位，但是它也不輕易在那些領域快速膨脹。
們很少看到 IBM 花大力氣開拓這些市場。保守的好處是不容易輕易出錯，因為像 IBM 這樣服務于美國乃至世界各國核心部門的公司，產品上出一點錯就會造成不可彌補的損失，
在美國，申請專利的目的一般有兩種，第一種是保證自己不被別人告侵權，即防御性的。一個公司發明一種東西后，為了防止其它公司和個人將來聲稱什么不合理的要求，通過申請專利來保護自己。第二種是進攻性的，一個公司申請一些可能以后有用的但是自己未必使用的專利，專門來告別人侵權。
IBM 不斷地淘汰不掙錢或者掙錢少的部門，擴充利潤高的部門。
“水果”公司的復興：喬布斯和蘋果公司
喬布斯高中畢業后進了一所學費很貴的私立大學。他貧困的養父母傾其所有的積蓄為他付了大學學費。讀了半年，喬布斯一方面覺得學非所用，另一方面不忍心花掉養父母一輩子的積蓄，就退了學。但是，他并沒有離開學校，開始旁聽他感興趣的、將來可能對他有用的課。喬布斯沒有收入，靠在同學宿舍地板上蹭塊地方睡覺，同時靠撿玻璃瓶、可樂罐掙點小錢。每星期天，為了吃一頓施舍的飯，他要走十公里到一個教堂去。當時，喬布斯只做自己想做的事。他所在的大學書法很有名，他也迷上了書法。雖然當時他還不知道書法以后有什么用，但是后來事實證明，喬布斯的藝術修養使得蘋果公司所有的產品設計得非常漂亮。
在每一次技術革命中，新技術必須比老的有數量級的進步才能站住腳。喬布斯很清楚這一點，他必須讓計算機價錢降幾十倍、甚至上百倍才會有人要。
蘋果走了一條封閉的道路，它不允許別人造兼容機，以便獨吞 PC 市場。如果蘋果開放了麥金托什的硬件技術，允許其他硬件廠商進入市場，我們今天可能使用的就不是 IBM PC 系列，而是蘋果系列了。但是，因為蘋果可能在硬件上競爭不過兼容機廠商，因此它只能扮演一個像微軟一樣的以操作系統為核心的軟件公司角色。這時，兩種系列的個人電腦勝負的關鍵就要看蘋果和微軟在操作系統上的決斗了。在沒有兼容機幫忙的情況下，蘋果無法挑戰微軟，雖然它努力試過，但最終敗了下來。
當時工作站很紅火，喬布斯創立了一個做工作站的公司 NeXT，不是很成功。NeXT 工作站的圖形功能很強，使得喬布斯想在動畫制作上發展。于是他用五百萬美元買下了電影“星球大戰”導演盧卡斯創辦的一個極不成功的動畫制作室，并把它重構成一個用圖形工作站做動畫的工作室 Pixar 公司，這是今天世界上最好的動畫工作室，后來被迪斯尼公司以七十四億美元的高價收購，很多很好的動畫片都是 Pixar 制作的。事實上，喬布斯從 Pixar 掙到的錢比他從蘋果掙的還多。
喬布斯自己也更像一個才華橫溢的藝術家，而不是一個嚴謹的工程師。既然蘋果在微機領域已經不可能替代兼容機和微軟的地位了，他干脆往高端發展，講究性能、品味和時尚。慢慢地，蘋果的產品成了時尚的東西。
喬布斯的運氣很好，一上臺就趕上了網絡泡沫時代，那時什么公司的業績都上漲，蘋果也跟著上漲。由于蘋果已經將自己定位在很窄的高端市場，就避免了與微軟、戴爾和惠普的競爭。加上微軟當時正被反壟斷官司搞得焦頭爛額，也無暇顧及蘋果這個小弟弟了。
好景不長，隨著網絡泡沫的破碎，蘋果公司的發展面臨再次受到阻礙的可能。當然只要它老老實實地固守自己的高端市場，隨著經濟的復蘇，蘋果還會慢慢好起來，成為高端PC的制造商。如果只是這樣的話，蘋果就不值得我們在此大寫特寫了；而喬布斯也就不是喬布斯了。喬布斯的超人之處在于他善于學習，并且能把得準時代的脈搏。
他已經認識到了蘋果封閉式的軟硬件，從成本上講，無法和微軟加兼容機競爭，也無法為用戶提供豐富的應用軟件。喬布斯做了兩件事，他在蘋果的微機中逐漸采用了英特爾的通用處理器，同時采用 Free BSD 作新的蘋果操作系統的內核。這樣相對開放的體系使得全社會大量有興趣的開源工程師很容易地為蘋果開發軟件。但是，至關重要的是如何為蘋果找到 PC 以外的成長點，
互聯網是信息傳播的渠道，多媒體技術則提供了數字化的信息源。原來的錄音帶和錄像帶很快被激光唱盤和 DVD 代替，隨著聲音和圖像壓縮技術的出現，這些數字化了的音樂和錄像很容易在互聯網上傳播。到九十年代末，互聯網上充斥了各種盜版的音樂和電影。以前，音樂唱盤屬于一個壟斷的暴利行業，這個行業的一位朋友告訴我，音樂 CD 平均一張十美元左右，而除去版稅后的制作成本總共只有十幾美分到幾十美分，視批量而定。現在網上有了不要錢的，音樂下載很快占整個互聯網流量的四分之一，廣大網民一下子學會了聽下載的音樂、看下載的錄像。同時，市場上出現了一些小的音樂播放器，但做的都不是很理想。雖然唱片公司集體告贏了幫助提供盜版音樂的 Napster 公司，盜版的音樂和錄像很快從互聯網中消失了。但是，用戶用一個小播放器聽音樂和歌曲的習慣已經養成了。
喬布斯看到了兩點最重要的事實，第一，雖然已經有了不少播放器，但是做的都不好，尤其是當音樂數量多了以后，查找和管理都很難。要知道，從一千首歌里面順序找到自己想聽的可能要花幾分鐘時間。另外，要把自己以前買的幾十張 CD 上的歌倒到播放器上更是麻煩；第二，廣大用戶已經習慣戴著耳機從播放器中聽歌而不是隨身帶著便攜的 CD 唱機和幾十張光盤。因此，它不需要花錢和時間培養出一個市場。基于這兩點的考慮，喬布斯決定開發被稱為 iPod 的音樂和錄像播放器。
他們在播放器上設計了一個用手轉圈劃的音樂查找手段，使用戶可以非常快地找到自己要聽的歌。同時他們設計了一種叫 iTune 的軟件裝在個人電腦上，可以自動地把電腦上和光盤中的歌曲音樂傳到 iPod 中。另外，iPod 的電池一次充電后的可播放的時間高達十個小時，比以往的各種播放器都長得多。同時，蘋果 iPod 的外觀設計非常漂亮，
僅一年，iPod 的銷售就突破一億美元。又過了一年多，iPod 的銷售額接近 10 億美元，占公司營業額的 15%。去年，iPod 的銷售額近八十億美元，占整個蘋果收入的四成。蘋果公司的股票從 2003 年的最低點開始，至今已經漲了 20 倍。
世界上整個音樂市場當時被五家大的唱片公司百代（EMI）、環球（Universal）包括下屬的寶麗金、華納兄弟（Warner Brothers）、Sony 和 BMG 壟斷。后兩家今天已經合并。這五家基本上各自簽約不同的藝術家、各賣各的音樂，共同維持著一個高利潤的市場。大部分聽眾可能都有一個體驗，就是每個人可能只喜歡一張唱片中的一兩首曲子而不是全部，但是，買 CD 時必須整張 CD 一起買。蘋果建議唱片公司和它一起開發音樂付費下載市場，把一個專輯拆成一首首的曲子來賣，這樣聽眾可以只選擇自己喜歡的來下載。
計算機工業的生態鏈
英特爾公司的創始人戈登·摩爾（Gordon Moore）博士。早在 1965 年，他就提出，在至少十年內，集成電路的集成度會每兩年翻一番。后來，大家把這個周期縮短到十八個月。現在，每十八個月，計算機等 IT 產品的性能會翻一番；或者說相同性能的計算機等 IT 產品，每十八個月價錢會降一半。
在世界經濟的前五大行業中，即金融、信息技術（IT）、醫療和制藥、能源和日用消費品，只有 IT 一個行業可以以持續翻番的速度進步。
和任何其它商品相比，IT 產品的制造所需的原材料非常少，成本幾乎是零。
摩爾定理主導著 IT 行業的發展。首先，為了能使摩爾定理成立，IT 公司必須在比較短的時間內完成下一代產品的開發。這就要求，IT 公司在研發上必須投入大量的資金，這使得每個產品的市場不會有太多的競爭者。在美國，主要 IT 市場大都只有一大一小兩個主要競爭者。比如，在計算機處理器芯片方面，只有英特爾和 AMD；在高端系統和服務方面，只有 IBM 和太陽；在個人電腦方面，是惠普和戴爾
摩爾定理給所有的計算機消費者帶來一個希望，如果我今天嫌計算機太貴買不起，那么我等十八個月就可以用一半的價錢來買。要真是這樣簡單的話，計算機的銷售量就上不去了。需要買計算機的人會多等幾個月，已經有計算機的人也沒有動力更新計算機。其它的 IT 產品也是如此。
事實上，在過去的二十年里，世界上的個人微機銷量在持續增長。2004 年，英特爾公司估計，五年內，即到 2009 年，世界上 PC（包括個人機和小型服務器）的銷量會增長 60%，遠遠高于經濟的增長。那么，是什么動力促使人們不斷地更新自己的硬件呢？IT 界把它總結成安迪-比爾定理，即比爾要拿走安迪所給的（What Andy gives, Bill takes away）。
安迪是原英特爾公司 CEO 安迪·格魯夫（Andy Grove），比爾就是微軟的創始人比爾·蓋茨。在過去的二十年里，英特爾處理器的速度每十八個月翻一番，計算機內存和硬盤的容量以更快的速度在增長。但是，微軟的操作系統等應用軟件越來越慢，也越做越大。
更糟糕的是，用戶發現，如果不更新計算機，現在很多新的軟件就用不了，連上網也是個問題。
雖然用戶很是煩惱新的軟件把硬件提升所帶來的好處幾乎全部用光，但是在 IT 領域，各個硬件廠商恰恰是靠軟件開發商用光自己提供的硬件資源得以生存。
個人電腦工業整個的生態鏈是這樣的：以微軟為首的軟件開發商吃掉硬件提升帶來的全部好處，迫使用戶更新機器讓惠普和戴爾等公司收益，而這些整機生產廠再向英特爾這樣的半導體廠訂貨購買新的芯片、同時向 Seagat e等外設廠購買新的外設。在這中間，各家的利潤先后得到相應的提升，股票也隨著增長。各個硬件半導體和外設公司再將利潤投入研發，按照摩爾定理制定的速度，提升硬件性能，為微軟下一步更新軟件、吃掉硬件性能做準備。華爾街的投資者都知道，如果微軟的開發速度比預期的慢，軟件的業績不好，那么就一定不能買英特爾等公司的股票了
今天，一個中檔手機的計算性能，超過了五年前的個人微機，而且還按著摩爾定理預計的速度在增長。雖然在手機行業，并沒有一個類似微軟的通用操作系統公司存在，但是手機制造商自己、運營商和增值服務商加在一起起到了微軟的作用。它們在提供新的但是越來越消耗資源的服務，使得用戶不得不幾年更新一次手機。
就這樣，安迪-比爾定理把原本屬于耐用消費品的電腦、手機等商品變成了消耗性商品，刺激著整個 IT 領域的發展。
Google（谷歌）的 CEO 埃里克·施密特在一次采訪中指出，如果你反過來看摩爾定理，一個 IT 公司如果今天和十八個月前賣掉同樣多的、同樣的產品，它的營業額就要降一半。IT 界把它稱為反摩爾定理。反摩爾定理對于所有的 IT 公司來講，都是非常可悲的，因為一個 IT 公司花了同樣的勞動，卻只得到以前一半的收入。反摩爾定理逼著所有的硬件設備公司必須趕上摩爾定理規定的更新速度。事實上，所有的硬件和設備生產廠活得都是非常辛苦的。
筆記硬件產業利潤比軟件業要低的多。
這些公司的發展波動性很大，一旦不能做到摩爾定理規定的發展速度，它們的盈利情況就會一落千丈。
事實上，反摩爾定理積極的一面更為重要，它促成科技領域質的進步，并為新興公司提供生存和發展的可能。
每一種技術，過不了多少年，量變的潛力就會被挖掘光，這時就必須要有革命性的創造發明誕生。
在科技進步量變的過程中，新的小公司是無法和老的大公司競爭的，因為后者在老的技術方面有無以倫比的優勢。比如，木工廠出身的諾基亞在老式的模擬手機上是無法和傳統的通信設備老大摩托羅拉競爭的。但是，在抓住質變機遇上，有些小公司會做得比大公司更好而后來居上，因為它們沒有包袱，也比大公司靈活。這也是硅谷出現了眾多的新技術公司的原因。
奔騰的芯：英特爾－Intel
個人電腦工業的生態鏈 可以看出在這個生態鏈中，只有作為操作系統開發商的微軟和作為處理器制造商的英特爾處于一個不可替代的地位。因此，英特爾的崛起就成為歷史的必然。這正是時勢造英雄。
八十年代，英特爾果斷地停掉了它的內存業務，將這個市場完全讓給了日本人，從此專心做處理器。
1985 年，英特爾公司繼摩托羅拉后，第二個研制出 32 位的微處理器 80386，開始擴大它在整個半導體工業的市場份額。這個芯片的研制費用超過三億美元，雖然遠遠低于現在英特爾新的處理器芯片的研制成本，但在當時確實是一場豪賭，這筆研制費超過中國當時在一個五年計劃中對半導體科研全部投入的好幾倍。英特爾靠 80386 完成了對 IBM PC 兼容機機市場一統江湖的偉業。
接下來到了 1989 年，英特爾推出了從 80386 到奔騰處理器的過渡產品 80486，它其實是 80386 加一個浮點處理器 80387 以及緩存（Cache）。靠 80486 的銷售，英特爾超過所有的日本半導體公司，坐上了半導體行業的頭把交椅。
奔騰的誕生，使英特爾甩掉了只會做低性能處理器的帽子。由于奔騰處理器的速度已經達到工作站處理器的水平，高端的微機從那時起，開始取代低性能的圖形工作站。到今天，即使是最早生產工作站的太陽公司和世界上最大的計算機公司 IBM 以及以前從不使用英特爾處理器的蘋果公司，都開始在自己的計算機中使用英特爾的或者和英特爾兼容的處理器了。現在，英特爾已經壟斷了計算機處理器市場。
分析摩托羅拉之敗，我們不妨來比較一下英特爾和摩托羅拉這兩個公司。首先，這是兩個不同時代的公司。總部在美國中部伊利諾斯州的摩托羅拉雖然也是一個高技術公司，也經歷了八十年代的信息革命，但是它的作態完全還是五六十年代的傳統的公司。雖然摩托羅拉對雇員在工資和福利上待遇不錯，但是公司和員工，基本上還是傳統的雇傭關系，公司內部管理層次較多，大部分員工基本上沒有多少股票期權。因此，公司的業績和員工的利益關系不大。英特爾公司則是一的典型的硅谷公司。每個員工的工作強度比摩托羅拉要大很多，但是每個人平均的股票期權也多很多。硅谷幾個比較好的學區的房子，不少被英特爾公司的早期員工買走了，而這些房子靠工資是一輩子也買不起的。
在業務上，半導體只是摩托羅拉的一個部門，而微機處理器又只是其半導體部門的一項業務，可是它對于英特爾來講卻是全部。因此，摩托羅拉即使完全退出微機處理器市場也不過是損失一些地盤，而英特爾一旦失敗，則會面臨滅頂之災。
英特爾公司做事情非常專注，直到今天，它一直集中精力于個人微機的處理器上。每一代產品的研發都是集中大量的人力和資金，每一次都是只能成功不能失敗。這就像一把散線和一股繩，一把散線很容易被一股繩扯斷。因此，專注的英特爾最終把計算機處理器的業務做得很大、很好，而業務多元化的摩托羅拉最后除了在微機處理器上敗給了英特爾，
英特爾經過十年努力終于打贏了對精簡指令集的處理器之戰。需要強調的是，英特爾不是靠技術，而是靠市場打贏的此戰。
首先，英特爾堅持自己系列產品的兼容性，即保證以往的軟件程序肯定能在新的處理器上運行。這樣時間一長，用戶便積累了很多在英特爾處理器上運行的軟件。每次處理器升級，用戶原來的軟件都能使，非常方便。因此大家就不愿意輕易更換其它廠家的處理器，即使那些處理器更快。而其它處理器生產廠家這點做的都沒有英特爾好，它們常常每過幾年就重起爐灶，害得用戶以前很多軟件不能用了，必須花錢買新的。時間一長，用戶就換煩了。
二，英特爾利用規模經濟的優勢，大強度投入研發，讓業界普遍看衰的復雜指令集處理器一代代更新。在九十年代初，英特爾的 x86 系列和精簡指令集的處理器相比在實數運算上要略遜一籌。但是，英特爾十幾年來堅持不懈地努力，后來居上，而其它廠商因為各自市場不夠大，每一個單獨的處理器芯片的投入遠遠不如英特爾，因此反倒落在了后面。
第三，英特爾并沒有拒絕新技術，它也曾經研制出兩個不錯的精簡指令的處理器，只是看到它們前途不好時，立即停掉了它們。第四，英特爾運氣很好，在精簡指令處理器陣營中，群龍無首。這一戰，看似英特爾單挑諸多處理器領域的老大。但是，這幾家做精簡指令處理器的公司因為彼此在工作站方面是競爭對手，自然不會用對手的產品，而且各自為戰，互相拆臺打價格戰，最后，太陽公司和 IBM 倒是把其他幾家工作站公司全收拾了，但自己也無力和英特爾競爭了，現在這兩家自己也用上了英特爾的芯片。
谷歌研究院院長、美國“人工智能”教科書的作者彼得.諾威格博士有一句很經典的話在業界廣為流傳：當一個公司的市場份額超過 50% 以后，就不用再想去將市場份額翻番了。言下之意，這個公司就必須去挖掘新的成長點了。
英特爾雖然雄霸個人電腦處理器市場，但隨著個人微機市場的飽和，它遠景不容樂觀。從某種程度上講，它是反摩爾定理最大的受害者，因為處理器的價格在不斷下降。同時，它在新市場的開拓上舉步艱難，很難擺脫“諾威格效應”的陰影。
在個人微機時代，組裝甚至制造微機是一件非常容易的事，連我本人都攢PC機賣過。因此，二十幾年來，出現了無數的微機品牌，小到中關村攢出來的自己貼牌子的兼容機，大到占世界絕大部分市場的所謂品牌機，如戴爾、惠普和聯想。雖然這些計算機配置和性能大相庭徑，但是它們都使用微軟的操作系統和英特爾系列的處理器。從這個角度講，微機時代的領導者只有兩個，軟件方面的微軟和硬件方面的英特爾。有人甚至把 PC 機行業稱為英特爾/微軟體制。
IT業的羅馬帝國：微軟－Microsoft
在整個IT領域，微軟永遠是所有公司最可怕的敵人。微軟靠它在操作系統上的壟斷地位和無比雄厚的財力在計算機領域幾乎是無往不勝。二十幾年來，微軟作為計算機領域生態鏈最上層的一個環節一方面刺激著整個計算機領域的發展，另一方面微軟扼殺了無數具有創新的大大小小的公司。
1981年，在硅谷的庫帕蒂羅市蘋果公司的總部，舉行了一次微機領域的世紀雙雄會。事業正蒸蒸日上的蘋果公司的創始人史蒂夫.喬布斯邀請了剛剛拿下IBMPC操作系統合同的微軟公司創始人比爾.蓋茨洽談合作事宜。喬布斯給蓋茨看了新設計的麥金托什個人電腦以及漂亮的基于圖形界面的操作系統。還沉浸于拿下IBM大合同的蓋茨一下子給鎮呆了。這種基于圖形界面加上一個小小的鼠標的操作系統比他們的DOS不知道要強多少倍，前者使得計算機的操作比以前方便了許多。蓋茨馬上意識到，眼前這種雖然還不完善的操作系統代表了今后的趨勢，而微軟當時產品線上所有的東西都顯得寒酸而落后。
毫無疑問，喬布斯不經意的錯誤等于告訴了蓋茨今后個人微機操作系統發展的方向。我想，如果喬布斯年齡大上個二十歲，他不會犯這個簡單的錯誤。
我在學校的老板賈里尼克院士以前在IBM當任要職，因此我們經常去IBM作報告，每次去以前賈里尼克都要確認我們報告的每一頁內容是已經公開發表過的。原因很簡單，IBM有世界上最好的科學家和工程師，他們可以用比你還快的速度將你沒有發表的想法實現、申請專利并發表。在這次雙雄會上，喬布斯犯下的錯誤有兩方面，首先，他自己沒有意識到操作系統在今后整個微機工業中的重要性，否則他不會過早地給別人看他還沒上市的設計；第二，也是更重要的，他給誰看都可以，就是不該給蓋茨這個人看。
喬布斯和蓋茨都意識到了微機及其相關工業將是一個大產業，事實證明這確實是一個萬億美元的大產業。我們在前面已經分析過，計算機工業比任何行業都容易出現壟斷公司。喬布斯和蓋茨都想做壟斷者，但是他們的方式不同。前者是想做原來IBM那樣的壟斷者，從硬件到軟件全部壟斷，這后來證明是行不通的。而蓋茨天才之處在于，它在微機工業剛剛開始的時候，就意識到只要壟斷了操作系統，就間接壟斷了整個行業，因為操作系統和別的軟件不同，是在買計算機時預裝好了的，一般用戶沒有選擇權。而其它的軟件用戶則有選擇權。
所有的應用軟件又必須在操作系統下開發。因此，操作系統必然會在自由競爭后，率先出現贏者通吃的壟斷局面。
蓋茨采取了亡羊補牢的措施，他知道要在短時間內在操作系統上趕上蘋果已經不可能了，微軟只能先減小蘋果麥金托什對微機市場，尤其是操作系統市場的沖擊，贏得時間，然后再迎頭趕上。蓋茨從來是個置于死地而后生的人，早在哈佛大學讀書時，他就是這樣。那一年他剛上大二，從一本雜志上看到一篇介紹Altair公司微處理器的文章，于是就給該公司老板寫了封信說他們為貴公司的微處理器寫了個BASIC語言的解釋器，這樣用戶就可以在Altair的處理器上使用BASIC編程了。其實，當時這個解釋器完全是蓋茨杜撰出來的。Altair公司倒很認真，要來看看蓋茨的東西。蓋茨和艾倫等人居然在幾星期內趕制出來了一個。Altair公司對蓋茨等人的工作很滿意，干脆雇了艾倫。幾個月后，艾倫說服了蓋茨退學，全時辦起了自己的公司微軟。
蓋茨的反攻
首先，他兌現對蘋果的承諾，開發麥金托什上的應用軟件。整個開發工作進展緩慢，蓋茨暗暗高興，這說明在麥金托什上開發應用程序比在DOS下難。這些工作對微軟了解蘋果，并為自己今后開發圖形操作系統都很有用。第二，他答應了IBM一起開發新的操作系統OS/2的合作。顯然，IBM此目的是想從微軟手里奪回自己PC機操作系統的控制權，但是微軟還是答應了，因為這樣一來可以借助IBM的力量鍛煉隊伍，二來可以制約蘋果，但是，微軟在推廣OS/2上并不賣力。
第三步棋，微軟暗地里偷偷地、非常低調的學習蘋果悄悄開發Windows。并拋出了兩個玩具版Windows 1.0和2.0，這兩個必須依靠DOS的版本很不成功。當時，沒有人認為微軟能做好圖形界面加鼠標的操作系統。蓋茨暗地里卻請了很多高手來助陣，包括施樂公司最早做圖形界面的一些人，當時最好的操作系統VMS的主持人David Neil Cutler以及操作系統著名專家Jim Allchin等。Jim Allchin當時對微軟的技術根本瞧不上，他說，你們微軟的東西是世界上最爛的。蓋茨倒很大度，回答說，正因為它們很爛，才要請你來把它們做好。最后，蓋茨的誠意和微軟的股票期權打動了Allchin。
完成了在研發上的布局
蓋茨要在市場上盡可能用它落后的DOS堅持到微軟新一代操作系統開發出來。微軟的做法概括起來是兩句話，薄利多銷和來者不拒。
鮑爾默到了后，把公司管理得正規起來，他為微軟制定了后來證明是非常有效的營銷方案。微軟將BASIC免費提供給IBM，同時已近乎免費的價格，即每個拷貝5美元，將DOS預裝在IBMPC機上，這個價錢便宜得大家連盜版都懶得盜。（也正是這些原因，微軟早期軟件銷量大但是不很掙錢。）但是，微軟用這些條件換回了DOS的銷售權。
IBM心思根本不在微機上的，也沒有意識到這個合同最終使得IBM失去了對微機操作系統的控制權。免費的BASIC和五美元預裝的DOS其實是微軟的一個釣餌，它是為了吸引軟件公司和計算機愛好者在上面開發出各種各樣的軟件，使用戶產生對微軟的依賴。
喬布斯在雙雄會上的失誤雖然嚴重，但還不是致命的，因為微軟最終花了九年時間才做好圖形界面加鼠標的操作系統視窗，即Windows，期間蘋果本來還很有機會，但是一步致命的敗棋使它斷送了原來的好局。喬布斯和蓋茨一樣，都是臥榻之旁不容他人安睡的壟斷者，但是喬布斯和他的繼任者功利之心太急了一點。在微機工業這盤大棋中，蘋果是搶實地，而微軟是先造勢再破實空。結果是，蘋果好處搶得快，微軟大局布得好。
領先下的蘋果犯了一個致命的錯誤--走封閉式道路和純技術路線。當IBM因為反壟斷的限制，不得不容忍兼容機廠家克隆自己的產品并搶走越來越多市場時，蘋果正在為自己沒有遇到同樣的麻煩而高興。在微軟以前，軟件是不能直接掙錢的，因為都是在賣硬件時送給用戶的。這樣，軟件的價值必須通過硬件銷售才能體現出來，也許是處于這種考慮，蘋果始終堅持軟件硬件一起賣。蘋果拒絕開發自己麥金托什計算機技術的結果，客觀上把所有的想從微機市場分一杯羹的兼容機廠商推給了IBM和微軟。從八十年代中期起，世界硬件市場的格局從蘋果對IBM一下子變成了蘋果對IBM加上所有的兼容機。開始，蘋果這種劣勢還不明顯，因為它的系列市場占有率還很高。但是由于IBM PC的開放性特點和信息工業全球化的效應，使得IBM兼容機越做越便宜，市場占有率越來越高，DOS在操作系統占有率上便領先于蘋果。
微軟一方面將操作系統以近乎免費的價錢提供給PC制造商。雖然蓋茨從來對盜版深惡痛絕，并且早在1975年就寫了"給玩家的公開信"指責那些使用盜版軟件人,但是蓋茨在成為操作系統領域霸主之前，對盜版居然睜一只眼閉一只眼。在另一頭，微軟在建成它的軟件帝國前，對應用軟件廠家以支持和合作為主。一種操作系統成功與否，最終要看上面有多少既有用又廉價的應用軟件。微軟在很長時間里，都是靠第三方開發應用軟件。
蘋果另外一個不容忽視的失誤就是兼容性。蘋果的產品和其它微機不兼容就不用說了，就是它自己內部也不兼容。
這樣不僅使軟件開發商無可是從，更使得用戶的一遍遍花錢買新的軟件
這樣有了兼容機廠商和應用軟件開發商，更重要是用戶的支持，微軟就等于在和蘋果打人民戰爭，雖然它的在長達九年的時間里只有DOS這個大刀長矛，卻靠廣大的用戶基礎占住了腳。
蘋果既做硬件又做軟件，很難平衡兩者的速度。軟件做得太快了硬件就跟不上，硬件做的太快了有沒有合適的軟件可用。在歷史上，蘋果有幾款計算機一推出來時速度就已經落后了；還有幾款比如早期PowerPC推出來時速度奇快但沒有什么應用軟件可用。另外，要用戶每幾年更新一次計算機價錢不能太貴，蘋果機的價錢大部分時候是IBM PC兼容機的兩倍以上，一般個人用戶用不起。概括地講，一個公司再強也拗不過客觀規律。
人和了。我們在前面介紹蘋果時提到，八十年代中期在蘋果內部，創始人喬布斯和CEO斯庫利打的一塌糊涂，各個部門的經理各自為戰搞出成千個大大小小的項目。反觀微軟，自從蓋茨把鮑爾默請來，就將日常事務全權交給后者處理。雖然鮑爾默脾氣暴躁，但是和蓋茨合作的很好，使得蓋茨有精力考慮戰略問題。在八十年代末到兩千年這段日子里，微軟基本上是人才凈流入，而蘋果從上到下都不穩定。雖然大家都知道人才的重要性，但是至少從表面上看，蓋茨比較禮賢下士，而蘋果比較傲士。
到1990年，微軟經過Windows1.0和2.0的失敗終于迎來了成功的Windows3.0和接下來持續使用了很長時間的Windows3.1（在中國版本號是Window3.2中文版），在短短幾個月里，它的銷量就超過了IBMOS/2多年來的全部銷量。Windows3.1對蘋果的打擊是致命的。而蘋果當時正處在歷史上最混亂的時期，竟然組織不起一次有效的反擊便一潰千里。微軟終于靠十年的人民戰爭奪得了微機操作系統的統治地位。
微軟在一統操作系統的天下后，已經沒有后顧之憂了，便接連打出三記重拳，干凈利落地消滅了蓮花公司，WordPerfect公司和網絡界新星網景（Netscape）公司，奪得了利潤最大的幾個應用軟件市場。這三記重拳和它給蘋果的打擊一樣，都是轉市場優勢為技術優勢。微軟靠它擁有操作系統的便利條件，率先推出基于Windows版的辦公軟件Excel和Words。而蓮花公司和WordPerfect公司得等到微軟操作系統做得差不多的時候才能起步開發新品，因此戰爭還沒有開始就注定要失敗。
IE瀏覽器的橫空出世
微軟之所以得以控制整個微機行業，在于它控制了人們使用計算機時無法繞過的接口-操作系統。現在，網景控制了人們通向互聯網的接口，這意味著如果微軟不能將它奪回來，將來在互聯網上就會受制于人。
蓋茨讓很多工程師立即停掉手里的工作，不管做到那個階段，然后全力投入微軟瀏覽器IE的開發。蓋茨的這種魄力我以后只在佩奇和布林身上又看到過一次，而在世界上找不到第三次。很快，微軟的IE瀏覽器就問世了，但是功能上遠不如網景的。蓋茨動用了他的殺招-和Windows捆綁，免費提供給用戶。很快，網景就被壟斷了操作系統的微軟用這種非技術，非正常競爭的手段打敗。微軟終于取得了用戶到網絡的控制權，從此，微軟帝國形成，再也沒有一個公司可以在客戶軟件上挑戰微軟了。
蓋茨首先做到了保守和冒險的平衡。蓋茨和蘋果爭霸操作系統時，采用了最保守的做法，靠落后的DOS，靠十年的持久戰取勝。如果蓋茨冒冒失失地，大張旗鼓地開發宣傳圖形操作系統，那么，不但事倍功半，就連應用軟件開發商和用戶都會對微軟失去信心。
一直慣用冒險的空手套白狼的手法搶的先機。1980年，蓋茨到IBM去推廣自己作的BASIC解釋器，在那里了解到IBM需要一種微機的操作系統。蓋茨給IBM推薦了DR公司，但是DR和IBM公司在價錢上談不攏。IBM 又回過頭來問蓋茨是否可以做類似DR-DOS的東西，蓋茨非常聰明地從西雅圖計算機產品公司SCP買下了DOS，但是沒有講其實是IBM要，所以買價只有區區七萬五千美元（也有說是五萬元）。而蓋茨再賣給IBM時，只收版權費，不賣源代碼。這樣蓋茨就控制了微機的操作系統。蓋茨以后干脆多次打擦邊球，仿制甚至抄襲別人的東西，使用這種做法使得微軟避免了很多漫無目的的研究和不必要的失敗，因為別的公司已經把成功的經驗和失敗的教訓告訴了他。
從生意經上講，蓋茨深知賺大錢和賺小錢的關系。蓋茨和他的忘年交投資大師巴菲特做法相同，他們都是要從每一個人身上掙或多或少的一筆錢，而不是從富人身上狠宰一刀了事。
要知道，世界上最掙錢的汽車公司是生產大眾型汽車的豐田公司而不是生產跑車的法拉利和豪華車的勞斯萊斯，事實上后者因為虧損已經被賣給了寶馬。巴菲特投資的公司，都是像保潔（P&G）和強生（Johnson & Johnson）這樣生產每個人日常要用的東西。
蓋茨做的每一件事，都是針對全世界所有人的，這樣才能達到聚沙成塔的效果。
如果說喬布斯是鋒芒畢露，聰明寫在臉上；蓋茨就是一個平衡木冠軍，聰明藏在肚子里。
無疑，后者比前者更可怕。
雅虎在微軟和網景爭斗時，搶到了門戶網站的先機，并率先為大家提供免費電子郵件Email的服務。微軟打敗網景和Real Network等公司的絕招是免費提供和對手競爭的產品。但是這一招對雅虎不靈，因為雅虎的服務本身就是免費的。網景和RealNetwork這樣制作微機客戶端軟件的公司不收軟件的錢是活不下去的，而雅虎找到了一個新的商務模式，即讓內容的提供商出錢
微軟的失誤
微軟那時恰恰錯過了進軍互聯網最好的時機。那時沒有一個公司在財力上可以和微軟相比。微軟坐擁數百億美元的現金，而且每個季度還產生數十億美元的利潤，完全有能力打造一個網絡帝國。
另一方面，很多公司開始整部門整部門地裁員，本來正是收購人才和技術的好機會，但是微軟按兵不動。其中原因很多，主要的有四條。首先，微軟已經不是當年那個禮賢下士的公司了，變得對人才和技術都很傲慢，微軟人才開始流失。第二，它畢竟因為反壟斷官司在身，在公司收購上多少有些限制，以至于在收購搜索公司Inktomi和在線廣告公司Overture上被雅虎搶了先。第三，長期以來，鮑爾默和華爾街合作很好，為了迎合華爾街，微軟總是把財報搞得漂漂亮亮的，因此，它不愿意大量長線投資新技術項目，這會使得利潤和現金流入下降。
筆記2000年互聯網泡沫
新的布局
微軟打造的游戲機可不是過去簡單玩游戲的小玩意，而是一個功能強大的計算機，它是一個工具，微軟要把它變成家庭娛樂中心，從而控制每一個家庭的娛樂活動
在每個人家，必須有一個娛樂中心，它既能提供觀眾和電影電視服務器的接口和控制功能，又能輸出高清晰度、環繞立體聲音響的視頻和音頻信號。而后者，便是微軟要爭奪的目標。壟斷了這個娛樂中心，將比壟斷操作系統帶來多得多的利潤，因為這種被稱為"根據需求來觀看"模式，是按照每個觀眾每次觀看收費的。現在，微軟的軟件不過是每個人每幾年買一份，將來如果微軟真的能控制每個家庭的客廳，它將每天從每個觀眾身上掙一筆錢。
微軟爭奪小小游戲機市場的動機。如果微軟的想法得以實現，它將改變整個電影電視和其它娛樂業的生態鏈。
而微軟將再次做到這個生態鏈的龍頭位置。
互聯網的金門大橋：思科
雖然，網絡早有了，美國很多大學、公司和政府部門從七十年代起就開始使用局域網了，連接網絡的路由器也早有了。但是，由于不同網絡設備廠家采用的網絡協議，每個公司都要推廣自己采用的協議，沒有公司愿意為其它公司做路由器。在互聯網還沒有普及時，這個問題不大，因為一個單位內部的網絡基本上會采用相同的協議。在 1984 年，互聯網還沒有興起，因此各個網絡公司如 IBM 并沒有注意到這種多協議路由器的重要性。
在他們創辦了思科公司的一年前，即 1983 年，美國自然科學基金會（NSF）剛剛投資建設了連接各個大學和美國幾個超級計算機中心的廣義網 NSFNet，即今天的互聯網雛形。當時建設 NSFNet 的目的是讓科研人員不需要出差到超級計算機中心就能通過遠程登錄而使用那些超級計算機。而思科創建的一年后，即 1985 年 NSFNet 就開始和商業網絡對接。由于各大學、各公司的網絡采用的協議不同，使用的設備也不同，因此對多協議路由器的需求一下子產生了。正在這時，1986 年思科推出第一款產品，連市場都不用開拓，就用于了剛剛起步的互聯網。思科 Cisco 是舊金山英文名字 San Francisco 的最后五個字母，思科公司的圖標正是舊金山的金門大橋，創始人的意思是要建起連接不同網絡的橋梁。
硅谷著名的風險投資公司紅杉風投（Sequoia Capital）看中了這個市場將來的潛力，給這對年輕夫婦投了資。紅杉風投投資喜歡投給年輕的窮人，因為越是窮人越有成功的欲望和拼搏精神。
思科早期成功的關鍵在于它的兩個創始人在最合適的時機創辦了一個世界上最需要的公司。假如思科早創立兩年，它可能在市場還沒有起來時就燒完了它的投資而關門了，反過來也一樣，如果它遲了兩年，就可能被別的公司占了先機。在思科還是一個小公司時，各大計算機公司各自有自己很大的市場，它們首先想的是在網絡市場上打敗對手們而不是研制包容各公司網絡產品的路由器，因此，沒有公司和思科爭奪多協議路由器的市場。而等到互聯網興起時，思科已經占據了路由器市場的領先地位。
一個成功的公司的早期員工是非常寶貴的財富。他們一般是一些非常愛冒險的人，否則他們不會選擇加入新開辦的甚至是還沒有投資的小公司，他們技術和能力非常強，常常每個人可以獨擋一面，因為早期的公司要求員工什么都得能干。他們同時對新技術非常敏感，否則他們在眾多新興公司中就不會挑選中那些日后成功的。但是，他們也有他們的弱點。他們雖然善于開創，但不善于或者不愿意守成，而后者對于一個大公司發展至關重要。他們做事快，但是不夠精細，因為在公司很小時，搶時間比什么都重要。因此在公司發展到一定階段，他們會和新的管理層發生沖突 —— 新的主管會覺得他們不好管。這就如同打江山的人未必能治理江山。這些員工很可能自己出去開公司。而即使留在公司的這些早期員工已經腰纏萬貫，原先的動力也要大打折扣。因此，如何留住早期員工，并且調動他們的積極性，便成為了每一個上市的科技公司的難題。
另外，一個公司大到一定程度后，每個人的貢獻就不容易體現出來，大鍋飯現象幾乎是全世界的通病。一些員工雖然有很好的想法，也懶得費功夫去推動它，因為自己多花幾倍的時間和精力最多能多得百分之幾的獎金。偶爾出來一兩個人試圖推動一下，又會發現在大公司里阻力很大。因此，有些員工一旦有了好的想法，寧可自己出來創業，也不愿貢獻給自己的公司。這兩個問題在硅谷普遍存在，而思科是這些問題解決得最好的公司。
思科具體的做法是，如果公司里有人愿意自己創業，公司又覺得他們做的東西是好東西，就讓他們留在公司內部創業而不要到外面去折騰，而思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創業的人。一旦這些小公司成功了，思科有優先權把它們買回來，思科的地盤就得到擴大。而這些獨立的小公司的創辦者和員工，又可以得到很高的回報。這樣本來想離開思科出去創業的人也就不用麻煩了，接著上自己的班，只是名以上換了一家公司。當然，如果這些小公司沒辦好關門了，那么思科除了賠上一些風險投資的錢，沒有額外的負擔。這種做法不僅調動了各種員工尤其是早期員工的積極性，也避免這些員工將來成為自己的對手或者加入對手的陣營。
思科通過這種做法，基本上壟斷了互聯網路由器和其它重要設備的技術。因為一旦有更新更好的技術出現，思科總是能有錢買回來。如果說微軟是赤裸裸地直接壟斷市場，那么思科則是通過技術間接壟斷了互聯網設備的市場。
大家也許會問，既然思科這種辦法證明有效，為什么別的公司學不來。當然這一方面因為并非所有公司的領袖都有思科 CEO 錢伯斯（John Chambers）的胸懷和遠見卓識，更重要的是思科的基因使然。思科自己的創建就是用到了兩個創始人的職務發明。斯坦福大學當時雖然很想獨占“多協議路由器”的發明，但是最終很開明地和兩個發明人共享了這項技術。當然思科上市后，波薩克和勒納為斯坦福捐了很多錢，除此以外斯坦福還擁有很多思科的股票，因此斯坦福和波薩克和勒納通過思科的到了雙贏。正是如此，思科能做到寬容員工用自己職務發明開辦公司。另外，思科員工的發明，一般很難單獨成為一種產品，而必須應用到現有網絡通信系統或設備中，因此它們最好的出路就是賣給思科。所以，思科倒是不怕這些小公司將來反了天。
雖然目前華為的市場占有率按營業額計算只有思科的四分之一，但是前途不可限量。這不僅因為華為以比思科更快的速度發展，更重要的是華為將思科拖入了“中國制造”效應的陰影中，這是后者極不愿意的。我們在以后會專門討論“中國制造”的效應。它基本的影響是，當一個原本只能在美歐生產的產品，經過一段時間則可以過渡到日本和韓國，進而落腳于中國。美歐公司能賺錢的時間只有從美國到中國這段時間差，以前這段時間可以長達數十年，現在只有幾年。一旦一項產品可以由中國制造，那么它的利潤空間就會薄到讓美歐公司退出市場。現在，思科和華為的競爭就是在這種陰影籠罩下。
谷歌研究院院長彼得.諾威格博士說，當一個公司的市場占有率超過 50% 以后，就不要再指望在市場占有率上翻番了。這句話在信息工業界廣為流傳。這是一個很樸素的道理，但是常常被一些公司領導者忽視。在互聯網泡沫時代，太陽公司占有了覺得部分工作站市場，市值一度超過一千億美元。但是，它還在盲目擴大試圖在工作站和服務器上進一步開拓市場，結果，一旦經濟進入低谷，工作站和服務器市場迅速收縮，即使它占到 100% 的市場份額也無濟于事，事實上，太陽公司的市值蒸發了 90% 多。
