在浪潮之巔-第十五章 信息產(chǎn)業(yè)的規(guī)律性這篇文章中，我們知道：

基因決定定律

為什么一家企業(yè)在進(jìn)入成熟期后，就很難在新的領(lǐng)域獲得成功？因?yàn)橐患页晒Φ钠髽I(yè)一定已經(jīng)被優(yōu)化的非常適配當(dāng)前的市場，它們進(jìn)化出了一套自己的生存方式，而這套生存方式能適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境，對新的環(huán)境的匹配度就有限了。而習(xí)慣的思路決定了它們很難摒棄固有的行為方式。此外，當(dāng)進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域時(shí)，那些已經(jīng)非常成功的企業(yè)遠(yuǎn)不如初創(chuàng)公司靈活，也遠(yuǎn)不如初創(chuàng)公司有破釜沉舟的勇氣：同一個(gè)市場在不同的公司眼中的價(jià)值是完全不同的。

10億美金能夠讓一家初創(chuàng)公司掛上獨(dú)角獸的殊榮，而也許只是巨頭盈利的一個(gè)零頭。一個(gè)企業(yè)的基因非常難以改變，而一家企業(yè)的基因一般在創(chuàng)辦的三個(gè)月內(nèi)就定型了。大企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型能幫助它再獲新生，而一旦轉(zhuǎn)型失敗，就極有可能被技術(shù)革命的浪潮所擊潰。

然而，也有少數(shù)了不起的公司打破了這個(gè)定律，從衰退的行業(yè)轉(zhuǎn)到告訴發(fā)展的行業(yè)。

諾基亞

從木工廠轉(zhuǎn)型成為移動通信的巨頭，諾基亞也一點(diǎn)在商業(yè)上業(yè)績平平。商業(yè)模式找不著北。

諾基亞的成功有三點(diǎn)重要因素

1、抓住了移動通信從模擬到數(shù)字化的契機(jī)；

諾基亞的命運(yùn)與GSM的前途休戚相關(guān)，成為了GSM標(biāo)準(zhǔn)的最大受益者。不僅在第二代手機(jī)競爭開始的時(shí)候和摩托羅拉站在了同一起跑線上，而且沒有第一的負(fù)擔(dān)，輕裝上陣很快就成為了全球領(lǐng)跑者。

而在手機(jī)行業(yè)獲得成功之后，諾基亞從此專注移動通信業(yè)務(wù)。從找不著北，到專注某一個(gè)領(lǐng)域?qū)Ｐ?、專注和專業(yè)。

2、政府大力扶植

人才上的支持、加入國家科技經(jīng)濟(jì)決策的圈子并開拓海外市場。芬蘭政府不像美國政府對企業(yè)的支持持保守態(tài)度，也不想中國政府給與特殊優(yōu)惠政策。但是這些政策卻切實(shí)有效。

3、推翻了在模擬機(jī)時(shí)代摩托羅拉制定的商業(yè)競爭規(guī)則

3M

一家公司想繁榮一段時(shí)間并不難，難的是百年以來長盛不衰。3M是一家低調(diào)但是偉大的公司。我曾經(jīng)以為這只是一個(gè)賣膠帶的公司，但是本書中卻起底里這個(gè)家公司的有趣之處。

創(chuàng)新力是3M公司百年不衰并成功從礦業(yè)公司轉(zhuǎn)型成為電子和日用品公司的根本原因。這一點(diǎn)說起來容易做起來難：

首先，3M強(qiáng)調(diào)1/3的營業(yè)額必須來自于近幾年的創(chuàng)新。同時(shí)，不僅留給員工15%的時(shí)間用于創(chuàng)新，而且對員工的工作安排和計(jì)劃彈性非常大。

第二條也看似容易卻難以執(zhí)行：3M會適當(dāng)?shù)膹?qiáng)制停止一些目前還在賺錢但是前景不是很好的產(chǎn)品。

第三條是很多人忽視的，就是3M的砝碼和產(chǎn)品都是針對廣大用戶的，而且是消費(fèi)類的。

GE

百年擴(kuò)張，GE成功的原因主要以下兩點(diǎn)：

1、擴(kuò)張的領(lǐng)域都是基于已有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上自然而然展開的；

2、進(jìn)入的都是全新的或剛起步的領(lǐng)域

此外，即使遇到失敗的擴(kuò)張，也能及時(shí)將不成功的業(yè)務(wù)砍掉，不至于泥足深陷。

從實(shí)體經(jīng)濟(jì)到金融領(lǐng)域，我們現(xiàn)在的消費(fèi)金融看上去似乎只是GE玩剩下的。

偉大的領(lǐng)袖

韋爾奇是一代管理奇才，他深知：與其讓華爾街對GE動刀子，不如變革與調(diào)整幫助GE成為最具活力的公司之一。而考慮到GE的體量和規(guī)模，韋爾奇是讓恐龍?zhí)璧娜恕?/p>

技術(shù)革命的浪潮中，如果想要保持優(yōu)勢，就需要有不斷變革的勇氣和能力。