1、績效的概念還沒有統一：

第一階段：績效=完成的工作任務；

第二階段：績效=結果；

第三階段：績效=過程；

第四階段：績效=結果+過程；（企業的發展階段不同，績效的側重點就會不同。處于穩定發展階段的企業往往強調行為和過程，而處于高速發展階段的企業一般比較重視結果以及結果導向帶來的高激勵文化）

第五階段：績效=做了什么+能做什么。（這種方式相對來說，比較適合于知識型的工作者和事先無法清晰界定工作產出的崗位進行績效評價）

2、優秀績效=潛能（能做什么）+行為過程（如何做）+結果（做到什么）

3、績效評價和改進更應該聚焦于行為和過程，素質的評價則需要專門的工具和方法。

4、“管”與“考”本來就有巨大的區別。

5、績效管理是以績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統，它表現為一個有序的復雜的管理活動過程。這是指管理者與員工雙方就如何實現目標達成一種共識，并協助員工成功達到目標的管理方法。

6、管理的職能：計劃、組織、指揮、協調、控制

7、個體績效的改進并不能支持組織績效改進和提升目的的實現

8、對于組織績效，彭劍鋒教授認為，從全面績效角度出發，績效是具備一定素質的人通過符合組織要求的行為達成的效果和效率。其中，組織績效是組織最終運營的的成果。

9、知識與技能上的欠缺，我們往往通過技術培訓、知識傳輸來彌補，而深層次的潛質部分的提升，則需要通過更長時間的行為改善，甚至于人崗匹配關系的調整來獲得。

10、談個體績效，用績效管理體系；談組織績效，用變革。

11、組織績效提升更重要的是破壞性創新

12、以人為中心的績效是最低的績效，以方法為中心的績效是大績效

13、辛苦績效1:1，流程績效1:10，領導績效1:100，創新績效1:1000

14、破壞性創新，一直是基于能力角度來談的，強調的是通過對經營邏輯和規則的重組來實現組織跨越性的發展

15、基于這些優勢，我們提出在維持原有產品的基礎上，通過增量的方式帶動企業發展。所以這樣一個績效提升的需求就轉換為如何通過機制的調整迅速引導新產品新技術的發育，進而帶來組織績效的改善

16、董事會定位為戰略方向把控、投資選擇、監督經營；

經營層定位為篩選創新、分配資源。業務監督；

執行層定位為自主創新、執行業務、工作改善

17、一個組織要能夠存在和發展，首先必須明確自己的選擇是什么，必須基于產業的研究做出干什么或者不干什么的選擇

18、也就是明確誰是你的客戶，客戶給你付錢的理由是什么，建立什么樣的能力資源來滿足客戶的這種訴求。

19、產權關系和經營權明確以后，戰略能否高效實施主要是通過組織設計與流程設計來承接。

20、激發組織的活力，提升組織的效率，增進組織的協同和共享。

21、流程劃分的基本原則是什么，支撐戰略實施的關鍵流程是什么，能夠帶來差異化價值的核心流程是什么。

22、必須回答生產如何組織的問題，研發模式如何常新的問題，營銷模式如何設計的問題。

23、經營企業就是經營人才和經營客戶。

24、知識管理通過將個人知識組織化、隱性知識顯性化、內生知識與經驗、共享知識信息等四方面的管理提高知識的利用，并且促使知識轉化為一種創新的生產力，進而提升組織系統的能力。

25、現代企業的發展除了通過業務經營提升之外，還必須依靠資本運作能力來放大企業自身的能力。

26、一個企業只要在發展中，就是一個一個目標被實現的過程。作為實現目標的管理工具，只要有目標就有績效管理。

27、一個企業的績效管理體系完善與否取決于很多的因素，比如：

（1） 高層管理者的管理意識和對績效管理的認識程度

（2） 中層管理者能否從單純關注目標、關注業務轉向關注員工和幫助員工不斷改進

（3） 基層員工能否承擔自我管理的責任，積極看待績效管理并不斷改進

28、在氛圍的營造階段，主要強調的是雙方適應并習慣考核與被考核、評價與被評價。

29、企業在引進職業經理人后一步到位建立的績效管理體系，在解決不規范問題的同時，由于過于超前，反而制約了企業的靈活性，不但增加了大量的管理溝通成本，而且使企業喪失了寶貴的發展機遇。

30、企業的管理問題往往都帶有系統性和階段性的特點，人力資源管理問題更是表現出這樣的特征。

31、企業發展初期，重心應該放在強化角色和情感維護上。

發展到一定階段，重心應該放在建立標準、規范，優化流程、素質，提高效率上。

發展到穩定階段，需要發揮績效管理的導向作用，牽引文化創新、學習創新，提高融合力與競爭力。

32、管理的原則在于解決問題，而衡量解決問題有效性的唯一標準在于適應性。

33、《管理的灰度》——我們要有管理改進的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事情。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續堅持從實用的目的出發，達到適用目的的原則。

34、所謂的約束，就是將個人的工作努力聚焦于部門、組織和企業的目標，最終聚焦于客戶做貢獻，給長期不能為組織做貢獻的部門和個人施加壓力。

35、所謂激勵，就是認可個人和部門的價值貢獻，回報那些為組織做貢獻的部門和個人。

36、資源共享的流程與機制、業務模式、核心價值觀以及人力資源開發與管理。

37、一個優秀的管理者和一個不稱職的管理者的最大的區別在于員工被激勵的狀態，管理者必須對員工被激勵的狀態承擔責任。

38、績效管理這項工作不是他們替人力資源部門額外承擔的，而是作為一個管理者必須履行的責任。

39、占用管理者時間最多的工作實際上是說話和聽別人說話。說什么？向上級匯報，與同級溝通，對下屬進行指導。聽什么？聽取來自不同層面的指示、解釋和匯報等。

40、在面談溝通中，首先應該具體地描述員工的行為，對事不對人，進行描述而不是判斷，客觀準確地描述這種行為所帶來的后果并征求員工的看法，同時探討下一步的做法。

41、溝通時說服員工接受考核多，真正解決員工績效完整過程中遇到的問題少。

42、果斷終止無結果的辯論。

43、面談要點始終放在工作業績上。

44、從數據到信息，信息到知識，知識到智慧的過程，就是績效管理在不斷循環中指導企業不斷改善決策和經營管理水平的過程。

45、改變考評的方式和動機，是改進績效指標質量的有效方式。

46、設計和選擇關鍵績效指標的原則：

（1） 在4-7個范圍內，指標過多，部門與個人的工作重點將很難突出；

（2） 關注有能力做到又必須做到的指標；

（3） 指標是相互聯系的，而不是關注于數量。

47、工作目標設定，是對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。

48、企業應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。

49、客戶最關心的不外乎五個方面：時間、質量、性能、服務和成本。

50、內部流程視角是一個以客戶滿足流程為思考軸線分析問題的過程。

51、不能把平衡計分卡看成是一個指標體系，而應該是一個管理體系。

52、無形資產：人力資本、信息資本、組織資本。

53、我們必須清楚，現代平衡計分卡的內涵已經不僅是基于四個方面的指標體系，是涵蓋了戰略地圖、指標體系和行動計劃的完整管理工具。

54、績效指標的開發過程以戰略目標為出發點，企業長期的經營目標確定后，在財務、客戶、內部流程以及學習與成長四個不同層面會提出各自的戰略主題，這個就是構成戰略地圖的基礎。有了戰略地圖，每個層面則要進一步圍繞確定的戰略主題展開，基于戰略主題提出關鍵成功因素，找到關鍵成功因素的主要驅動因素，對驅動因素進行衡量就構成了關鍵績效指標。

55、財務指標可以劃分為四個不同的類別，即股東價值、資產利用、收入增長和成本下降。

56、客戶層面的指標：市場份額、新客戶獲得、老客戶保留、活力率和客戶滿意。

57、學習與成長層面的指標：戰略性能力、戰略性科技、行動氣候。

58、指標以量化的形式體現驅動名要素的結果，行動計劃突出推進要素實現的驅動力和舉措。

59、行動計劃的項目必須設進度（始點、結點）、內容（里程碑），并且有預算的配備。

60、平衡積分卡通過指標、目標值和行動方案一步步地將戰略具體化：

（1） 戰略地圖描述了戰略目標之間的因果關系，說明了戰略的目的和成功的關鍵在哪里。

（2） 衡量指標界定了如何衡量和跟蹤戰略是否成功，以及期望的業績水平或提高幅度。

（3） 行動計劃作為達到目標需要的關鍵舉措將戰略目標最終落實到具體責任人，這也就構成了具體責任人的考核輸入，同時也將無法對個人進行績效評價的平衡計分卡和個人績效評價有機地結合起來。

61、關鍵成功領域（CSF）表現為定性的描述，關鍵績效指標（KPI）表現為對關鍵成功領域的定量描述。

62、通過魚骨圖分析，尋找企業成功關鍵要素，明晰要獲得優秀的業績所必須的條件和要實現的目標。

63、企業關鍵成功因素基本設計三方面的問題：

（1） 實現戰略目標的標志是什么，也就是回答這個企業是如何定義成功的。

（2） 在過去那些成功要素之中，哪些能夠使得企業持續成功，哪些要素已經成為一個企業持續成功的障礙。

（3） 環境或變化的主要壓力是什么？就是回答企業的環境或者市場競爭格局的變化對企業的能力提出了什么新要求。

64、標桿管理強調的更多的是持續改進和縮短差距的過程。

65、企業中的每一個成員都有不同的貢獻，但所有的貢獻都必須是為著一個共同的目標；他們的努力必須全部都是朝著一個方向，他們的貢獻必須相互銜接而形成整體——沒有缺口、沒有摩擦、沒有不必要的重復勞動。

66、陳春華教授在《管理的常識——讓管理發揮績效的7個基本概念》中提到：目標就是無法合理的，各個部門所要做的不是討論目標是否合理，而是在既定目標之下如何組織資源來實現目標。部門所需要思考的應該是如何通過資源的有效配置和構建來實現目標，而不是基于自身利益來判斷目標是否合理的問題。

67、目標計劃的管理應該是動態的。

68、職能部門的關鍵業績指標中定性指標比較多，主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質量和成本三方面的影響因素。

69、高層管理者：KPI=戰略性財務目標+可持續性發展能力

中基層部門主管：KPI=戰略性目標分解+任務/職責指標

職能性工作人員：績效考核指標=工作計劃+改進點

研究性工作人員：績效考核指標=里程碑+工作計劃+改進

事務性工作人員：績效考核指標=應負責任+工作量

例行性工作人員：績效考核指標=準確性+例外工作

應急性工作人員：績效考核指標=工作量+準確性

70、沒有績效的文化是假文化。

71、華為的管理核心有三句話：第一，企業文化上的高績效導向；第二，商業模式上的客戶化導向；第三，業務運作的流程化導向。

72、在華為有三大評價體系：一個是任職資格評價體系，一個是職位描述體系，一個是績效衡量體系。

73、要激勵那些為公司做出貢獻的人，就要約束甚至限制那些搭便車的人，要告訴員工往后跑你會失去什么。

74、海盜是評出來和考出來的，不是選拔出來，培養出來的。

75、以客戶為中心絕對不是一個理念，而是實踐。

76、大家眼睛都不是盯住客戶，而是盯住老板。

77、以客戶為中心是方向，以奮斗者為本是動力，長期堅持艱苦奮斗是機制。

78、華為找的是同路人，道不同不相為謀。

79、未來也許我們需要做的不是預設目標，而是要通過平臺搭建，激發員工在平臺上產生目標和完成目標，也就意味著管理者的重心將從目標控制轉向對方向的控制。

80、未來的管理者必須首先是教練員，不是基于目標完成的教練，而是基于系統思維訓練的教練。未來的管理中心必須是平臺的構建，不是簡單基于職業發展的能力平臺，而是基于能力發揮的展示平臺。

81、認可成了激勵實現的前提。

82、導致員工對績效管理的作用發生誤解，認為企業推行績效考核無非是為了將大家區分出來，然后體現在獎金收入的差距上。

83、本質上說，績效管理應該是引導員工的行為與自身的改進要求緊密結合。

84、我們不能夠把管理目的通過一種管理工具來全部實現，能力的差異所帶來的指標差異，應該通過能力體系的建設來體現。

85、確認工作績效差距的方法一般包括目標比較法、水平比較法和橫向比較法，但絕不能進行人與人的綜合比較。

86、績效差距分析主要是尋找導致員工績效不佳的能力弱項和心理因素進行改進和調整。

87、知識和技能的不足被稱為發展問題，態度和外部障礙被稱為管理問題。

88、一定要注意不能用解決發展問題的方法來處理管理問題。

89、對于中高層管理者目前比較有效的能力提升和績效評價方式是經營檢討與中期述職管理制度。

90、微軟當年的述職內容：目標承諾陳述（量化指標、完成情況）、主要業績行為分析（成功事項分析、提煉經驗）、主要問題分析（失敗事例分析）、面臨的挑戰與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）、績效改進要點與措施、能力提升要點及方法、要求得到的支持與幫助以及目標調整及新目標的確定。

91、這與績效管理的核心思想是完全一致的，即不斷提升組織和員工的績效能力。

92、中期述職不僅是述”“職責，更重要的是述”能力“。