這兩個月忙著上線的事，加上頻繁的出差，結果不出意料的拖更了。
這兩個月，我最大的感受就是：B端的產品經理，就要把公司\客戶當作產品去經營，某種意義上來說，他也很像CIO。
1. 產品經理的邊界到底在哪？
首先，無論做什么產品，產品經理永遠是產品的源動力。這個，和誰怎么看待產品經理的職責沒有任何關系。
這個是經濟學的一個神秘曲線，對于一個企業來說，高附加值的東西永遠產生在兩端：研發和市場。
- 沒有研發就只能做生產代工，賺辛苦錢。
- 沒有市場就生產，產品只能過期作廢廉價處理。
那么從產品經理的角度，在兩端去加強建設，無疑是更有價值的。有人可能會說，品牌、服務、市場、營銷自然會有人去做，但事實卻是：有人做卻不同頻。所以在產研過程中，總有許多說不清道不明的違和感。
好的產品負責人，會站在這兩端去看問題，關注產品的定義，也關注產品的商業化和服務，對于生產應該是百分百的信任和配合。
2. 研發側應該如何切入？
周末去商場，看到這樣一家店。
全店的SKU不超過10種，統一售價，貨架及倉庫，尺碼順序放，沒有包裝盒，以及超級寬敞的店面。
進店的人目測80%被轉化（包括我自己），原因很簡單：
- 店面就是廣告。
- 沒有選擇困擾，進店就是有意向。
- 沒有吵擾的店員服務，自助式服務帶來了很好的購物體驗。
- 產品確實有特點。
從這個體驗來看，產品側最重要的切入點，不是自己怎么看待產品的創新，而是客戶怎么看；產品經理是要為這種產品的創新和嘗試設計合理可行的通路。
3. 市場側的通路如何建立？
相較于產品本身的研發，在創新型 \ 探索型 \ 早期 業務中，如何把產品交付到需要用戶手上更值得產品經理關注和投入時間。
Step 1 - 選擇合適的產品
從市場和客戶的角度來看新業務的產品，他會關注幾個點：
- 新產品和老產品的區別，從產品層級、品牌調性、功效、價格區間等消費領域的視角來看待產品。
- 這個產品有沒有存在的必要？
- 這個產品能否代表企業開始進駐某個全新的市場？
所以反過來，選擇產品的邏輯其實是在說服市場和消費者，并且讓他相信你能做這個。再結合公司本身的情況和特點，做如下判斷：
- 是否需要全新的品牌？
- 單品還是多品？
- 產品的調性和種子用戶群體是誰？
Step 2 - 尋找最佳交付途徑
由于跨入了新的領域和業務，這個并不會帶來多少附加值的交付過程往往會面臨更多的阻力：
- 尋找合適的技術、供應商。
- 流程、質量管理的更新。
- 對承接新業務團隊的評估。
- ...
這些市場和客戶雖然并不關注，但是這個環節直接決定了市場端的體驗和感受，因此：
- 技術、供應商的方案先進性是首選，而成本不是。
- 流程和質量改進要先行，要和老品保持一樣的高水準甚至更好。
- 新團隊確定能給這個新產品帶來活力，不要過多的受制于老業務的既有團隊管理模式。
- ...
這里面很多點，之前我都沒想通，但在產品的角度，用戶是檢驗一切的標準，所以生產交付環節的所有一切沒有什么是不能調整的。
有疑問的時候，想想你的用戶，他們會因為你的種種妥協而接受一個不好的方案嗎？
Step 3 - 給新的市場通路賦能
相較于產品較長的生命周期，市場端的變化更加頻繁，已有通路效果不明顯，新的通路建設需要周期。那從產品的角度，為市場端的新通路賦能就是唯一能提效的工作。
還是站在用戶的角度，新產品通過層層阻力交付到用戶手中，用戶是不關心路徑如何的，但是產品需要。產品需要解決：
- 產品如何交付到用戶手中？電商、經銷商、社交、媒體等各個渠道，產品需要對他們的通路效率有足夠的了解和把控。
- 產品的反饋到底如何？用戶的使用行為、主動反饋都需要有效的收集。
- 產品的問題如何解決？從產品到經銷渠道，到服務體系，每個環節都要有有效的解決手段。
縱觀這三點，可能會需要交付：
- CRM類產品
- 用戶行為分析產品
- 服務支持類產品
- 輔助完成營銷及運營類的產品
是不是很龐大，這么做會不會太重？還是那句話，做新的事情本來就不容易，用戶會不會因為這些問題沒有解決而理解你呢？
4. 小結
緊張的產品生活總是會在愉悅、焦慮間切換，把握住產品的底線 - 你的用戶，對自己殘忍點。
See U!
