最近一段時間，企業轉型成為一個熱詞。因為互聯網，尤其是移動互聯網的崛起，對傳統商業形態進行了重構。很多企業非常焦慮，感覺不轉型就要被淘汰了。市場上各種關于轉型的培訓機構也如雨后春筍般冒出。

什么是轉型，這是我們首先需要弄明白的問題。

原來做服裝的企業現在進軍房地產，算不算轉型？原來做傳統線下渠道的企業，現在在天貓開個旗艦店，增加了網上銷售渠道，算不算轉型？原來專做海外市場的OEM代工企業，現在轉內銷做自主品牌，算不算轉型？

目前企業界和學術界，對轉型并沒有清晰和權威的定義。

根據百度百科的解釋：所謂轉型，是指事物的結構形態、運轉模型和人們觀念的根本性轉變過程。

這是一種比較狹義的轉型定義。今天，我們就以此定義為基準，談談企業的轉型之難。

一個企業，如果日子過得舒服，一定不會想到轉型，因為這的確是個傷筋動骨，風險極大的事情。主動轉型的企業很少，大部分企業的轉型，都是因為形勢、環境所迫，是一種被動選擇。他們感覺，如果不轉型，就會沒有未來。

根據接觸的一些企業來看，企業轉型有幾個層面。

第一，戰略轉型。

戰略轉型是方向選擇、走什么路的大問題，直接關乎企業轉型的成敗。

有些企業選擇了比較激烈式的全面轉型，有些企業選擇比較溫和的漸進式變革。比如，蘇寧就選擇了前一種方式，從傳統實體店全面向互聯網轉型，線上線下同價，后臺供應鏈體系打通。

不管選擇什么路徑，有一點必須記住，一定不能丟掉自己的核心優勢。這個核心優勢是過去多年打造的立身之本，也一定會成為未來競爭的重要砝碼。

有一些企業，為了擁抱互聯網，否定過去，這是非常危險的做法。世界變化很快，今天你認為是包袱的東西，說不定明天就會成為市場取勝的重要資源。

比如，在網購的沖擊下，傳統零售店面被視為成本高、效率慢，需要關掉。但線下零售店后來發現，網上開店、引流成本不比線下低，而且，線下的體驗、服務是互聯網沒法替代的。線上互聯網公司不久也切入線下，O2O模式風靡一時。

第二，組織轉型。

戰略轉型還只是藍圖規劃，如何落地，讓組織變革跟上轉型的步伐，這是更難的事情。

一個公司在過去很多年里面，已經取得了一定成績，打磨出了比較穩固的組織結構。如今，要將原有的組織體系打散，阻力非常大。就像一輛行駛的列車，將一節節車廂分拆，重新組合，也許跟本開不動了。

組織轉型完成不了，成為企業轉型失敗的一個重要原因。

一般來說，如果依靠原有的組織和人才來完成轉型任務，非常艱難，失敗率也很高。但如果另起爐灶，成立獨立新公司，聘請一幫85、90后為主的新團隊，成功的概率要高很多（也可直接采取收購一家年輕公司的方式）。

新的團隊沒有原來組織的思維慣性，很多事情的進展會順暢很多。在原有機構里面，認為是巨大鴻溝的問題，新團隊可能覺得理所當然，完全不是問題。

第三，思維和文化轉型。

思維和文化的轉變是最難的。俗話說，江山易改、本性難移。改變一個企業的文化，就相當于改變一個人的性格。

這里面又具體分為兩類對象。首先是企業領導人的思維轉變。傳統企業的創始人，通常在50歲以上了，他們的出生、教育都與互聯網無緣，不像90后天生就是互聯網的一代。很多老板從來不上網，也不會網購，現在使用微信，主要是用來做溝通交流。

這些老板的商業觸覺很敏銳，能夠感知到互聯網是未來的趨勢。但他們對互聯網還是缺乏透徹的理解與感悟，在這種情況下，作為掌舵者如何帶領企業完成轉型，是一個大問題。

反觀一些成功的企業家，會保持與世界最前沿科技的緊密接觸。蘇寧云商董事長張近東，身為中國第一代企業家，但經常去美國硅谷參觀學習，感受新科技新趨勢。海爾董事局主席張瑞敏每天孜孜不倦地學習，與各種專家學者交流，保持市場的觸覺。

另外，企業員工的思維轉變，是一個更復雜、更系統的難題。

首先，員工是否有改變自己的意愿，如果沒有，企業是根本沒有辦法的；其次，員工是否有適應變革的能力，否則，也只能淘汰；再次，即使員工有意愿又有能力，但作為企業來說，要完成全體人員的思維轉變，進而形成企業文化，是一個長期、系統的工程。企業能否在時間、物力、財力方面承受得了，也是一個考驗。

當然，以上都是在狹義的轉型定義基礎上論述的，它是一種全要素的基因轉型，是難度最大、失敗率最高的一種轉型。

事實上，很多時候，企業不一定需要進行這么激烈的轉型，可以在原有業務存量不動的情況下，進行新模式新業務探索的增量式變革。這樣的話，代價與風險要小得多。還有的企業甚至不一定要轉型，利用互聯網工具降低原有業務模式的成本，提升工作效率，進一步打造核心競爭力，也一樣可以活得很好。

因此，對于企業轉型，企業需要辯證來看，不要跟風或人云亦云，從自己的實際情況出發，謀定而后動。

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作者簡介：

徐軍財經作家，擅長公司研究，合著作品有《從+互聯網到互聯網+，蘇寧為什么贏》、《尚品宅配憑什么？》、《韌者行遠：維達30年路與夢》等。