多數時候，我們都不喜歡別人聽自己的課。如果強行闖入聽課，就會覺得自己受到了冒犯，渾身不舒服。無論別人如何，至少我是這樣感覺的。

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我剛開始做校長時，因為同時在南明教育網絡師范學院擔任蘇霍姆林斯基教育學課程的講師，所以無形中以蘇霍姆林斯基作為榜樣。蘇霍姆林斯基一生的大多數時間，不是在教研，就是在寫作。我沒想著寫作，但是覺得應該向蘇霍姆林斯基一樣，每天至少聽兩節課。想法很美好：校長怎么能不聽課？不聽課怎么深入教室？怎么發揮自己的專業優勢？但兩年校長做下來，實際上用不了兩年，一學期后我就知道自己的想法是錯誤的。

因為校長的角色，并不是教學研究，而是學校管理。如果校長把自己的角色定位于教學研究，那么教研組長做什么？（我甚至都反對學術校長）校長的強大或強悍，往往帶來的是教研組長角色的弱化。久之，校長就把自身變成了教研組長。所以，蘇霍姆林斯基的學校里，你聽過一些優秀教師，但沒聽過一位優秀的教研組長。蘇霍姆林斯基當然可以這樣做，那是因為他對研究有著濃厚的興趣，但不能因為蘇霍姆林斯基的成功，就認為校長本應當這樣，不這樣就不是好校長。

換句話說，校長當然可以從事教育教學研究（這也是我的愛好），但不能把這變成職責，更不能當成指令，即把自己的學術認識以行政命令的方式大面積推廣，除非是課程方面和結構層面的頂層設計。當校長聽課和評課的時候，校長的角色已經轉換為一個參與者，頂多是一個專業型的參與者，校長的意見也頂多是一個專家的意見，而不是必須服從的命令。研課從組織到管理，仍然要在教研組長主導的框架下進行。如果校長意識不到這一點，可能在局部看起來似乎提升了效率，但長遠看是破壞了生態。

所以，我現在的聽課數量在減少，用于研究專題的時間則大大增加了。但是，任何教研組，一旦提出要求，希望獲得專業支持，我一定會出現（時間排得開的話）。實踐證明，每個人都是有能量的，更不用說教研組長。你尊重他的空間，他就會在歲月中長得枝繁葉茂，你侵犯他的領地，最終整所學校枝繁葉茂的，可能只是你。而這又循環驗證了你的自負：別人都不行，就你行。

減少聽課，由強行介入者變成支持者，解放了別人，也解放了自己。何樂而不為？

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校長（包括同事），有隨時進入教室聽課的權利嗎？

這個問題有點復雜，這涉及到我們對教室的定義問題。我的理解是，教室是一個公共空間，至少是一個半公共空間，因此除非特殊情況或某種需要，教室（包括辦公室）在使用期間不能鎖上門和拉上窗簾。而且，校長也有隨時進入教室聽課的權力。

然后，有規則層面的權力，不代表就應該隨時進入聽課，因為還有文化層面上的考量。在文化層面上，校長是監工，還是老師的支持者？在高控制的監工型學校里，隨時進教室檢查，可能大家都習以為常，但對一種崇尚自由的文化來說，這就不正常了，就破壞了文化上的內在一致性。

在我看來，學校有常規管理，例如，我們會檢查老師有沒有按時到崗或準時上課，但是，老師如何上課，課上得好不好，不屬于學校管理范圍，專業上的問題必須以專業的方式加以解決（例如教研），在如何上課方面，老師也擁有相應的自由裁量權。包括準備不充分、懈怠，都不宜進行很強的過程控制。畢竟，最終的評價應著眼于終端，即孩子的全面發展有沒有在底線以上。

所以，突然闖進教室里聽課，我幾乎從來沒有這樣做過。要聽課，也會提前約定。更多的時候，或參與常規教研（往往是被邀請解決問題），或是被邀請聽課。

但因為是被邀請聽課，對不起，你就得接受我的直率。因為學術研究不是相互恭維，而是大家一起找出問題，研究問題。

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作為教師，除了必須參加的教研課（這屬于制度性安排）外，當然可以選擇開放或封閉。

有時候封閉是必須的。持久的開放，往往帶來的是異化，尤其是異化為公開課模式。封閉的好處，是能夠在一個安全（心理安全）的環境下進行摸索。不然，尤其對新教師來說，內心肯定是崩潰的。長此以往，不利于教育教學技能的內在建構，專業經驗很容易因迎合外部要求而碎片化。尤其是不利于深度建構。

有時候開放是必須的。持久的封閉，會導致無法與外界交換必要的能量，固步自封。

關鍵是，要將開放或封閉的選擇權歸還給每一個個體。而從學校管理上來講，一是要充分確保每一個人的安全感，不僅僅是不隨意闖入的安全，也包括被支持而評判的安全，大家越感覺到安全，越愿意采取開放的姿態。二是要創造充分交流的機會并提供保障，這可以是制度性的，也可以是非正式的。

在這樣的環境中，或許會出現持久的封閉者，但是，長遠地看，開放者會獲得更多，而越來越多的開放者獲益，會促使越來越多的封閉者走向開放，這才是管理要達成的結果。