人生本來(lái)就是起起伏伏，時(shí)而波峰，時(shí)而波谷，但切勿順時(shí)傲、逆時(shí)悲。失敗的時(shí)候想想為什么會(huì)失敗，是不夠努力還是時(shí)機(jī)不對(duì)，可嘗試5Why思考法。成功的時(shí)候也想想為什么會(huì)成功，是幸運(yùn)還是必然，可嘗試塔勒布的蒙特·卡羅發(fā)生器，如果重復(fù)上萬(wàn)次，還會(huì)成功的概率是多少？

端午節(jié)回了一趟家，看望了一下外婆，見(jiàn)了幾個(gè)同學(xué)，吃了心心念念的炒粉，跑了幾次步，看了一些書(shū)，回想了一些事情，做了一些反思。最近一直在想一個(gè)問(wèn)題，怎么才能做好一件事情？以下是我的一些簡(jiǎn)單看法，做好一件事情可劃分三個(gè)階段，事前、事中、事后。每個(gè)階段職責(zé)不同，事前計(jì)劃、事中控制、事后分析。

事前計(jì)劃

事前計(jì)劃最重要，同時(shí)也最容易被忽視。很多時(shí)候很多人決定做一件事情，還沒(méi)有準(zhǔn)備好，就不管三七二十一，先干了再說(shuō)，遇到困難解決困難，我也是這種人，不知道你是否也這樣？其實(shí)仔細(xì)想想，事前不做計(jì)劃存在很多弊端，準(zhǔn)備不充分，會(huì)走很多彎路，浪費(fèi)很多時(shí)間和精力。那如何做事前計(jì)劃？5W1H可能是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，what、why、when、where、who、how。

what

我們要做什么？

這是一件什么樣的事情，我們會(huì)帶來(lái)什么樣的改變，意義是什么。

過(guò)去是什么樣？現(xiàn)在什么樣？將來(lái)會(huì)是什么樣？

過(guò)去有沒(méi)有人做過(guò)這件事，如果有他們?yōu)槭裁礇](méi)有成功？現(xiàn)在的情況又如何，是剛開(kāi)始階段還是已經(jīng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化狀態(tài)。將來(lái)會(huì)怎樣，我是否有別人不知道的“秘密”（《從0到1》）。

我們會(huì)遇到什么樣的困難？

提前想清楚一些我們可能遇到的一些困難，想好應(yīng)對(duì)之策，如果真的發(fā)生了，不至于束手無(wú)策。

我們的差異化在哪里？

互聯(lián)網(wǎng)的興起，擴(kuò)大了競(jìng)爭(zhēng)，各行各業(yè)都處于一片紅海之中，如果想從紅海中脫穎而出，需要找到自己的差異化（美國(guó)人很擅長(zhǎng)，被逼得）。拼多多的社交電商的拼團(tuán)方式，有別于天貓的聚劃算和京東的團(tuán)購(gòu)，以至于在電商中殺出一條血路。

我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？我們的劣勢(shì)又是什么？

知己知彼才能百戰(zhàn)不殆，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，詳細(xì)對(duì)比我們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，怎么將我們的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，進(jìn)行取長(zhǎng)補(bǔ)短。

BAT做了什么？如果他們做這件事，我們會(huì)怎樣？

這個(gè)是不得不思考的一個(gè)問(wèn)題，也是很多風(fēng)險(xiǎn)投資人喜歡問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題，很多公司一個(gè)好的idea，大的互聯(lián)網(wǎng)公司，可能會(huì)先禮后兵，先提議收購(gòu)，收購(gòu)不成，快速組建團(tuán)隊(duì)，復(fù)制你的idea（可能談收購(gòu)期間就已經(jīng)在緊密鑼鼓的進(jìn)行），就像當(dāng)年李開(kāi)復(fù)要離開(kāi)微軟去谷歌，微軟兩手準(zhǔn)備，一邊予以升職加薪的誘惑，一邊組織起訴，最終李開(kāi)復(fù)先生還是離開(kāi)了微軟，去了谷歌。

我們是從0到1的創(chuàng)新，還是從1到n的復(fù)制？

從0到1是質(zhì)的改變，從1到n是量的改變。創(chuàng)新是壟斷，自己具備定價(jià)的能力，而復(fù)制是競(jìng)爭(zhēng)，由市場(chǎng)決定價(jià)格。

我們做的是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)還是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)？

如果是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，再努力也不會(huì)取得成功。雷軍曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，只要是風(fēng)口，豬也能飛上天。找準(zhǔn)風(fēng)口，順勢(shì)而為比人定勝天容易一些。

如果要做這件事，關(guān)鍵性的里程碑是什么？

用戶突破10萬(wàn)，銷售額突破100萬(wàn)，轉(zhuǎn)化率30%等等一些可量化的結(jié)果。

why

我們?yōu)槭裁匆@件事情？我們做這件事情的目的是什么？

是提升了行業(yè)的效率，還是解決了用戶的痛點(diǎn)問(wèn)題。提高的效率有多大，解決的痛點(diǎn)有多痛，彼得·蒂爾認(rèn)為要做就要做到10倍好，這是很非常難的一件事，特斯拉在電池改進(jìn)方面就做到了十倍好，不僅提升了電池的容量，同時(shí)很大程度上縮減了成本。

我們?yōu)槭裁匆@樣做？而不是那樣做？

這個(gè)是針對(duì)how提出的問(wèn)題，我們?yōu)槭裁匆@樣做，這樣做的好處是什么？成本更低、效率更高、還是二者之間的折中。

when

什么時(shí)候做？

行業(yè)剛起步，可能我們教育了用戶，給別人做嫁衣，自己成了炮灰。如果行業(yè)已經(jīng)高度成熟，我們?cè)龠M(jìn)入這個(gè)行業(yè)，就非常之困難，喪失了機(jī)會(huì)。傅盛建議進(jìn)入某一個(gè)市場(chǎng)或者行業(yè)，盡量在行業(yè)快要到鼎盛期，但還沒(méi)有到鼎盛期的時(shí)候進(jìn)入（前2天聽(tīng)他的混沌課）。

where

在哪里做這件事情？

一二線城市還是三四線城市，還是國(guó)外？哈羅單車、美團(tuán)都采用過(guò)農(nóng)村包圍城市的策略，首先下沉到三四線城市，打好基礎(chǔ)，同時(shí)還能有效的避開(kāi)一線城市白熱化的競(jìng)爭(zhēng)，他們堅(jiān)信，優(yōu)勝劣汰的道理，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的選擇，能生存下來(lái)的會(huì)寥寥無(wú)幾，待到那時(shí)重新回到一二線城市，收割戰(zhàn)場(chǎng)。

who

相關(guān)干系人有哪些？

相關(guān)干系人是項(xiàng)目管理的一個(gè)概念，在項(xiàng)目管理中項(xiàng)目干系人主要包括，客戶、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、開(kāi)發(fā)人員等。此處的相關(guān)干系人可分為內(nèi)部和外部的干系人。內(nèi)部干系人可能包括：運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品、技術(shù)、銷售等等。外部干系人：我們的用戶、我們的合作者、我們的競(jìng)爭(zhēng)者等等。

誰(shuí)是關(guān)鍵人物？

項(xiàng)目管理中也提到了關(guān)鍵人物，客戶分為很多人，有對(duì)方公司的商務(wù)、財(cái)務(wù)、技術(shù)對(duì)接人、領(lǐng)導(dǎo)，可能領(lǐng)導(dǎo)就是關(guān)鍵人物，他具有話語(yǔ)權(quán)，把他搞定最為關(guān)鍵。內(nèi)部干系人誰(shuí)是關(guān)鍵人物？銷售類型的公司，那銷售就是關(guān)鍵人物，如果是科技型公司，技術(shù)型人才就是關(guān)鍵人物。二八原則，將80%的資源分配給那20%的關(guān)鍵人物，對(duì)于外部關(guān)鍵人同樣適用。

How

我們?cè)趺醋觯?/p>

我們?cè)趺醋鲞@件事情，是先采用MVP理念，做出一個(gè)最小的可行版本，將其發(fā)布之后，收集反饋意見(jiàn)，再?zèng)Q定是否投入更多的資源，這樣會(huì)有效的減少試錯(cuò)成本。在這方面super

cell（86億美元被騰訊收購(gòu)）和字節(jié)跳動(dòng)，表現(xiàn)尤為突出，因?yàn)樗麄冇泻芎玫闹信_(tái)服務(wù)（公共服務(wù)），能在很短的時(shí)間內(nèi)做出一款產(chǎn)品，快速投入市場(chǎng)。阿里的中臺(tái)也是受super

cell公司的影響，羅馬不是一天建成的，中臺(tái)服務(wù)是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過(guò)程，需要投入大量的成本去構(gòu)建。

如果是你自己做，你會(huì)怎么做？

日本人吩咐事情喜歡說(shuō)5遍，第一遍：渡邊君，麻煩你做個(gè)事情。第二遍：渡邊君麻煩你復(fù)述一下我交代的事情。第三遍：渡邊君，這個(gè)事情你打算怎么做？第四遍：做這個(gè)事情會(huì)遇到什么樣的問(wèn)題？你怎么去解決？第五遍：如果是你自己做這件事情，你有什么好的想法和建議。如果再說(shuō)下去，渡邊君可能就要切腹自殺了。經(jīng)過(guò)5遍的確認(rèn)，相信渡邊君，完成的任務(wù)，可以達(dá)到老板的預(yù)期。

團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生分歧怎么辦？

有時(shí)候我們需要做多套方案，然后針對(duì)方案進(jìn)行討論對(duì)比，試圖選擇一個(gè)最優(yōu)的方案。有些情況，團(tuán)隊(duì)之間會(huì)產(chǎn)生分歧，無(wú)法達(dá)成統(tǒng)一的意見(jiàn)，最高決策人，決定方案，出了會(huì)議室之后大家都按照這個(gè)方案一起努力。柏楊先生在《丑陋的中國(guó)人》中批判了中國(guó)人往往不是這樣，雖然在會(huì)議室中同意了，但是會(huì)后仍然我行我素，按照自己的想法去做，特別是觸及利益沖突的時(shí)候。而美國(guó)人一旦做出決定，哪怕和自己的理念有偏差，也會(huì)嚴(yán)格按照決定進(jìn)行下去。

不要妄想你事前計(jì)劃能想清楚所有的事情，因?yàn)橛幸恍昂谔禊Z事件”你是無(wú)法預(yù)測(cè)到的，就像天氣一樣，你沒(méi)辦法百分之百確定明天是不是下雨，但是可以通過(guò)隨身攜帶雨傘，預(yù)防明天下雨。

事中控制

計(jì)劃實(shí)施的過(guò)程中，可能會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，需要我們時(shí)刻關(guān)注和及時(shí)調(diào)整，內(nèi)部人員的變化、外部市場(chǎng)的變化。

關(guān)注效率

人效，提高人效的方法是通過(guò)員工的自我激勵(lì)、自我約束。組織效率，在組織效率方面衛(wèi)哲老師講了4個(gè)在線，員工在線、產(chǎn)品在線、用戶在線、管理在線。資產(chǎn)效率，主要涉及到兩個(gè)方面，一是預(yù)防產(chǎn)生新的閑置資源，二是釋放閑置資源。戰(zhàn)略效率，三級(jí)規(guī)模效率理論，三平方公里效益，比如餓了么。同城效益，比如58同城

。全球效益，比如沃爾瑪。戰(zhàn)略效率不光有規(guī)模，更應(yīng)該關(guān)注密度。創(chuàng)新效率，隨著公司的規(guī)模不斷增大，公司會(huì)出現(xiàn)很多的官僚主義，導(dǎo)致工作的效率的底下，創(chuàng)新也會(huì)變得越來(lái)越少。

自我批判

通過(guò)事前計(jì)劃，我們準(zhǔn)備好去迎接挑戰(zhàn)，開(kāi)始真正的去落地實(shí)施計(jì)劃。在實(shí)施過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)各種各樣的變化，我們唯一能做的就是擁抱變化，快速響應(yīng)，及時(shí)調(diào)整我們的計(jì)劃和方案。例如獵豹曾經(jīng)廣告每天有幾十萬(wàn)美元的收入，突然有一天受政策的影響，斷崖式的急劇下降，獵豹股價(jià)暴跌，大量員工離職，面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)，傅盛快速調(diào)整戰(zhàn)略，布局人工智能、游戲等行業(yè)。這是一個(gè)艱難的決策，經(jīng)過(guò)兩年的努力，在人工智能方面取得了很多不錯(cuò)的成績(jī)。

中國(guó)有句話說(shuō)的好“死要面子，活受罪”，很多人因?yàn)槊孀樱呐伦约褐厘e(cuò)了，也不愿承認(rèn)。做事情也一樣，需要不斷的自我批判和否定，一旦發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了及時(shí)調(diào)整，可以挽回?fù)p失，甚至是重新破局。索羅斯就是這樣的人，他曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“認(rèn)錯(cuò)的好處，是可以刺激并增進(jìn)批判力，讓你進(jìn)一步重新檢視決定，然后修正錯(cuò)誤。我以承認(rèn)錯(cuò)誤為榮，甚至我驕傲的根源來(lái)自于認(rèn)錯(cuò)。“

理想很美好，現(xiàn)實(shí)很骨感。你以為的你以為永遠(yuǎn)只是你以為，現(xiàn)實(shí)并非你想象的那么美好，市場(chǎng)有多少萬(wàn)億，如果你沒(méi)辦法占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)，那這個(gè)市場(chǎng)再大也和你沒(méi)有半毛錢(qián)關(guān)系，切勿盲目樂(lè)觀。

事后分析

事后分析是從過(guò)去的實(shí)驗(yàn)，實(shí)際工作中進(jìn)行學(xué)習(xí)，幫助管理者有效的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提升能力，實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改善，最好的辦法就是進(jìn)行復(fù)盤(pán)。復(fù)盤(pán)是圍棋術(shù)語(yǔ)，就是把對(duì)弈的過(guò)程重新擺一遍，去分析哪一步走的好，哪一步走的不好，不斷的學(xué)習(xí)，用來(lái)提高自己的棋藝。

復(fù)盤(pán)的4個(gè)理由

知其然知其所以然：無(wú)論成功失敗，搞清楚成敗的根本原因

傳承經(jīng)驗(yàn)，提升能力：通過(guò)復(fù)盤(pán)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，組織內(nèi)部共享，提高組織整體水平

不再犯同樣的錯(cuò)誤：出現(xiàn)錯(cuò)誤不可怕，可怕的是：不能及時(shí)的發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，并采取糾正措施，不能從失敗或錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)：吸取教訓(xùn)，不能進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的分享，一個(gè)地方犯過(guò)的錯(cuò)，在其他部門(mén)重犯

總結(jié)規(guī)律，固化流程：發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，采取措施，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，組織內(nèi)部共享

復(fù)盤(pán)的4個(gè)步驟

回顧目標(biāo)：smart原則，明確具體specific，可衡量measurable，有挑戰(zhàn)但可實(shí)現(xiàn)achievable，相關(guān)，可控related，有時(shí)限time-limited。

評(píng)估結(jié)果：實(shí)際發(fā)生了什么，在什么情況下發(fā)生的，是怎么發(fā)生的，與目標(biāo)相比，哪些地方做的好，哪些未達(dá)到預(yù)期。

分析原因：實(shí)際狀況與預(yù)期有無(wú)差異，如果有，為什么會(huì)發(fā)生這些差異？哪些因素造成了我們沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)？失敗的根本原因是什么？如果無(wú)，成功的關(guān)鍵因素是什么？成功了，多想想客觀因素，失敗了，多想想主觀原因。

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)：我們從過(guò)程中學(xué)到了什么東西？如果有人要進(jìn)行同樣的行動(dòng)，我會(huì)給他什么建議？接下來(lái)我們?cè)撟鲂┦裁矗磕男┦俏覀冎苯有袆?dòng)的？哪些是其他層級(jí)才能處理的？是否要向上呈報(bào)？是經(jīng)驗(yàn)還是規(guī)律，復(fù)盤(pán)的結(jié)論是否排除了偶發(fā)性因素？分析得到的是否具有普遍性？能否用于大多數(shù)情況？是否有一定的偶然性？結(jié)論是指向人還是指向事？是否有類似事件的復(fù)盤(pán)結(jié)果，可以進(jìn)行交叉驗(yàn)證，結(jié)論是否經(jīng)過(guò)3次以上的為什么的提問(wèn)。

簡(jiǎn)單的重復(fù)只是數(shù)量的增加，一味的增加數(shù)量，無(wú)法突破自我，難以實(shí)現(xiàn)真正質(zhì)的飛躍。復(fù)盤(pán)可以幫我們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷升級(jí)自我的認(rèn)知，避免犯同樣的錯(cuò)誤，每一次重復(fù)都是進(jìn)步。

做好一件事情真的沒(méi)有那么容易，事前需要計(jì)劃、事中需要控制、事后需要分析。然而規(guī)矩是死的，人是活的，不同重要程度的事情，可進(jìn)行對(duì)應(yīng)的簡(jiǎn)化或者復(fù)雜化。事情越重要，計(jì)劃越要充分，控制要更嚴(yán)格，分析要更認(rèn)真。如果只是為了簡(jiǎn)單的選擇吃什么？那一切都可從簡(jiǎn)。