用邁克爾.哈默的話說，流程是端到端的為客戶創造價值的活動串連接。流程首先是端到端的，什么是端到端？就是從源頭始發到結束消亡。除此之外，為客戶創造價值的客戶既有內部客戶，也有外部客戶，既有上游客戶，也有下游客戶，核心在價值創造。那價值又是什么？就是圍繞對象的QCDS。還有比較重要的一點，流程是一系列活動的串連接。所以我們講的流程再造，就是基于客戶價值創造的業務活動的RECS。

截止今年，公司已經陸續打了3年的流程戰。在流程這條路上，毫不夸張說，走在了大部分制造企業的前端。對于企業來說有哪些核心流程呢？

首先，直接面向客戶的是LTC交付流程，從商機到回款。前端是MTL流程，其次是訂單開發流程（解決1→N的問題），中段是OTD訂單履約流程，后端連接著ITR售后流程，直接為客戶創造價值。

其次，是面向LTC的另外2條核心流程，上面是產品開發IPD流程，下面是供引ISC流程。一個通過制單與LTC交互，一個通過采購與LTC流程交互。

最后，是基于企業經營的戰略與執行流程，通過績效牽引、支撐企業經營，實現可持續發展，以客戶為導向，獲取商業成功。

以上，為制造型企業經營的幾條核心流程。要做好企業的流程建設，不僅要端到端梳理這幾條流程，核心還要弄明白幾個問題：

1、流程服務于客戶價值創造：比起傳統企業以股東收益為價值，強調的是企業的長遠可持續發展，是【深淘灘、低作堰】的體現，為客戶創造價值的同時，收取合理的利潤與費用。這也是生態圈，價值鏈一體化卓越發展的前提。從政治上說，符合馬列主義的基本原理；

2、流程決定績效：當前績效有很多種模式，KPI、KOI甚至OKR，強調的是個人、團隊績效。這幾種績效模式的本質其實都是一樣的。但是有一個不容忽視的問題，那就是會導致企業內部門墻加重，大家都以個人績效為牽引，往往忽視了企業的整體績效；與之對應的，企業更應該關注流程績效，把流程績效嵌入到組織命脈中，為企業的流程效率、質量負責；

3、流程決定組織：組織模式有很多種，現在最普遍的就是韋伯的科層制。無論企業還是政府，無不例外。同績效一樣的，這種組織模式，會導致企業大量的內卷，部門墻厚重，大家各自為政，管理成本大大增加，企業效率低下，機構、人員冗余，成為一個龐大的臃腫型組織。近年，很多企業開始嘗試流程型組織建設，以流程為綱，配套組織建設，讓每一個職員在流程中找到位置。再配合流程績效、流程變革，不斷ECRS重構，提升業務能效；

4、流程決定IT：在國家十四五規劃建設數字中國的大背景下，IT關系國家，企業的命脈。很多企業大力推進IT信息化建設。過程中存在很多問題，甚至出現不上系統等死，上了系統找死的尷尬局面。究其根本原因，就是把IT看得過重。IT的本質就是一種工具，是對業務的固化。因此，企業IT的建設，應該基于業務流程。脫離業務流程做IT，注定是一條坎坷的道路。

5、流程決定制度：制度是對業務的規范，決定什么該做，什么不該做，由誰做的問題。如果一個企業的制度很多，那么這個企業一定會很亂，且怨聲載道。優秀的企業，制度應該是相對簡明扼要的，大部分基于業務的規范，是以IT的形式沉淀進流程之中。在對應的流節，自動觸發留痕，防呆，一建關聯。解決人為主觀判斷的不合理與不公平性。

綜上，這是不同于當時代大環境下的一種先進的企業管理模式。除以上幾個問題外，還要特別重視流程間的相互影響。為什么這樣講，本質而言，流程同企業組織一樣，不同的流程承擔了不同的責任。如果不能有機處理、正確認知他們的依賴關系，也同樣會導致企業內卷，管理成本增加。

那么應該怎樣做呢？核心是歸位，找到每個流程應有的位置。識別他們的中轉站，找到他們的輸入，輸出以及服務的客戶至關重要。

前文已簡述了幾條流程之間的中轉站，但是沒有講清他們之間的依賴關系。實際上每條流程之間都相互依存，互為輸入輸出，下面概述他們的依賴關系：

1、MTL流程的輸出商機，既可以作為LTC流程的輸入，也可以作為研發IPD流程的輸入；所以MTL與LTC和IPD的中轉站在商機，很多企業并不注重對商機的管理，從源頭上就注定了企業發展的格局，不會太大；

2、IPD流程的輸出SKU，既可以作為LTC流程的輸入，也可以作為訂單開發流程的輸入。所以IPD與LTC和訂單開發流程的中轉站在SKU，這里就出現了另一個重點，就是SKU的管理。他是決定了企業復雜度和競爭力的金鑰匙；

3、LTC主流程的輸出在不同的節點可以作為幾個核心流程的輸入。LTC交付過程中的異常、效率瓶頸、通用性、可靠性可以作為IPD流程的輸入，最終反應到SKU上；物料的質量，周期等要素可以作為ISC流程的輸入，中轉站在采購。同理，LTC的QCDS可以作為后端ITR流程的輸入；

4、ITR流程的輸出是客戶隱形、顯性需求，可以作為IPD（設計規范）、LTC（生產過程規范）、MTL（商機二次獲取）的再輸入，通過ITR形成一個有機的商業生態圈，形成價值鏈一體化卓越發展；

5、ISC流程的輸出可以作為戰略執行流程（供方管理，資源庫管理）、IPD流程（物料選型，反映到SKU上）和LTC流程（訂單評審等）的輸入；

6、戰略與執行流程（績效改進流程）是企業經營的牛鼻子，他的輸出是IPD、LTC、ISC、MTL的輸入，指導IPD的開發及MTL發力的方向。反之IPD、LTC、ISC、MTL流程的輸出可以作為企業戰略與執行流程的輸入，支撐企業戰略的制定。