馬化騰還幾次三番想把公司賣掉，卻沒有人愿意接手。

馬化騰和其他四位創業同伴都出生在城市中產階級家庭，其中四人是中學和大學同學，他們對互聯網——而不是金錢本身，有著宗教徒般的狂熱。

如果說美國人總在想如何改變世界，那么，中國人想得更多的是，如何適應正在改變中的世界，他們更樂意改變自己的生活

華強北是一個什么地方？

也是在這一年，他做了一生中最愚蠢的一個決定：有兩位出生于1973年的斯坦福校友上門找到楊致遠，想要把自己的一個搜索技術以100萬美元的價格賣給雅虎，楊致遠優雅地拒絕了他們。9月7日，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林被迫在加州郊區的一個車庫內孤獨創業，他們把公司取名為Google。

當我們看到馬化騰的那個年輕牛仔形象的時候，幾乎可以確認，在他的內心里生長著一個“不羈的牛仔”，或許連他自己也是第一次意識到。

對于騰訊而言，QQ秀也是一個“蛻變之秀”，從此，這家即時通信服務商成為一個發掘人性、出售娛樂體驗的供應商。

從此以后，產品經理制被確立了下來，“誰提出，誰執行”“一旦做大，獨立成軍”成為騰訊內部不成文的規定。

門戶網站是什么？

那個時候，大多數網民面對茫茫網海無從下手，正是yahoo這種以提供搜索服務為主的網站扮演了引網民“入門”的角色，成為網民進入互聯網的“門戶”。

除非一個人擯棄細枝末節，具有更廣闊的視野，否則，在科學中就不會有任何偉大的發現。——阿爾伯特·愛因斯坦（物理學家）

在對于未來的預測上，他們不愿意寫上可能做不到的數字。

“因為互聯網市場太新太快，往哪里走都有很多可能。如果由自己來主導可能沒有辦法證明所選擇的就是對的，幾個月內都有很多新東西冒出來，憑什么判斷哪個是熱點？有競爭對手了，人就開始有了斗志；看看別人哪些做得好，哪些做得不好，如果別人殺過來，應該怎么辦？是硬頂，還是去別的地方迂回作戰？”
馬化騰后來將上述這段話概括為一個策略——“后發是最穩妥的方式”

Foxmail的開發人是華南地區一位傳奇的軟件工程師張小龍。

然而，騰訊對聯眾的擊殺就完全不同了，騰訊強悍的戰斗力，以及任宇昕團隊對流量和用戶資源的天才般的使用，引起了整個互聯網業界的震驚，幾乎每一個人都開始思考一個可怕的問題——如果哪一天，騰訊以同樣的戰術進入我的疆域，我能否抵抗？

任宇昕

很多西方學者，比如阿爾庫塞、漢娜·阿倫特，曾把人類的真實分為事實真實和邏輯真實。

在互聯網的世界里，似乎存在著三種真實：事實真實、邏輯真實和情緒真實。

—正如邁克爾·波特所提示的，“挑戰者必須找到不同于領先者的新競爭方式以取得成功”，騰訊在移動互聯網時代的未來無疑是黯淡的。

IP是什么？

在當前網絡化、數字化、多媒體化等趨勢的帶動下，游戲、電影、動漫已經不再孤立，而是形成了一個緊密聯系的有機整體，一個橫跨這三大行業的跨界產業鏈已經形成，并不斷整合和向前發展。

定義了IP這個如今紅遍中國的名詞。

小步快跑，試錯迭代

有時候開發者設計產品時總覺得越厲害越好，但好產品其實不需要所謂特別厲害的設計或者什么，因為覺得自己特別厲害的人就會故意搞一些體現自己厲害，但用戶不需要的東西，那就是舍本逐末了。

我所說的，都是錯的。——張小龍

技術的力量正以指數級的速度迅速向外擴充。人類正處于加速變化的浪尖上，這超過了我們歷史的任何時刻。——庫茨維爾（美國未來學家），《奇點臨近》

“沒有惡劣環境，生命就只能自己把玩自己。無論在自然界還是在人工仿真界，通過將生物投入惡劣而變化多端的環境都能產生更多的多樣性。”
暢銷書《基業長青》《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯在自己的案例研究中也發現了這一類領導人在企業長期經營中的獨特價值。

在《從優秀到卓越》一書中，他曾很感慨地寫道：“這個世界充斥著眾多的管理怪才、精明過頭的戰略家、裝腔作勢的未來學家、恐懼傳播者、蠱惑人心的權威和其他各色人等，能看到一個公司只依靠一個簡單的理念，并運用想象力和卓越的能力支配運用這個理念而獲得成功，真是讓人耳目一新，為之叫好。”

大衛·柯克帕特里克在《Facebook效應》一書中寫道：“Facebook的整個貢獻是它的所有用戶構成一個想法和感受的全球組合體。許多人預言這可能會朝著一個原始的全球性大腦的方向進化……Facebook的目標是做出一個整個人類的索引。”

阿爾文·托夫勒的《第三次浪潮》

尼古拉斯·尼葛洛龐帝的《數字化生存》，

《企業生命周期》一書中描述道：“在企業生命周期的青春期，企業得以再生。這是一個充滿了痛苦的過程，而且時間也拖長了，沖突與行事缺乏連續性。創業者發現自己面臨三個方面的挑戰：職權的授予、領導風格的轉變和企業目標的替換。”

在《企鵝帝國的半徑》中，吳伯凡從經營戰略、核心能力和管理能力三個方面對騰訊提出了疑問，他的結論是，“騰訊現在看上去沒有勁敵，但其實有一個勁敵與它形影相隨。這個勁敵就是騰訊自己，如果它把握不好它的業務半徑和管理半徑的話”。

出于戰略上考慮，我選擇的第一個征服目標往往不是不堪一擊的小公司，而是最強勁的對手。——約翰·戴維森·洛克菲勒（美孚石油公司創始人），《寫給兒子的信》

正如湯因比所揭示的，“高級別的文明體從來都是在異常困難而非異常優越的環境中降生的。挑戰越大，刺激越強”。

《Facebook效應》的作者大衛·柯克帕特里克寫道：“Facebook從來都沒能夠設計出最好的應用軟件，但是，扎克伯格通過（成為）一個平臺，為自身卸下一些負擔，而不用再面面俱到。”

挑戰不可能的任務，其樂無窮。——華特·迪士尼（迪士尼公司創始人）對那些與事先設計的模式不相吻合的事實，要予以特殊的注意。——阿諾德·湯因比（英國歷史學家），《歷史研究》

1998年，凱文·凱利就在《新經濟·新規則》一書中預見過互聯網企業的這一經典特征，他稱之為“流變”：網絡經濟從改變進入流變狀態，流變推翻既有事物，為更多創新的誕生提供溫床，這種動態或許被看作“復合再生”，它源于混亂的邊緣。

《微博：改變一切》。在李開復看來：“因為有微博，網絡傳播的社會化時代已經到來！因為有微博，每個人都有可能，也都應當參與進來，讓自己成為新媒體的創建者！”

我最終發現，想要得到和生命真正類似的行為，不是設法創造出真正復雜的生物，而是給簡單的生物提供一個極其豐饒的變異環境。——凱文·凱利（美國《連線》雜志創始主編），《失控》

這位《連線》雜志前主編、喜歡大膽預言的學者對中國有著特別的青睞，“我非常喜歡中國，因為我堅信未來就在這兒，世界的未來就在中國”。～凱文·凱利

實現跨越的組織在看待技術以及技術所帶來的變革時，有著與平庸公司截然不同的觀點——吉姆·柯林斯（美國管理學家），《從優秀到卓越》

行動慣性是一種普遍的癥候群。沒有不變的成功方程式，慣性是企業成長最大的敵人。——唐納·薩爾（美國管理學家），《成功不墜：最適者再生》

《異類》中提出的一萬小時定律，同樣適用于產品經理。他們需要開展超過千次的產品實踐，才能稱得上是了解產品設計，擁有解決問題的能力。

尼爾·波茲曼在《娛樂至死》一書中這樣描述：一切公眾話語都日漸以娛樂的方式出現，并成為一種文化精神。一切文化內容都心甘情愿地成為娛樂的附庸，而且毫無怨言，甚至無聲無息，其結果是我們成了一個娛樂至死的物種