在創(chuàng)業(yè)的過程中，特別是無技術背景的創(chuàng)始人，對CTO的渴望就更大，很多時候非常盲目，逮著一個技術人員就希望他是心目中最理想的CTO，但往往事與愿違。通過以下幾個方面的問題，希望創(chuàng)業(yè)的你能理解CTO是什么，怎么找到對的CTO。

維基百科上的解釋定義為：首席技術官（英語：Chief Technology Officer，英文縮寫：CTO，又常稱為技術官、技術總監(jiān)）是企業(yè)團體里的高階主管職位之一，是企業(yè)內(nèi)負責技術的最高負責人

一、初創(chuàng)公司什么時候需要CTO？

如果大家還在pre-A輪，錢比較少，那么由合適的產(chǎn)品經(jīng)理或者研發(fā)經(jīng)理帶著有些經(jīng)驗的程序開發(fā)，大家迅速的試錯或快速的發(fā)展更重要，你可能會遇到一些穩(wěn)定性和容量上的問題，那么恭喜你， 你的方向正確了，發(fā)展一定會遇到問題， 而且只有發(fā)展才是硬道理。 你的產(chǎn)品經(jīng)理和程序員如果不能很好的應對問題的時候（表現(xiàn)在不知道該問題的原因，給不出問題解決的時間點， 給不出緩解問題的方案），這時你就需要一個合格的CTO來拯救大家了。如果這時你的候選CTO給出了很好的解決方案或者一起引入的新的開發(fā)力量解決了上述問題。 那么你可以開始考慮是否讓這個CTO成為你的合伙人。 當然這時 CTO的價值觀，對項目方向和未來的認可，是否能承受壓力，學習能力上是否能把握未來，都是考核和考量的因素。

另外一種是公司剛成立的時候，創(chuàng)始人也不知道技術為何物，隨便逮了自稱什么都能搞定的技術人員，來作為你的技術合伙人或者技術負責人，等到他無法再搪塞你，表現(xiàn)為你要的東西他遲遲無法按時、按質(zhì)交付，總是會有一些你無法理解的原因來解釋告知你導致這個結果的原因并不是他，但我可以認真地告訴你，導致這些后果的最重要的因素，就是他作為技術負責人或者CTO不合格，當然并不是說他人品差或者能力差，而是創(chuàng)業(yè)公司的CTO甚至比大公司CTO所需要的能力模型更復雜，他只是不適合做CTO這個崗位而已。

二、創(chuàng)業(yè)公司的CTO主要完成什么任務？

1、團隊人員組建

團隊建設很核心的關鍵點是人員招聘，尤其是對快速發(fā)展階段的團隊和新成立的團隊。如果一個CTO把招聘的任務甩給HR， 他一定是不合格和不稱職的。

團隊人員組建主體是確認要什么樣的人選，然后怎么去找到這些人選，并最后形成一個比較合理的梯隊結構；在壹康復的時候，人事總監(jiān)對跟我配合特別開心，因為其他部門給她提的招聘需求總是變來變?nèi)ィ竞茈y招到對口的人，而我這邊給出的技術招聘需求非常清晰明了，所以能在很短的時間內(nèi)完成團隊成員招聘和梯隊建設，這樣對HR也是最好的支持。

創(chuàng)業(yè)期技術人才標準方面的優(yōu)先級是：軟性技能 > 技術能力和學習能力 > 領域專項技能 > 學歷

對于排在前面的軟性技能，會先重點的去評估，包括自驅力和責任心、是否樂于解決問題而不是逃避、是否具有一定的適應能力（能根據(jù)不同發(fā)展階段和業(yè)務場景考慮，而不是一味的照搬原有經(jīng)驗）、是否契合團隊的文化，也包括溝通能力等的。當然不是說任何一個人這里的每項都要很好，所以也是綜合評估，底線是品格方面。

一般認為一個相對靠譜的人選，至少要在軟性技能、技術能力和學習能力方面都有一定的亮點，如果被驗證過在某些方面有過亮點，那么在越來越多的方面出現(xiàn)亮點的概率也是越大。

2、建立合理的流程和規(guī)范

商業(yè)公司大多數(shù)流程應該為提高效率而設立，如果多數(shù)流程是為了規(guī)避風險，那就快不起來。如所有流程為規(guī)避風險，那么，這就是官僚機構。我們把這種行為叫做官僚。

流程應該是大家要養(yǎng)成的比較好的做事方式和習慣，及其一種更好的互相溝通方式，脫離開這些的多少都有些耍流氓。謹慎的引入流程，流程的引入需要跟團隊核心成員都做好溝通和討論，避免引入形式化的流程，流程性的應該是要對于在成長中融入中及其可能自驅力不夠的人有更好的效果，而對于其他的同學盡量不要成為其自由發(fā)揮的絆腳石。

舉幾個日常中可能會碰到的事情，開發(fā)同學做在線壓測沒有周知運維同學，突然間的流量可能讓運維措手不及甚至不得不采用一些緊急的預案來處理；系統(tǒng)出現(xiàn)問題并沒有得到第一時間快速的跟進解決及其事后的總結，類似的事情下次繼續(xù)發(fā)生。類似這樣的事情很多，初步看都覺得這不應該是大家自覺都會做到的？對于高可用意識很敏感或者有做過類似事情經(jīng)歷的同學，這方面都能做得比較好，因為已經(jīng)成為一種習慣做事方式。但是不能認為所有人能自發(fā)的做好這樣的事情，比如有些同學之前的工作環(huán)境和習慣就沒有這樣，即使想主動去做但是不知道怎么更好的下手。這類事情也很容易造成多方配合上出現(xiàn)一些問題，出現(xiàn)這方面的問題，管理者自身也有很大的責任，所以還是需要有一些指導性的流程或者原則，來引導他們更好的做事，及其時刻提醒他們，重要的事情要強調(diào)一百遍。

3、關注中間地帶

在產(chǎn)品和技術中間，在業(yè)務系統(tǒng)和基礎設施中間，在業(yè)務系統(tǒng)和運維中間等等的方面，都會存在有一定的中間地帶，如果沒有人介入去梳理和推進，那么這將是后續(xù)逐步發(fā)展過程中可能存在的瓶頸點。作為CTO這個崗位，對各個部門/小組之間的中間地帶，必須作為第一責任去抓起來，不讓部門/小組之間的合作出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象發(fā)生。

4、要不斷的放權和適當?shù)氖Э?/b>

快速發(fā)展階段會有很多事情需要去梳理，有更多的項目需要去孵化。所以如果沒辦法放權，一方面可能是管理者自身問題，另一方面可能是人才還儲備不夠。不過放權不代表不管，主要是保證在有限的時間條件下充分發(fā)揮大家的主觀能動性和技能，及其提供更好的成長空間。

5、把握好公司的ROI，避免出現(xiàn)巨大的損失

技術往往在互聯(lián)網(wǎng)人力成本資源中占據(jù)一半以上的費用支出（人數(shù)一半，單位人的平均工資較高），所以也是公司最大的資源方。如果產(chǎn)生巨大的系統(tǒng)重構，設計的不合理，或者因業(yè)務轉型，產(chǎn)品下線，都會帶來巨大的損失。所以在項目的核心發(fā)展規(guī)劃和路徑上CTO需要充分參與，扮演好守門員的角色。CTO的核心價值也體現(xiàn)于此，在壹康復時期，我們公司的IT成本是同一個投資人另外一家公司（業(yè)務模式也是類似）的10%，但不管業(yè)務量和用戶數(shù)，我們都是他們公司10倍。

三、創(chuàng)業(yè)公司的CEO和CTO如何互動？

其實哪怕發(fā)展正常和順利的公司，CEO和CTO也是爭執(zhí)不斷的。主要的原因是天然存在兩種不同的思維方式。 CEO往往是最好的BD經(jīng)常在外部談合作、談機會，在討論過程中得到的數(shù)據(jù)帶有一定的水分也往往僅僅談到事情的美好的一面。但CTO的邏輯和理性分析的能力很強， 一般會問到相關的核心問題，如果CEO沒有足夠的耐心和對自己的客觀審視，往往會造成理念差異帶來的信任與溝通的問題。 通常遇到這樣問題的最好的解決方案是：大家一起找相關的第三方做深入的交流，往往在交流的過程中，相關分歧的問題都在溝通的過程中順利的得到解決。

但我認為，CTO要作為更主動地去溝通，因為技術就是一個大門檻，對于CEO來說，被技術這個大門檻攔住了，很多事情都看不清楚的，而CTO不一樣，能跨過門檻看到很多CEO看不到的東西，加上CEO帶來的很多市場、業(yè)務的信息，理應CTO能理解得更充分更理性，所以CTO也需要提升自己在溝通理解上的能力，并不是要說服CEO，而是通過所了解的信息和邏輯推理，以理性的方式通過擺事實、講道理的方式跟CEO深入溝通，取得理解上的一致，從而共同帶領公司往正確的方向前進。

關于CTO的話題，我覺得可以聊的方面還有很多，深入去溝通需要三天三夜，后面待我慢慢講來。（如何避免創(chuàng)業(yè)過程中技術相關的坑？CTO如何管理產(chǎn)品和技術分歧？CTO在創(chuàng)業(yè)環(huán)境下如何讓自己快速成長？CEO在公司初創(chuàng)期如何找到合格中意的CTO？等等）