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職場人士只有提升自己的思考維度，幫管理者分憂，才能在職場嶄露頭角、順利晉升。
當下，各行各業(yè)面臨激烈競爭，企業(yè)存活和發(fā)展堪憂。創(chuàng)新與突圍成了管理者最關(guān)切的問題。
“登月”級別的偉大創(chuàng)新對企業(yè)的資金和文化要求很高，不適用于所有企業(yè)。
《低風(fēng)險創(chuàng)新》一書提出“重新組合”、“資源過濾”和“正確提問”等十大原則，在無須額外投資的低風(fēng)險下，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)和重新配置被忽視的既有資源，從而創(chuàng)造新的財富。
本書方法不僅適合管理者借鑒，也適合職場人士學(xué)習(xí)。運用這些技巧，平平無奇的職場小白也可以成為創(chuàng)新達人，為企業(yè)的創(chuàng)新突圍建言獻策。
試想一下，你管理著一家歷史悠久的汽車制造公司，當下你該如何應(yīng)對硅谷科技公司無人駕駛汽車項目帶來的挑戰(zhàn)？
你可以考慮多種方案：
·如果你有資金并且能挖過來一名核心員工參與運營，你可以通過模仿來開發(fā)自己的無人駕駛汽車。
·你可以資助初創(chuàng)公司，期待它們開發(fā)出有價值的知識產(chǎn)權(quán)，以便你經(jīng)過許可后將其用于他人的無人駕駛汽車項目。
·你還可以嘗試參與合資企業(yè)共同研發(fā)。
除此之外，你肯定還能想到其他選擇。
然而，面對這個挑戰(zhàn)，戴姆勒公司的舉措讓人耳目一新。
該公司生產(chǎn)了無人駕駛的卡車，為卡車配備掃雪機并對其進行編程，目的是讓冬季的法蘭克福機場保持暢通。
這種做法并沒有試圖改變世界，而只是應(yīng)對了一種特殊情況。
戴姆勒公司生產(chǎn)的奔馳卡車并不十分完美——既不能完全實現(xiàn)自動駕駛，也不具備能夠適應(yīng)任何道路交通情況的傳感器和智能決策。
盡管使用場景受限，但這款無人駕駛卡車的作用仍然巨大，主要表現(xiàn)在以下幾點：
·可以在沒有司機的情況下運行。（在此之前，機場每年需要花費2300萬歐元用于冬季除雪和除冰，而現(xiàn)在并不需要雇用一群每天待命的司機）。
·將戴姆勒公司引入服務(wù)領(lǐng)域（這款產(chǎn)品讓公司高層認識到許多客戶只是想解決問題，而不是想持有某款產(chǎn)品）。
·讓戴姆勒公司因為一個超實用的方案而享有盛譽。
·激勵員工關(guān)注現(xiàn)實生活中的問題，并參與不同類型的創(chuàng)新。
·開拓新市場（僅僅基于這一創(chuàng)新方案，具有類似天氣的另外40個機場都成了戴姆勒公司的潛在客戶）。
如今，面對技術(shù)、環(huán)境等翻天覆地的變化，很多企業(yè)都將大量資源投入高調(diào)、高風(fēng)險的發(fā)展項目中。而這些發(fā)展項目對企業(yè)資金和企業(yè)文化的要求都非常高，并不適用于大多數(shù)企業(yè)。
相比之下，戴姆勒公司通過重新配置既有資源實現(xiàn)了增長。這種低風(fēng)險創(chuàng)新的做法值得任何規(guī)模的企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。
然而現(xiàn)實是，即使你的公司經(jīng)營得很好，也許你只找到了75%的機會并且只利用了它們60%的潛能。
被“選擇性失憶癥”所累
從既有資源開始，這個道理不足為奇。但是，如果你觀察組織的實際運行情況，就會發(fā)現(xiàn)管理者通常并不這么做，他們往往從有問題之處入手。
從某個角度來看，這是有道理的。
管理者需要成為優(yōu)秀的問題解決者：這意味著他們將不斷找到失效之處，以便能夠介入并予以解決。
但是，習(xí)慣性地關(guān)注失效之處會讓管理者錯過各種隱藏資源及其包含的潛力。
大多數(shù)組織有能力調(diào)用被忽視的資源。但麻煩的是，它們并不總能找到這些資源，就好像忘記了自己事實上擁有這些資源一樣。
我的客戶們也有類似的“選擇性失憶癥”。
例如，有一位企業(yè)家想要論證一個商業(yè)創(chuàng)意。要完成這項論證，他需要找到一位高級管理人員并與之交談。
然而，他發(fā)現(xiàn)找到這樣一個人和建立企業(yè)本身一樣困難，因此有了我和他的以下對話。
客戶：“高級管理人員是在收入超過10億美元的大型企業(yè)擔(dān)任頂級財務(wù)主管的人，他們不僅關(guān)心合規(guī)或成本，而且真正準備好了支持整個業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。”
我：“還有什么要求嗎？”
客戶：“他們不能只是口頭上說要進行創(chuàng)新，重要的是，他們對此是認真的。”
客戶：“他們有權(quán)采取行動并有影響力使創(chuàng)新堅持下去。”
我：“還有其他嗎？”
客戶：“安迪，你這是在挑釁我了。呃……他們要有足夠的好奇心，能傾聽我的想法……！等等，我上周在一所大學(xué)的校友活動上就遇見過這樣一個人，他長居香港。我現(xiàn)在就給他發(fā)電子郵件！”
這個矛盾的現(xiàn)象至今讓我不解。這位企業(yè)家怎么會忘記這樣一個合適的人選呢？
我發(fā)現(xiàn)這種事情一直在發(fā)生。
《低風(fēng)險創(chuàng)新》一書的作者認為，大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部都存在被忽視的資源，它們切實存在，人們卻沒有注意到。
當學(xué)會發(fā)現(xiàn)并重新配置這些資源時，就能創(chuàng)造巨大的影響力，通常無須進行額外投資。
書中提出“重新組合”、“資源過濾”和“正確提問”等十大原則，幫助讀者從既有資源開始，減少不必要的風(fēng)險，實現(xiàn)新的增長。
下面，我們就通過幾個書中的案例，對低風(fēng)險創(chuàng)新的部分策略一睹為快！
開發(fā)組合包
嘉德諾有一項業(yè)務(wù)是生產(chǎn)外科手術(shù)用品，如手套、縫合線和手術(shù)刀。但有一段時間，競品增多使嘉德諾遭遇了利潤下滑。
當贏利變得越來越困難時，嘉德諾開始考慮徹底退出這個行業(yè)。
但在公司做出最后的決定之前，有人打算重新關(guān)注產(chǎn)品的實際使用情況。
他們利用被忽視的關(guān)系資源，即與醫(yī)院建立的聯(lián)系，來獲取相關(guān)外科醫(yī)生、護士和管理人員的專業(yè)知識和經(jīng)驗。
也許這看起來有些“事后諸葛亮”——只不過是在“與客戶溝通”，對嗎？
但你很少能看到處于激烈競爭中的人會這么做。
畢竟，由于面臨壓力時所產(chǎn)生的注意力范圍狹窄效應(yīng)，人們很容易患上“俯沖轟炸機”綜合征，即為了鎖定某一目標，在飛近地面時無法注意到更廣闊的環(huán)境。
嘉德諾的員工正是利用了公司的關(guān)系資源，想到了一個極具影響力的辦法：針對外科手術(shù)的特定程序，將手術(shù)用品組合成與之完美匹配的工具包。
例如，對于疝氣手術(shù)，他們會在手術(shù)當天交付一個工具包，所有基礎(chǔ)耗材都準確排列并放置在無菌工具包中。這樣做可以簡化組織方式，將手術(shù)出錯和庫存中斷的風(fēng)險降至最低。
憑借相同的基本產(chǎn)品、對客戶真實需求的洞察力，以及經(jīng)過深思熟慮的包裝方式，嘉德諾獲得了領(lǐng)先地位并順理成章賺得了溢價，而這正是從既有資源中創(chuàng)造更多價值的例證。
找出關(guān)鍵少數(shù)
多年來，通用電氣一直試圖在中國銷售高級超聲掃描儀。
由于中國90%的醫(yī)院都沒有足夠的償付能力，盡管通用電氣歷經(jīng)十年努力，該儀器的銷售額卻只有500萬美元。
為扭轉(zhuǎn)局面，該公司專門為中國市場設(shè)計了一款超聲掃描儀。
新產(chǎn)品專注于重要的基本性能，而且是手持便攜式的，售價為1.5萬美元，僅為原產(chǎn)品的10%。
誠然，它的性能不如原產(chǎn)品，但價格實惠、便于攜帶和使用。
從2002年到2008年，通用電氣在中國的超聲掃描儀銷售額從500萬美元增長到近3億美元。
后來，這個故事又出現(xiàn)了一個有趣的轉(zhuǎn)折：事實證明，發(fā)達市場的人們也喜歡精簡的超聲掃描儀。
通用電氣如今也在美國和其他發(fā)達國家銷售這類掃描儀，在救護車和手術(shù)室內(nèi)使用，而這些在以前是未被開發(fā)的市場。
高級超聲掃描儀的設(shè)計過于復(fù)雜，因此在這些場合并不實用。
這個低風(fēng)險創(chuàng)新的典型例子啟發(fā)我們思考：
·在向客戶交付的產(chǎn)品中，哪些功能、附加性能是他們沒有注意到或根本不關(guān)心的，卻增加了我們的成本？
·客戶使用我們的產(chǎn)品或服務(wù)具體要完成什么工作？客戶對產(chǎn)品性能有何標準？
·我們的技術(shù)人員是否沉迷于發(fā)揮自身所長而不是滿足客戶的要求？
·我們?nèi)绾瓮ㄟ^刪減產(chǎn)品功能來體現(xiàn)產(chǎn)品的特征？我們可以根據(jù)“少即是多”的原則來獲得超額收益嗎？
發(fā)揮員工自主權(quán)
21世紀初期，輪胎制造商米其林推行的是注重關(guān)鍵績效指標的集中管理——組織被視為計算機，員工則被視為處理單元。
米其林的問題在于，沉迷于自上而下的關(guān)鍵績效指標扼殺了員工的主動性和創(chuàng)造力。米其林高層決定改變這一狀況。
在2012—2019年，讓·多米尼克·塞納德?lián)问紫瘓?zhí)行官期間，公司在一項名為“責(zé)任化”的計劃中大幅提高了一線員工的自主權(quán)，這種做法一直持續(xù)至今。
公司最初在少數(shù)幾家工廠中進行實驗，團隊領(lǐng)導(dǎo)者向工人提出以下問題：
沒有我的幫助，你能做出哪些決定？
如果沒有維護、質(zhì)量或工業(yè)工程等支持性部門的參與，你能解決哪些問題？
團隊在一個框架內(nèi)工作。這個框架包括團隊的愿景和價值觀、對員工的期望行為、資源可用性等硬性限制以及法律和安全規(guī)則。
工人們還獲得了資源和技能上的支持，擁有廣泛的自由以取得成果。
這種做法鼓勵團隊領(lǐng)導(dǎo)者后退一步，將其角色從“決策者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴苿诱摺薄Ｋ麄儸F(xiàn)在扮演著教練的角色，或者在出現(xiàn)分歧時充當裁判。
據(jù)米其林估計，該計劃給公司帶來的改進價值達50億美元，且創(chuàng)造了一種具有更高信任度及忠誠度的文化。
結(jié)語
偉大的創(chuàng)新就像“登月”。在不具備“登月”條件時，先著眼“入軌”是一種更切實際且充滿智慧的做法。而這里所說的“入軌”要求我們視線向內(nèi)，找到企業(yè)獨特的資源優(yōu)勢并加以利用。這就是《低風(fēng)險創(chuàng)新》一書想要教給我們的。更多精彩請參見本書！
大咖推薦
陳勁 清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教授、中國管理科學(xué)學(xué)會副會長
《低風(fēng)險創(chuàng)新》一書不僅是對企業(yè)戰(zhàn)略資源觀進一步深入思考的成果，更是各類大中小企業(yè)快速簡捷、經(jīng)濟有效地提升能力的商業(yè)指南。
邱昭良 管理學(xué)博士，北京學(xué)而管理咨詢有限公司首席顧問，暢銷書《復(fù)盤+：把經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為能力》作者
在《低風(fēng)險創(chuàng)新》一書中，安迪·巴斯提出十大原則，讓企業(yè)不必花費巨資向外尋求新資源，而是以新的方式通過充分運用既有資源來實現(xiàn)低風(fēng)險創(chuàng)新，令人耳目一新。這些原則值得企業(yè)家和各級管理者借鑒。
李平 哥本哈根商學(xué)院終身正教授
《低風(fēng)險創(chuàng)新》啟示我們：目前與未來的企業(yè)管理需要超越資源基礎(chǔ)觀，強調(diào)資源的創(chuàng)新性使用，而不是局限于資源擁有。
德魯克博雅管理
德魯克曾說過，企業(yè)只有兩種事情要做：一種是營銷，另一種是創(chuàng)新。《低風(fēng)險創(chuàng)新》一書教會我們?nèi)绾瓮诰蚝徒M織企業(yè)中容易被忽視的既有資源，以最低風(fēng)險實現(xiàn)創(chuàng)新與增長。
邁克爾·斯梅茨 牛津大學(xué)賽德商學(xué)院管理學(xué)教授
《低風(fēng)險創(chuàng)新》為任何渴望發(fā)展或創(chuàng)新的組織提供了清晰、可行的建議。在開始花錢解決問題之前，先釋放你隱藏的潛力。
