貌似只有做了才知道，那有辦法提高成功率嗎？

有經驗的人會先這么來提幾個問題。

衛：“你們怎么想到要做這個產品的？” （需求從哪里來，是自己拍腦袋想出來的還是通過用戶調研來的？）

產品經理：“我們在和賣家接觸的時候發現有很多人花很多時間了解競爭對手的情況和市場上什么好賣。” （是從用戶來的，用戶的確是有這個需求）

衛：“有多少賣家做這件事？多久做一次” （但是這個需求普遍嗎？每個用戶需求是高頻的嗎？）

產品經理：“大部分賣家每周都會做幾次” （的確平率還比較高）

衛：“他們現在是怎么了解競爭對手的情況和市場上什么好賣的？” （用戶原有解決問題的方式是什么樣的？）

產品經理：“他們現在每天都會上淘寶進行搜索，找到同類商品賣得好的賣家，然后看他的關鍵字設置有什么特點，價格是多少，賣了多少個，做了什么活動，每周要花好幾小時。” （人肉手動完成）

衛：“那用了你們的產品，他們怎么做這件事？” （開發的產品能幫用戶解決什么問題？）

產品經理：“用了我們的產品，他們一方面可以看到針對他的某個寶貝，同行的類似寶貝有哪些，價格如何，銷量如何。另一方面可以看到某一類目下特定關鍵字下，哪些寶貝賣得最好。” （僅僅是幫助用戶省點事，其實沒有這個東西用戶也能做這個工作，只不過費勁點而已。--到這里基本上已經能夠判斷這個產品的性質了，只是幫助用戶解決效率問題，不能解決需求問題）

衛：“也就是說你們是幫他們節約時間？小企業的時間是不值錢的，中國是這樣，美國也是這樣。”

產品經理：“…”

衛：“這些數據他們自己在網上能看到嗎？” （產品為用戶能多提供什么服務？）

產品經理：“能，但有些統計和分析，比如平均價格，有多少人比他價格高之類的他不知道。” （有一些比較核心的數據能夠吸引到用戶，比如用戶自己再行業中的排名水平）

衛：“那知道了這些信息之后呢？他能做什么？” （用戶能用這些增值服務干什么？）

產品經理：“他可以做一些關鍵字的修改，價格的修改，或者換一下推廣的商品，做直通車的時候可以更有的放矢。” （能讓用戶發現問題，并能做一些調整，不過當所有用戶這么做了之后，其實產品給用戶帶來的好處都相互抵消了，因為這是個零和游戲，市場需求規模在當下是一定的，所有人都用了之后就沒啥競爭力了，就好像是一部分人先富起來是真的富了，所有人都富了就會通貨膨脹的）

衛：“那我們的功能有沒有和推廣掛鉤，比如和直通車做整合？直接讓他做直通車的優化？” （有沒有給用戶更好的解決問題的辦法，有沒有跟公司的其他產品相關聯）

產品經理一愣，這個問題他還沒有想過，但立刻意識到這可能是個方向：“還沒有，不過的確是個很好的方向。” 衛：“那客戶在用了你們的產品后，網站數據上會有什么反應？” （用了之后會有什么現象）

產品經理：“也許賣家的搜索行為會減少吧，修改的次數會增加” …… 1個月后產品上線，在一個月內就吸引了上萬的付費客戶，但是這些客戶的留存率卻很低，很多人都反映一個問題：這些問題告訴我了，然后呢？ （發現問題也重要，但是解決問題更重要）

到這里，再回顧一下這次談話，有幾點是很令人驚訝的：

1. 衛哲其實沒有接觸過業務，也許也沒有接觸過淘寶的客戶，但通過這些問題，卻很快的延伸出了幾個有價值的問題，使得業務的本質顯露出來。如：“那用了你們的產品，他們怎么做這件事？”

2. 所有的信息都是產品經理給出的，但很多問題卻是他們之前沒有想過的，結論也是他們之前沒有想到的。 于是他們思考：是否這套分析思路可以適用于任何的陌生環境和陌生業務，讓他們通過問出正確的問題來了解更多有價值的信息，然后做出判斷。 衛哲把這套問問題的方法稱為3+1：

3： 需求是從哪里來的？目標客戶是誰？ 有多少人有這樣的需求？這個需求緊迫嗎？ 他們的痛點是什么？場景是什么？（用產品之前/之后）

+1： 解決之后在網站數據上會有什么表現？ 前3個問題能夠幫我們切入問題的本質，引發更多的思考，后一個問題讓我們思考到底要什么樣的結果，如何衡量。 <案例完畢>

交互設計的一些常用圖示方法，比如流程圖、頁面流、泳道圖、用戶路徑圖等等，結合五個層次、目標-任務-操作-元素等知識內容，你會發現，整個知識體系就被打通了。