說起用戶，我想每個產(chǎn)品經(jīng)理都會和他有許多奇奇怪該、令你難忘故事。做產(chǎn)品3年多，令我印象最深刻的還是剛轉(zhuǎn)行做產(chǎn)品助理的時候。
那時，剛做ToB的SAAS產(chǎn)品，還不清楚用戶對產(chǎn)品的意義是什么，所以一直也沒有關(guān)注用戶的訴求。而當(dāng)時用戶的流失率高達(dá)99%，幾乎沒有留存，注冊的用戶，第二天登陸的比率，不足10%，算是行業(yè)內(nèi)較低水平的了。
原因有很多：產(chǎn)品體驗非常差，登陸閃退現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，產(chǎn)品功能不完善，技術(shù)bug層出不窮。平均一周一個版本的修復(fù)、更新，導(dǎo)致產(chǎn)品無法穩(wěn)定。
但就是在這種情況下，有家企業(yè)，一直使用我們的產(chǎn)品，同期的其他企業(yè)，看見這么多問題，都已經(jīng)拋棄，只有他不斷給我們反饋問題。在公司最艱難的時候，告訴我們要做好產(chǎn)品，他曾經(jīng)是我們唯一的留存企業(yè)。
他堅持使用了1年，當(dāng)產(chǎn)品穩(wěn)定的時候，功能相對完善了，但他卻流失了。怎么說呢，企業(yè)還是那家企業(yè)，他的訴求也很簡單，可產(chǎn)品已經(jīng)不是當(dāng)前的產(chǎn)品了。
產(chǎn)品經(jīng)理的“兩難”
用戶提到的需求，看似都合理，有使用場景，應(yīng)該去實現(xiàn)，讓他們更好的使用。可在實際上，開發(fā)一個功能需要投入4-5個人的資源，如果僅僅滿足這一個需求，再有其他人的需求該怎么處理。長此以往，產(chǎn)品經(jīng)理就會陷入用戶需求的泥沼，不能自拔，你做也不是，不做也不是。
原因很簡單，你做了投入時間成本不說，用戶使用的效果一般，其他用戶群體可能并不會大量使用新功能；如果你不做，就面臨著用戶流失的風(fēng)險，用戶會說“這么小個功能你們都不給實現(xiàn)，實在令人失望”。
這也是產(chǎn)品經(jīng)理糾結(jié)的地方，俗稱“兩難”。
產(chǎn)品經(jīng)理的“兼顧”
兩難只是停留在想的方面，那怎么做呢。更鬧心的事情是，我們要考慮到每一個用戶的需求，一個這樣想，另一個不是這樣想，該如何處理。
這就是我說的“兼顧”，我們要綜合考慮用戶的需求，決定是否規(guī)劃。
在處理所有的需求過程中，我們會發(fā)現(xiàn)需求之間是沖突的，特殊情況下只能二選一，要么是1，要么是2，還有就是不做，你沒有其他的選項。
有個同事和聊過，用戶的想法都很直接，只要這樣處理了就好，但人家是不管背后的邏輯的，每天處理這些事情，真的太耗費(fèi)精力，無盡的扯皮，用戶也總會來問，為什么不能做，是么時候把功能做出來；最后做出來了，他們還不怎么使用......
這也是產(chǎn)品經(jīng)理的難點(diǎn)，如果你總是在討好用戶，那么一定會陪著用戶轉(zhuǎn)圈圈，你做的難受，用戶等的也難受，最后結(jié)果都難受，這是一種兩敗俱傷的局面。
產(chǎn)品經(jīng)理的“合理”
產(chǎn)品經(jīng)理無法兼顧所有的需求，但是可以去選擇“合理”的事。
合理不是指需求是否合理，而是我們要選擇對產(chǎn)品有利的方向，能為公司帶來更多好處的方向。需求合理暫且不去管他，但規(guī)劃是否合理，我們是可以控制的。
合理的事情是經(jīng)過會上，或是與領(lǐng)導(dǎo)層溝通討論確定的，是我們核心的方向，用戶的需求在此之上，我們會兼顧來做；如果不在，那么只能向后規(guī)劃。
曾經(jīng)，一個用戶為了實現(xiàn)需求，多次打電話到公司客服上，前前后后差不多溝通了5次以上，可是我依然沒有去做。第一是資源問題，需求優(yōu)先度低，排不出資源；第二是規(guī)劃問題，他的需求雖然合理，但是不實用，通用版本不會給產(chǎn)品帶來更多的用戶或是使用數(shù)據(jù)。
但是我告訴他，我們會排期，請等待一段時間，在此期間我們會調(diào)研其他用戶的需求，如果有和您相同的需求，我們會重點(diǎn)匯報給公司領(lǐng)導(dǎo)，提高開發(fā)優(yōu)先級。
這樣用戶也無話可說，有人和你一樣，那我們做，如果沒人用，那你只能等著。至于什么時候，那就再定嘍！
