文/商業美學智慧
當互聯網轉型大潮來臨，轉型成為口頭禪，互聯網成為時髦詞兒。正在各方暈頭轉向、四處碰壁之際，身經百戰、運籌帷幄的傳統企業大佬們，早已找到路徑：
“當傳統企業必須轉型時，最穩妥的方式不是企業家自己去冒險，而是找條互聯網鲇魚來趟路。”
從互聯網企業“挖角兒”，不言而喻是條捷徑。但請神容易，“用”神難。老板請來互聯網鲇魚，對外要打戰，對內要攪和。用得好，可以干掉對手，用得不好，那就是提前幫對手干掉自己。
遺憾的是，眾多企業被此問題碰得頭破血流，不少員工被鲇魚“攪和”得不得安寧，而鲇魚們往往也是吃力不討好，沒有發揮該有的作用。
所以在這場企業轉型大潮中，不論你是誰，制勝的關鍵是抓好“互聯網鲇魚”這一決定性因素。遺憾的是，眾多企業因此問題碰得頭破血流，不少員工被鲇魚“攪和”得不得安寧，而鲇魚們往往也是吃力不討好，沒有發揮該有的作用。
《互聯網鲇魚法則》講述了傳統企業在轉型中發生的真實故事，有些事雖讓人啼笑皆非，卻又發人深省，無不映射現在傳統企業面對互聯網沖擊時急于轉型而又措手無策的種種窘態，觸碰到傳統企業轉型的難點與痛點。更可貴的是，當過“鲇魚”的作者還從互聯網轉型角度，解析出鲇魚效應的原理、鲇魚效應的適用法則、充當鲇魚的能力法則、鲇魚效應的功效法則等實操經驗。
互聯網鲇魚：
挪威漁夫為了保證長途運輸中沙丁魚不死，而在魚箱中放入鲇魚，以激活沙丁魚游起來。同理，那些被傳統企業引入而用以激活企業、激活員工，為企業注入互聯網基因的人，就是互聯網鲇魚。
哪些企業需要互聯網鲇魚？
鲇魚需求法則之一：企業規模越大，越需要鲇魚
企業必須要有一定的規模，至少是100 人以上的大企業（這在互聯網企業里真的算是大企業了）。人越多，鲇魚效應越好，人太少，那叫清洗，或者叫排除異己。
鲇魚需求法則之二：企業歷史越長越需要鲇魚
企業必須要有一定的經營時間，多長時間合適？至少5 年以上，最好是10 年以上。時間越長，運用鲇魚效應越好。企業時間太短用鲇魚沒意義，那叫自殺，或者叫自動轉型。
鲇魚需求法則之三：一條鲇魚比幾條鲇魚效果好
鲇魚不能多，最好是一條。如果企業夠大，人夠多，也可以是幾條。但是這幾條最好不在一個范圍內。鲇魚越少，鲇魚效應越好。鲇魚多了，不僅鲇魚之間互相殘殺，還會傷及整個池魚。
怎么挑到真正能激活企業、激活員工的好鲇魚？
鲇魚能力法則之一：外來的和尚好念經
鲇魚必須是在一個環境中某一領域里能力最強的人，跨界過來最好，所謂外來的和尚好念經。
鲇魚能力法則之二：無欲則剛
真正的鲇魚，是需要“凈身”的，他需要對事業的熱情，對夢想的執著，對榮譽的敬仰，他不能是茍且偷生之輩，或者投機取巧之流，鲇魚跳入的是一個陌生環境，而且鲇魚是去改革的，如果自己行不正，就會很容易被別人抓住把柄。
鲇魚能力法則之三：抱團取暖
鲇魚最好只有一條，不要多條。但是這并不代表鲇魚總要一個人去戰斗。畢竟鲇魚遇到的環境很是險惡，你不僅要面對數量巨大的沙丁魚群，還要面對外面的鱷魚、鯊魚、鯨魚等，當然還有真正掌握你命運的漁夫。所以無論如何，你要有組織、要有幫手。
鲇魚有跨界的本事
這個本事還真不是你想有就有的，你至少要做到如相聲界你的手機做得最好、在家電業你的互聯網粉絲最多、在主持業界你的書法寫得最漂亮、文科班里最會算命的、理科班里最會寫文章的、KTV里最會朗誦的、出租車司機里最會使用滴滴打車的??????想當鲇魚首先必須要在某個領域、某個范圍有比別人強的真本事。這里強調的某個領域、某個范圍就是鲇魚進入的那個沙丁魚池子，不是整個大海。
鲇魚既靠本事，還有關系
鲇魚是一個外來戶，人生地不熟，要做點事情，沒有老大給的一些資源，如何能行呢？所以鲇魚這個時候會和老大搞好關系，這不僅不是丟人的事情，而是光明正大且必須做的事情。和老大保持足夠好的溝通，維護足夠好的關系，是當鲇魚的前提。
鲇魚既埋頭拉車，又抬頭看路
我們經常遇到兩種人，一種人是埋頭拉車的人，這種人循規蹈矩，勤勤懇懇，是典型的老黃牛型。可是這種人永遠得不到太大的提高，因為他們只會埋頭苦干，不善于思考，一輩子干著不動大腦的活。另外還有一種人呢，正好相反，是那種每天躊躇滿志、志向高遠的人，不過總是站在原地不往前邁一步。而鲇魚卻是既埋頭拉車，又抬頭看路的人。
從互聯網企業“挖角兒”，不言而喻是條捷徑。但請神容易，“用”神難。老板請來互聯網鲇魚，對外要打戰，對內要攪和。用得好，可以干掉對手，用得不好，那就是提前幫對手干掉自己。
脫下西服
衣裝衣裝，重點在“裝”。裝什么？穿西服就是裝嚴肅，裝正經，裝高大上。為什么要裝？來源于一種自我保護。傳統企業的管理規則是公司不能有任何瑕疵，公司領導不能有任何瑕疵，公司發布的產品不能有任何瑕疵。雖然這種情況是不存在的，可是那也要裝出來，至少表面上看來是完美的。這種做法在信息不是完全透明的前提下，還是能起到很大作用。
不過那些互聯網企業為什么不需要呢？或者說不那么看重呢？有兩個原因，一個是互聯網帶來的就是信息公開化，紙包不住火，產品的瑕疵會在發布時甚至發布前就傳遍了網絡；另一個就是互聯網企業大多出身貧寒，幾乎所有成功的互聯網企業都是草根逆襲。
態度，態度，還是態度
傳統企業到底需要什么樣的態度呢？那就是直起腰板，當好小學生。說實話，做到這一點特別難，傳統企業的領導人大部分都是50 后、60 后，這一代人創造了中國企業的輝煌。而互聯網的領袖們，除了馬云，其他基本上都是65 年之后的，有些甚至是80 后、90 后，基本上不是一代人。在這些元老面前，互聯網這幫后生還是孩子。
第二個態度就是要看得起軟件，看得起應用。傳統企業習慣于做實實在在、看得見摸得著的產品，可是現在不同產品的重要性已經發生巨大變化下次。
第三個態度，就是要親自玩互聯網產品。很多企業家，一方面大聲呼吁轉型互聯網，另一方面又忽略甚至藐視互聯網。以微博、微信為例，有多少傳統企業領導用過？他們覺得這些互聯網應用都是小玩意，不想玩或者不敢玩。可是，就是這些小工具在顛覆一切啊。
精彩絕句：
用戶才是核心
用戶和客戶是不同的，購買產品的是客戶，使用產品的才是用戶，互聯網天生對用戶負責。所以做互聯網創業，你最需要關注的是：用戶在哪里？用戶在想什么？用戶在做什么？用戶在你的產品上面花多長時間？這才是核心！
聚焦才能成功
原來我們說“大炮打蚊子”是錯的，但是在互聯網公司這個情況要反過來。
聚焦，就是用十倍的能量去做一件很小的事情，把這件事情做到極致。
傳統企業經常有一個毛病，好像什么都有，但是其實什么都沒有。一個企業，就怕什么都有了，然后什么都做得不對。
當傳統企業要做一件事情的時候，要投入所有的人力、物力去做，做到這個行業里面的頂尖，才有可能成功。三五個人就想去做一件大事，必死無疑。
要把自己歸零
不要拒絕互聯網，一個小的互聯網公司就可能把我們的傳統企業給顛覆了。
要把自己歸零，互聯網怎么玩我就怎么玩，不停地探索修正。
當一個傳統企業要轉型的時候，你去想如果是雷軍、馬化騰來做你這個產品，他會怎么做，那你就這么做好了，沒什么丟人的。
做互聯網轉型的時候別怕疼，該怎么做就怎么做。
要學會花別人的錢
很多傳統企業喜歡用自己辛辛苦苦掙的錢來做新項目，花每一分錢都會心疼。
但是互聯網企業是什么？甚至還沒做起來，緊跟著的融資已經到位了，我要學會花別人的錢。
原來我們認為借錢花都是不對的，但今天一定要借別人的錢花，借來的書才能讀，借來的錢你才敢花，自己的錢真的舍不得花。
要重視社交媒體
當我們去做社交媒體之前，一定要琢磨透，為什么要發這條微博/微信？你要達到什么樣的效果？你想影響哪一類粉絲？
用戶所有的評論都要砍，需要回復的一定回復。小米論壇上有一個規矩，如果一個問題10分鐘沒有人回復，這個問題該哪個工程師回復的，一定在內部揪出這個責任人。
要把員工放在重要位置
真正的互聯網企業一定會把員工放在重要的位置上。小米的待遇在互聯網企業甚至和傳統企業相比都不算高，可是為什么小米的員工們像打了雞血一樣晚上兩三點都趕不走。因為這些人有積極性，每個人都在主導他想做的事情，都覺得自己是老板。
不能對員工“溫水煮青蛙”
任何一個企業在成長的過程中都有一個溫度，什么時候該跳出來，什么時候溫度多高，其實員工最敏感，老板是遲鈍的，因為老板并不跟員工一起在鍋里。如果大老板自己一直在外面，把員工都往鍋里面放，這樣是做不好企業的，不可能讓員工像打了雞血一樣有積極性。
對員工慎用負激勵
對員工的管理有正激勵和負激勵。來一個KPI考核，這個月你能拿1000元，給你999元，這個員工立馬辭職。人有一種屬性，公司如果答應你拿1萬塊錢，扣了1塊錢，你覺得不爽。但是如果多給你1千塊錢，你頂多吃頓飯。要慎重使用負激勵。正激勵你要獎就別獎小的。
做決策要簡單利索
互聯網不等人，決策一定要簡單利索。互聯網企業開會的人越少越好，任何人都可以發起和結束會議，而傳統企業決策是人越多越好，這個效率就完全不一樣。跟項目息息相關的人不需要太多。如果當場就把事情決策了，這個公司的效率一定很高。
個人經歷的機制上的、意識上的，甚至是人性上的種種阻礙，是目前傳統企業都面臨的問題，而這些問題也恰恰是很多傳統企業一直無法完成轉型，并最終被時代淘汰的真正原因。
如果以鲇魚效應來解讀企業人才引進機制及其效果，漁夫就是企業家，沙丁魚就是企業原骨干，鲇魚就是那位老板為轉型而引進的人才。表面上看，鲇魚是主角，實質上不是。真正的主角是漁夫，這是一只躲在幕后的手，他操控著一切，他是真正鲇魚效應成敗的關鍵。漁夫（企業家）和鲇魚一般沒有血親關系，當然不可能讓鲇魚成為企業家想要基業長青的骨干，他發起鲇魚效應的目的是要救沙丁魚，要讓沙丁魚活蹦亂跳地活著。因為只有這些沙丁魚活著，才能賣個好價錢。所以“被需要”是鲇魚存在的根本價值。有句話說：我把你捧在手里，你是一個杯子；我一松手，你就是玻璃碴子。當鲇魚也是如此，漁夫需要的時候你很重要，不需要的時候你就會讓人覺得扎手，所以鲇魚千萬別太高估自己的重要性。
鲇魚很容易迷失在自我感覺良好的膨脹中，所以經常做些“功高蓋主”的事情。有時還覺得自己是明星，耍耍大牌。而沙丁魚呢，也經常忘了漁夫的良苦用心，拼命給鲇魚“下藥”，殊不知這些藥水最終會流進自己的身體里。本來應同甘苦共患難的鲇魚和沙丁魚，在導演的安排下，有了劇情沖突，于是鬧出一場鲇魚效應的大戲。可惜的是鲇魚和沙丁魚往往入戲太深，結果忘了自己為什么來到這里，來干什么，最后就只有哭死在水池里了。
沙丁魚不是缺乏氧氣憋死的或者空間太小擠死的，也不是內部群毆被打死的，其實是懶死的。只要勤于鍛煉，沙丁魚是可以活下來的，而且還可以活得很生猛。這和我們通常的理解不一樣，我們通常認為競爭是因為資源匱乏，人多粥少，所以大家去爭、去搶。正所謂：人為財死，鳥為食亡，天經地義。可是在鲇魚效應里，最初沙丁魚們成群死去卻是懶死的！
首先是一種精神上的疾病，然后導致身體的疾病，從而形成一個惡性循環。要想治懶病，首先要從精神上著手，但不是像老牛耕地一樣，只要拿著鞭子抽那頭老牛就行，還需要用一些技巧。
鲇魚效應其實是治懶病的一個方法。這個方法更多的是治精神上的懶病，而不是機體上的。精神上的疾病一旦得到治愈，機體上的病是否可以痊愈，其實還需要看治療后的鍛煉和保養，也就是說靠病人自身的努力。這也是鲇魚效應是有期限的根本原因。
這個社會目前最泛濫的就是心靈雞湯、勵志故事，而最缺乏的就是實話實說。回到這個結論，鲇魚是吃肉的，是要吃掉沙丁魚的，至少要吃掉一小部分沙丁魚。職場如戰場，你必須淘汰掉一部分阻礙企業發展的人，否則死的不僅僅是你，還會是整個企業。
所謂“自我革命”，一般都是說給媒體聽的，你見過哪個規則制定者真的可以做到否定自己？那不是人，是圣人。但可悲的是，圣人其實活著的時候往往得不到認可。
其實當鲇魚不是來與人為善的，也不是來宣傳和平的，當鲇魚需要有把一切豁出去的勇氣和毅力。說到這里，對大多數沙丁魚的“救命恩人”——鲇魚，我不知道那些沙丁魚是會感激還是會充滿仇恨？我估計是仇恨更多。但不管沙丁魚是否高興，也不管鲇魚是否高興，結果一定是漁夫高興：不用自己動手就能名利雙收，到哪里去找這樣的好事？
從事物本質上來說，沙丁魚已經到岸，鲇魚完成了它的使命，似乎廉價賣掉或者扔掉也沒有什么不對，至少從經濟上來說是最省事的，成本也是最低的。從這個角度講，漁夫做得沒有什么不對。歷史上這樣的記載比比皆是，商鞅變法后被車裂、韓信被呂后誘殺、宋太祖趙匡胤杯酒釋兵權、明太祖朱元璋濫殺開國功臣，在成本面前，道德顯得微不足道，鲇魚最終的命運其實早就注定。
真正能起到鲇魚效應的人屈指可數。那么為什么職場中的漁夫還要急于除掉鲇魚呢？道理很簡單，大部分人的眼光都是短淺的，鲇魚成本太高，高成本是現實的威脅，先把眼前的威脅解除了，至于以后，用句浪漫的話說：走著走著花就開了。
鲇魚效應有很大的局限性。這個局限性就是開始提到的鲇魚效應是一種手段和工具，而且還是一種負激勵
我這里想說的是對管理者來說，他們的用戶是誰呢？其實是員工啊！員工就是管理者的用戶！很多管理者不理解，員工不是被管理的對象嗎？我們習慣了去管理員工，把員工當作被動的被管理對象，而缺乏把員工當用戶的認識。想想看，管理的制度是死的，最終需要誰來遵守，誰來使用？以“用戶就是產品的使用者”套用，管理出來的制度產品，不正是員工在使用嗎？這個管理制度有沒有效，很大程度上不就是看適不適合這些員工嗎？所以員工不就是管理者的用戶嗎？管理的核心目的，是讓員工給公司創造價值，所以我們的管理必須圍繞員工需求而不是老板便利來設計。認識到誰是你的用戶這一點很重要，因為后面所有的東西都是圍繞用戶來設計的。如果你連對象都搞錯了，所采取的手段和措施自然也是錯的。
傳統企業需要鲇魚，而且非常急切，這其實是被逼的，一方面是企業內部員工太不爭氣，另一方面是外部世界變化太快，讓這些企業家們有些驚慌失措。于是尋求鲇魚成了解決問題的靈丹妙藥。
互聯網企業會議和傳統企業會議很不一樣。
首先是會議發起人。在傳統企業里，一般會議發起人都是某個部門的領導，沒有領導參加的會議好像不叫會議。而在互聯網企業里，幾乎大部分會議是具體做事的人遇到問題，覺得需要才發起會議。那么這兩種會議自然就會產生兩種結果，由領導發起的會議，主角自然是領導，而領導的意見幾乎就是會議的意見，至于對不對那不用管，責任在領導。如果會議是部門內部會議，領導自己做決策就行了。如果是跨部門的會議就麻煩了，某個部門領導組織的會議，需要合作部門來參加。
而具體做事的人發起的會議，會簡單很多。他知道他要解決什么問題，誰能解決問題，他會直接找到對的人，討論能否解決，如何解決，什么時候解決。大家三言兩語，互通一下信息，確定一下具體行動，就搞定了。如果解決不了，想想還有誰能解決，那就再去找他。
最好玩的其實還是“陪會”。什么是陪會，就是會議本來和你沒有關系，但是好像又有關系，或者可能有關系，或者領導覺得你有關系，于是你就參加了。我說過，一開會領導就想起你，說明你很重要。某個會議要是不通知你參加，估計別人不說你也會心里犯嘀咕，盡管這個會和你一點關系沒有。
重要的會議人不多，人多的會議不重要。
互聯網企業看準了就干，而且一旦開干就是你死我活，不留退路。而傳統企業往往只能被動接招，畢竟雖然互聯網企業燒的是別人的錢，但是借來的子彈一樣傷人啊。等傳統企業大喊這是不公平競爭的時候，互聯網企業早已搶下陣地，在歡慶勝利了。
很多時候，企業之間的競爭就是資金的戰爭，所以在這個年代，還靠那種自力更生來奮斗，最終也許只能成就一個悲情英雄。
傳統企業為什么急切需要尋找鲇魚，還有一個原因，就是傳統企業發覺它們打了一輩子仗，身經百戰，自認為兵來將擋、水來土掩，沒有什么可怕的了。可是互聯網大潮一來，似乎刮起了妖風，它們感覺是秀才遇到兵，有理講不清。
回到我們的主題上來，誰需要鲇魚：不是用戶，鲇魚和沙丁魚相比，味道差遠了。是漁夫，漁夫需要鲇魚。也不是所有的漁夫都需要鲇魚，是那些需要長途運輸沙丁魚的漁夫才需要鲇魚，那些下海捕魚，然后直接在當地就賣掉的漁夫不需要鲇魚。
當鲇魚是一個表面光鮮實際苦逼的活兒，那些愿意當鲇魚的人都在追求一種榮耀，所謂士為知己者死，一旦這種榮耀不存在，鲇魚要么被同化而淪為平庸之輩，要么遠走高飛。
你的能力往往是和你能調動的資源成正比
因為鲇魚機制其實是鲇魚與老板共同實現的一種企業治理手段。你與老板的關系都搞不好，做什么鲇魚？難道你想取代老板？那就不是鲇魚了，那是鱷魚！
有的投資人在做天使時都信奉著“3F原則”：family（家庭）、friend（朋友）、fool（笨蛋）。這里的3F指的是天使投資的資金來源，不外乎3個方面。family，指家人，想獲得投資最好先從家庭著手，即尋求父母、兄弟姐妹等家人的幫助；friend，指朋友，朋友彼此之間互相熟悉，也極少欺騙；fool，指笨蛋，“假設我有一個偉大的夢想，碰到了一個陌生人，他又很有錢，那么我就可以說服他來投資我”，這種天使投資者說通俗點就是有理想的笨蛋
雷軍說過他的投資原則：第一，不熟他不投；第二，投人不投項目；第三，只幫忙不添亂。
目前國內已經形成阿里系、騰訊系、盛大系、搜狐系、金山系、網易系、華為系、百度系等，所謂無圈子不江湖啊。為什么會如此呢？物以類聚，人以群分，大家在一個圈子里，很容易形成共同的認識，很容易找到共鳴。進圈子只是拿到了入門鑰匙，接下來還有很重要的事情，那就是人品，也就是做人的問題。為什么大家都愿意投資熟人，為什么愿意投資圈子里的人，核心就是經過一個圈子的相處，大家知道你的能力了，也知道你的習慣了，更知道你的品質了。所以在任何一個公司工作，在任何一個圈子混，你都需要建立良好的口碑，堅守你的人品。只有這樣，你的圈子才是正數，而不是負數。
轉型不是請客吃飯，是要付出代價的。那些指望平穩轉型、自然過渡的企業，最終就是那只溫水里的青蛙，慢慢舒服死。只有那些置之死地而后生的企業家，才有可能帶領企業華麗轉身。
無論是"大團隊"還是"小團隊"，"鯰魚"的進入能否和原有成員形成優勢互補，是否具有合作觀念，都會影響到團隊以后的戰斗力發揮。一旦引入的"鯰魚"個人主義觀念濃厚，單打獨斗的行為明顯，那么他不但不會產生"鯰魚效應"，還會把團隊僅存的一點戰斗力給破壞掉。
因此，鯰魚效應固然可以提升一個團隊的戰斗力，但也可以毀掉團隊的戰斗力。是否要采取鯰魚效應來刺激團隊戰斗力的爆發，還需要團隊領袖對實際情況進行具體分析和決策。
