《產品經理的五項修煉》是一本系統講解產品經理職業生涯五個重要階段應該修煉的五項能力的書，對產品經理系統化思考能力樹和知識體系搭建很有幫助。
第一項修煉 思想的蛻變
建立以用戶為中心的設計、數據驅動的產品管理意識
今天的互聯網行業已經成為一個瘋狂的世界，每一個站在互聯網世界頂峰的企業都在倡導用戶中心論，每一個著眼于未來競爭的企業也都在倡導用戶中心論。
在用戶無所不能的互聯網世界中，尊重用戶價值已經變成黃金定理。但競爭激烈之后，技術層面上功能差別化的消失導致用戶忠誠度直線下滑。產品同質性較高的網站其用戶忠誠度低得難以想象，最明顯的就是電子商務網站。
以用戶為中心的互聯網設計方法體系不但從思想層面上發生變化（其基于社會模型構建的思想被格外強化，用戶中心論也上升到從未有過的高度），而且其執行層面也對應發生了變化（敏捷分析、敏捷開發、數據倉庫/商業智能開發等都逐漸衍生出其對應的敏捷開發方法以適應用戶期望的快速變化）。
設計過程中往往有很多不確定性。那么如何使設計的管理在可控范圍內呢？通過多個設計項目的研究發現：獲得設計對象的信息越充分，設計的難度系數越小，設計的誤差范圍也越小，我們的設計管理以及設計風險控制也越接近可控范圍。
這里引入UCD（User-Centered Design，以用戶為中心的設計）體系思想，UCD體系的建設至少可以達到以下5個目的：
（1）減少設計循環
對用戶研究和實驗非常有價值，在前期控制項目風險。從分析研究到嚴密執行，這將從減少設計迭代的角度有效減少設計循環，最終有效降低項目的總成本，使項目成功率大大增加。
（2）避免不必要的功能設計
過度設計通常是成功產品的殺手，它不僅帶來成本的失控，而且增加使用的復雜程度。在設計初期，我們不斷進行用戶研究將確保需求和設計的最佳匹配，這不僅僅使功能設計更加清晰，而且節約開發成本，縮短項目周期。
（3）更快地做出決定
UCD產品設計體系強調實地、實際地調研與分析，為產品設計提供有力的證據。讓產品設計走向數據驅動，讓研究調查加入產品設計流程中，找到充分的理由更快地做出決定，將會使我們的決策更有效率。
（4）避免“另起爐灶”
設計師往往會犯的致命錯誤：產品設計基于太多的可能。如果這些思考不是建立在了解用戶的基礎上，可能事與愿違。如果能充分地了解用戶需求，便能更明確地知道我們的設計目的，兩者相輔相成。
（5）避免設計災難
UCD產品設計體系強調產品設計步步為營，尊重研究和數據，每一組數據都在預示著未來，這便是設計的保險——科學地為未來而設計。
以數據為中心的產品管理體系能夠有效幫助產品成長
商業就像數字游戲，而能夠更快速地獲取信息，更高效地管理更多信息的才是贏家。在互聯網的競爭世界中，不論是模式之爭，效率之爭，管理之爭，還是用戶之爭，人才之爭，資源之爭，地域之爭，無一不以數據為中心。優秀的BI系統能夠幫助企業進行快速決策，減小“市場-產品”的迭代周期，提高營銷投放的精準率，提升ROI（投資回報率），提升管理和執行效率，有效地幫助產品成長。
比如B2C網站中，初級BI系統需要具備系統統計、數據細分和數據管理的功能；中級BI系統能夠反映集群數據趨勢、數據的熱點變化，以支持商業決策等；高級BI系統能夠反映用戶期望、支持業務管理體系、進行業務控制、支持趨勢分析，并且能將業務管理與數據結合起來，有的BI系統甚至考慮到數據的立體視覺化控制和管理平臺的互動操作等。
在同時進行地鐵、報刊、SEM（搜索引擎營銷）、EDM（郵件直復營銷）、Web投放展開跨渠道的立體式營銷時，不僅應考慮每個流量ROI，還應考慮如何通過改進投放體系提升投放效率，比如通過修改地鐵廣告的文字圖像等內容進行A/B測試以獲得較優方案，進行EDM用戶投放細分，面對不同的用戶投放不同訴求的廣告，通過不斷地SEM投放優化以提升轉化率，對不同類型的用戶采用不同的對話機制（比如Call Center、SMS、EDM等），不同應用環境中采用不同的主題投放測試以選取最佳方案等。通過多個案例實踐發現，數據中心的產品管理體系方案確實能夠有效提升產品績效。
建立以數據為中心的用戶體驗體系已成為眾多優秀企業采用的普遍方法，以數據為中心的用戶體驗體系強調通過用戶表現的數據狀況，檢查產品的用戶體驗狀況，從而進行改正效果測試（通常把數據中心的用戶體驗系統作為商業智能系統的一部分進行建設）。該體系反饋更快速準確，改進迭代周期更短，效果更容易測量，而且應用靈活性極強。
思考產品的價值維度
互聯網的快速變化讓很多人來不及思考，難以抓住本質，分不清楚什么是價值的核心，也失去了審美意識。很多產品設計表面華麗卻缺少靈魂，就好像一個披著華麗衣服的骷髏。我們看到的只是一些缺少思想的彩色圖形，這并不是價值的核心。成功的產品設計不應該是業務需求驅動，而應該是用戶需求驅動。少即多，優秀的產品設計應該簡單，更簡單。
Doblin Group公司的Larry Keeley提出的“技術可能性、商業可行性、設計期望性”的三品質模型，把“設計”有意識地引入到影響產品成功的因素之中。Keeley認為，一個高技術的商業產品，這三個因素同時對其產生影響，如果三個基礎中的某項顯著地弱于其他項，那么這個產品就不太可能禁得住時間的考驗。這里說的“設計”，泛指除了技術和商業以外，為解決問題而產生的有意識的活動，也就是以創造價值為方向進行系統的思考與實踐。所以，沒有將設計上升到戰略思維高度的企業，很難長久地存在。
互聯網產品的質量管理應該以用戶價值體系為基礎，以服務中獲得的最大價值與損耗價值之差作為評估標準。
一個優美的產品設計無疑將提升用戶的視覺滿意度，一個高效的設計無疑也能減少用戶的時間損耗，能為用戶創造更大的價值也無疑將對用戶獲得進行有效的提升。
在價值象限中，第三個維度——價值維度是非常難以預估的，但是它是產品的核心，所以又顯得如此重要，我們不得不以審慎的態度去研究它。為此，Cagan和Vogel建立了價值機會理論模型，他們將價值分解為可用性、易用性和用戶期望的各種具體的產品屬性，而這些屬性和藝術聯系在一起，為用戶創造了一系列的體驗，而這些體驗又是從產品表現上測量產品價值的高低的基準。
所以他們建立了一整套測量體系來評估產品的體驗，稱為七個價值機會：情感、美學、個人形象、人機工程、影響力、核心技術和質量。面對日益細分且同質化趨向明顯的互聯網行業，根據潛在而有不確定的需求的預測去設計新產品，必須將價值細分到每一個層面進行嚴密的細分，從而確保價值機會的預估的準確性。這些經過嚴密分析的可能存在的價值機會共同形成了產品的核心價值體系的價值鏈愿景，從而形成產品設計的核心價值理念。
產品設計的研究就是對用戶心理的掃描，比如用戶的喜好、用戶的潛在的欲望、用戶的使用機會等。我們需要改變企業通常進行數據調研的那一套方式，基于商業應用對用戶行為以及心理的研究不僅需要非常精密的數據統計，更需要比較深入的了解、感知，所以定性研究的思想也需要深入其中。
用戶研究的目的是挖掘用戶期望、暴露用戶需求，所以我們需要在一個實體設計產生之前，就對不同用戶的共性和差異性非常了解。但是用戶需求卻充滿了復雜性，我們可能要采用不同的方法進行，比如深度地訪問典型用戶、田野調查等。通過各種各樣的方式，你可以大致為典型用戶建立用戶模型，包括他們的心理模型和行為模型等。知道用戶關心什么、用戶的特殊技能、用戶文化特征，它能幫助你了解到用戶的心理過程和社會環境。這些研究成果可能是描述性的文字，也可能是數據，但是毫無疑問的是，這些成果都是對產品設計很有幫助的。
UCD流程的階段
今天，最好的軟件和互聯網公司都開始將整個UCD流程標準化、文檔化，這些公司將研究的技巧、產品設計進程和工具使用等都定義到產品管理辦法中，用來規范產品流程和教育新員工。他們一直在不斷地更新自己的評估體系，以此來保證產品設計質量的提升，UCD流程已經成為很多公司的企業競爭力的一部分。
Eric Schaffer據Earthy的模型建立的企業用戶體驗工程標準化等級很有參考意義：
·等級0：初級的。
在這個等級，企業并沒有發現UCD設計方法可以成為一個體系的必要性，而產品用戶體驗的改進總是靠一連串的抱怨和用戶提出的需求進行的。
·等級1：引入片段的UCD設計方法。
一些企業加入了UCD的設計方法，他們可能有培訓、標準、評估、可用性測試或者還有一些項目，但是他們并沒有將UCD設計方法體系融入產品管理和全局戰略，類似的工作也通常并不被一些固定的體系和流程支持。在這個等級，可能會有一些非常好的結果發生，但是依然不能形成步步為營的良性循環體系。
·等級2：可管理的UCD設計方法體系。
當企業的產品戰略中融入了UCD思想時，我們可以認為這樣的企業已經具備了UCD管理的條件。在這個等級上，企業不僅已經意識到了UCD方法體系作為核心流程的必要性，而且追求用戶體驗的努力也不再是片段的實驗，而是貫穿整個企業產品戰略，UCD工作也走向成熟。
·等級3：進行UCD基礎建設。
今天，已經有很多企業將用戶體驗作為基本的企業戰略，它們不僅把UCD方法充分融入產品開發流程，而且為每一次開發都提供了非常多的可重用的設計范式，充分的研究和設計工作保證了開發工作能夠順利進行。在這個等級上，企業主動開發并維護符合用戶體驗標準的界面范式，并且這些設計規范也非常有效地加快了產品開發進程。
·等級4：UCD團隊建設。
通常，在這個等級上，企業UCD團隊成員已經超過了整個開發團隊的10%。當然這個百分比的定義是基于需要而不是真實的人數。這個團隊可以包括咨詢師、內部員工或者外包團隊等。
·等級5：日常的UCD。
在這個等級上，UCD設計已經成為了步進式、結構化、流程化的，它已經成為日?；拈_發流程的一部分，如果沒有UCD團隊的參與，開發工作難以想象。在這樣的組織里，UCD方法已經成為日常的工作，正在對整個公司的方方面面的規劃、決策、設計與開發產生巨大的影響。
您的企業現在正處于哪個等級呢？
針對用戶體驗的實踐必須以數據為中心
用戶體驗方法已經逐漸為大多數IT企業應用到具體業務實踐中，但由于用戶體驗方法具有模糊特性，很難通過數據指標進行管理，因此在很多企業都難以進行普及。而用戶體驗的數據化管理方式由于其能夠支持快速迭代以及便于進行效果控制，因此正在迅速獲得業內的高度關注。
用戶體驗的數據中心管理工作至少包括：用戶體驗數據倉庫規劃、用戶體驗數據分析方法和分析框架建設、用戶體驗商業智能系統建設、用戶體驗數據指標體系建立、用戶體驗改進體系建立，并基于這些工作進行用戶體驗的各種相關實踐等，此外用戶體驗的數據中心還涉及軟件化管理的內容。
通常我們將其分為幾個等級：
·等級0：用戶體驗軟件實踐的初級。
通過簡單的數據采集和統計工具實現對基本用戶體驗數據分析和管理，并能夠依據這些數據作出基本的判斷和并制訂用戶體驗改進決策。
·等級1：用戶體驗軟件實踐的中級。
不僅能夠進行顆粒度較小的用戶細分，而且能夠實現針對個性化數據的統計、分析和管理，并能夠依據這些數據進行分析、判斷和決策。
·等級2：用戶體驗軟件實踐的高級。
用戶體驗軟件實施貫徹到了組織中的每個環節，通過數據模型不僅能夠進行全面的用戶體驗分析評估，并且能夠通過軟件進行用戶體驗測試、改進與控制。任何用戶體驗決策都能夠通過軟件快速迭代和A/B測試，并且能夠透過數據統計立刻看到改進效果，因此可以指導快速改進實施。
您的企業是否準備投資用戶體驗數據中心管理？還是已經從用戶體驗管理中收獲頗豐？
好的互聯網產品是運營出來的
“好的互聯網產品是運營出來的?！?——周鴻祎
好的互聯網產品不僅需要一個強大的內核，而且需要在運營中不斷打磨，持續改進。強大的內核主要指該產品核心功能較其他產品是否能夠更好地滿足目標用戶的需求。持續改進主要指在滿足用戶期望的過程中不斷進行用戶體驗改進探索，并努力打造超出用戶期望的產品。
之所以運營如此重要是因為以下兩個方面：一方面是通過運營行為獲取的目標市場的需求更為生動和真實；另一方面是運營是檢驗產品的最有價值的標準。任何產品改進都必須通過運營來進行管理，同時用戶體驗的最佳實踐需要與運營相結合，并且用數據變化來檢驗產品用戶體驗的改進方向和方法是否合理。在運營改進中，企業應該更強調敏捷性，包括敏捷分析、敏捷開發、小循環迭代快速改進等，這樣便能夠“小步快跑，循序漸進，不斷試錯”，推動并控制產品向良性循環的方向發展，一旦產品管理上了軌道便可以預見成功。
如果我們能夠堅持精益求精的思想，在產品方向上做減法，在用戶體驗和服務方面做加法，在產品方面做到足夠專注，那么企業走向成功的概率也會大大提高。
改變設計流程，建立標準化的用戶為中心設計流程
如果你參與過很多產品設計項目，你就會發現產品的成功似乎充滿了偶然性，即使同樣的團隊同樣的產品管理體系，有時候會獲得成功，而有時候卻會失敗。過去的經驗可能幫助你避免錯誤，但是并不能幫助你解決過去未曾遇到的新問題。
很多項目之所以失敗并不是方向出了問題，但是在產品行動的執行中出現了偏差。為了使偏差在可控范圍之內，我們就需要考慮如何在公司內部建立適應公司內部文化的、標準化的、以用戶為中心的產品流程。
“眾人齊心，其利斷金”，當我們用科學的流程去管理時，很多內耗便消失于無形。當我們沒有完整的科學體系時，每個成員都會嘗試使用自己的技巧，整個項目可能因此而停滯不前。如果從現在開始，我們能夠完全遵循UCD產品設計體系，那么取得成功的可能性將會提高很多，但前提條件是我們的體系非常完整。只有這樣，我們才能確保每個人都在幫助產品設計向正確的方向前行。
以用戶為中心的產品流程不是隨便拿來便可以適用于現有企業結構的普適性管理流程，它必須具有充分的分析、研究和執行的支持和團隊的充分合作，并且在不同企業需要根據員工專業素質的不同進行調整。我們需要將產品團隊的注意力高度聚焦于用戶和其他產品相關人所關心和重視的地方，還需要引入定性研究機制——用定性研究的方法去發現問題并且展開問題，然后逐漸引用“用戶為中心”的設計方法去解決問題。
在建立UCD團隊時必將會遇到交叉合作的問題，“團隊中不可避免地遇到不同領域的人都認為自己的領域是最重要的領域的情況，自身領域的優越性是團隊無法回避的主要偏見所在?！彼栽诮CD流程的過程中，還要充分考慮到團隊建設的問題，讓團隊成員的專長投入到為用戶服務中去。
此外，伴隨著UCD流程的建立，團隊需要不斷嘗試和運用各種新的方法和思路，整個流程的建立涉及不斷地學習和培訓的過程，所以團隊的設計應該要更具有開放性。團隊建設需要考慮如何向團隊注入熱情因子，使團隊充滿探索精神和開放性思維，去探索和交換不同的想法。如果能不斷地接受來自不同領域的知識，UCD團隊的業務交叉性對團隊成員的專業能力地提升和產品部門的效率提升都是非常有幫助的，甚至可以發展成為企業中堅力量。一個共享的、具有廣闊視野的、開放的、靈活的、熱情的產品團隊總是能夠創造非凡的設計，這也是建設優秀UCD團隊的目標。
改變設計標準，建立用戶使用測試機制進行設計質量控制
一直以來，產品設計一直存在難以進行質量控制的問題，之所以出現這種問題，一方面是因為產品設計本身具有的藝術特征難以通過普通的標準化進行評估，另一方面是因為產品設計是一個比較綜合的范疇，難以確定評估的維度。直至今日，以用戶為中心的設計思想成為產品體系基礎，一種全新的以用戶為中心的評估方法開始逐漸應用于產品設計質量控制中。
有一條通常的管理原則是：“如果你不能測量它，你就不能管理它?！苯⒂脩羰褂脺y試機制進行設計質量控制不僅僅是UCD流程建設的重要方面，也是長期以來產品設計管理思想的重要變革點。以測試驅動設計的思想，正在逐漸應用于各種項目中。Newman等人認為，對設計原型進行評估是改進界面設計的有效途徑。通過測試評估，你可以了解到你在哪些方面的研究和設計產生效益，哪些地方還需要加強和改良。當設計進入測試階段，一般來說已經比較接近最優設計。產品專家們普遍認為，評估和重設計是使產品逐漸逼近最優的最佳方法。
當然，測試機制并不是非常容易的，評估的質量也往往取決于用戶使用測試流程設計的科學性以及測試評估人員的專業素質。此外，在不同的項目中，我們還可能涉及不同的工具，比如眼動儀等。投資使用性測試是非常有價值的，Harson指出，使用性測試具有重要意義，包括改進產品界面、提高可用性、驗證產品的用戶價值等。事實上，并不是所有的測試都要在精密的實驗室中進行，根據項目和產品使用環境的不同，使用性測試很有可能在一個簡單的辦公室或者一間賓館進行，甚至不需要單面鏡、錄像設備，也許只需要幾把椅子、一張桌子和一臺電腦。當然，在很多時候，實驗環境可以給參與者受重視的感覺，有觀點認為，在實驗室的環境下進行使用性測試可以使評估的質量提高。
當你開始著手于建立用戶使用測試機制時，你可能會遇到很多新問題，比如測試經驗不足、測試驅動設計的循環還沒有完全形成等。我們或許可以采用漸進方式進行變革，使變化在一系列可預測的過程中逐步發生。任何時候，團隊被迫去掌握一套全新技能的時候，是不可能在短時間內就完全接受的，更好的結果是階段性地進行體系改造。事實上，我們并不需要畏懼。建立新的機制本身會遇到不少的問進行體系改造。事實上，我們并不需要畏懼。建立新的機制本身會遇到不少的問題，這些都將成為團隊成長的一部分，這些經驗的獲得對團隊和其中的每個成員來說都是非常有價值的。
改變設計機制，建立以數據為中心的用戶體驗機制
過去用戶體驗的價值一直難以評估，其原因在于兩個方面：一方面是由于用戶體驗研究中多通過定性研究方式進行，其工作非常難以量化；另一方面是由于研究和實踐中往往有意想不到的偏差，所以用戶體驗團隊在這方面總是不愿意作為績效的承擔者。因此，在組織中建立以數據為中心的用戶體驗機制的阻力是非常大的。但是由于建立以數據為中心的用戶體驗機制是非常有效的用戶體驗管理方法，所以在企業用戶體驗實踐中，需要將其置于非常高的優先等級考慮。
（1）建立用戶體驗數據倉庫
建立用戶體驗數據倉庫是為了實現對用戶體驗數據的統計、分析和管理，并監測通過數據獲得用戶體驗評估結果。其不僅對指導用戶體驗改進實踐有非常重要的作用，還能夠通過其對用戶體驗改造做出全面有效的評估。
（2）建立用戶體驗數據分析方法和分析框架
建立用戶體驗數據分析方法和分析框架是為了便于用戶體驗團隊從數據分析中獲得用戶體驗狀態的評估。通常用戶體驗數據分析方法和分析框架都不具備普適性，每個企業需要根據自己的業務情況來開發對應的分析方法和分析框架。
（3）建立用戶體驗指標體系
建立敏捷的用戶體驗指標體系是為了發現企業用戶體驗實踐情況和目標以及行業平均水平的差異，并能夠從中發現問題，獲得提升用戶體驗的方法和靈感，對用戶體驗改進具有非常重要的指導作用。
（4）建立用戶體驗管理軟件系統
建立用戶體驗管理軟件系統是為了對產品的用戶體驗進行全面管理和快速獲得數據反饋。通過用戶體驗管理軟件系統可進行A/B測試、數據趨勢分析、數據預測等，并且能夠對產品改進迅速產生反饋，是用戶體驗PDCA管理的非常重要的工具。
（5）建立敏捷用戶體驗改進機制
敏捷的用戶體驗改進機制在用戶體驗改進中起著非常重要的作用。通過敏捷用戶體驗的改進可以快速實施產品改造方案并立刻獲得結果。敏捷用戶體驗改進機制通過快速實踐大大提升了組織的用戶體驗改進的效率和成功率，幫助企業明確產品改進方向，并且能夠在短期內獲得較大成績。
改變產品機制，建立以運營為核心的產品管理機制流程
在產品實踐中，必須堅持以運營為核心的產品管理機制流程，才能使產品創新行之有效。在此之上，在實際的工作中我們還會產生諸如改進效率低下、官僚、經驗不足等多種問題，這些問題都是每一次企業內部革新必然會遇到的問題。因此，建立產品管理機制流程并不是簡單的規章制度，而是伴隨著非常復雜的規劃和困難重重的執行，但能夠成功進行機制改造的企業，通常收益頗豐。
（1）建立產品管理機制流程
建立產品管理機制流程需要以PDCA思想為核心建立企業內部業務流程，同時導入階段性運營目標形成階段性產品管理機制流程，將階段性目標轉化評估參數，通過每一個小循環的具體實踐來達到業務指標。
（2）進行項目實踐，并完善該流程以適應企業現狀
良好的機制流程通常是不斷進行項目實踐的結果。通常我們需要將項目導入到協議的機制流程中，在實際操作中發現問題，并提出改進方案，不斷優化方案。最佳的機制流程不僅要考慮到企業運營目標，還要考慮到人性化和執行效率等因素。
（3）建立敏捷機制，完成組織敏捷改造
良好的機制流程不僅要足夠科學嚴密，而且要足夠敏捷。其敏捷體現在能夠適應企業內部的多種情況，而且能夠依據項目的特點進行調整，同時使迭代流程更加快速敏捷，減少官僚。形成敏捷機制的最佳辦法是不斷提升機制效率、減少迭代周期、減少時間成本、減少管理成本，促使組織向敏捷方向發展。此外，由于敏捷機制需要團隊具有較高的執行素質，所以團隊培訓和經驗提升也是非常重要的部分。
改變運營體系，建立以數據為中心的產品—運營改進機制
迄今為止，進行業務和團隊績效的管理還沒有比數據更好的方法，所以建立以數據為中心的產品-運營改進體系雖然困難重重，但十分必要。以數據為中心的產品-運營改進機制強調產品改進和運營策略的改進聯動，通常是從運營角度提出問題后，從產品角度獲得解決方案，在對運營策略加以修改和完善后，再將產品推向市場。通常包括幾個重要環節：
（1）產品-運營改進機制達成共識
產品-運營的聯合改進中，由于存在跨團隊合作等因素，必須在達成合作共識的條件下展開。通常運營團隊會承擔更多提出問題的角色，而產品團隊則承擔更多解決問題的角色。在產品-運營中，需要在提出問題后進行細致的溝通以達成解決方案，而不宜某一方的單獨進行決策和提案。
（2）通過項目實踐對該機制進行不斷完善
由于跨團隊操作存在復雜性，所以必須經過多個項目的成功實踐才能夠將改進機制貫徹到能夠實施的水平。在合作初期，機制流程的不合理以及不能夠徹底貫徹都是經常出現的，但這也是最好的發現問題的機會，通過不斷地執行“問題發現-問題解決”循環，最終合作改進機制能夠非常完美地適應組織工作。
（3）最終建立適宜的產品-運營敏捷改進機制
產品-運營敏捷改進機制的提出是因為產品的快速改進伴隨著快速迭代的需要，合作敏捷改進機制不僅需要機制流程合理、靈活，而且需要團隊能夠非常充分的合作和高度協調，這是長期訓練的結果。產品-運營的敏捷體現在方方面面，從溝通、協作、績效指標建設等，到具體項目的策劃、執行、改進實踐，都可能產生許多預想不到的阻礙。另外，在跨團隊合作中，成立項目小組也是一種非常好的方法，在微軟、Google等企業中都有非常好的成功實踐。
改變團隊架構，建立以研究指導設計的產品團隊
我想，每個高級產品管理者都有一套如何組建一支了不起的產品團隊的理論。我提出的建議仍然基于如何構建具有實踐性的UCD團隊的基礎上，這也許可以作為你的團隊建設的參考，如果你仔細思考的話，也許可以使發現你的產品團隊中遇到的問題。
（1）找出你的產品團隊過去幾年的成功要素
最理想的產品團隊是什么樣子的？并不是按時按量完成工作便可以稱做盡職盡責，優秀的產品團隊是有成功的產品設計案例作為保證的。尤其對于互聯網行業來說，意識比行動更為重要，團隊的思維的高度才是最終決定產品設計成敗的關鍵因素。
有一種觀點認為，產品成功的關鍵要素是關鍵人物在產品設計周期中的影響力。這種觀點認為科學的、從研究到設計的流程可以加速創新性人才的培養。事實上我們確實也看到，多數互聯網企業的推力往往來自于某幾個關鍵人物的思維，從研究到設計的流程有效地確保了整個產品流程向正確的方向前進。從這個層面來說，流程的科學性也是產品設計成功的關鍵要素之一。
（2）培訓
培訓無疑是讓新團隊適應整個新系統的最好的方式。培訓體系可以采用普遍適用的三步模型：
第一步，理解和明確方向；
第二步，發展和提高專業素質；
第三步，付諸實踐。
培訓也是一個比較復雜的過程。Eric Schaffer（HFI主席）認為整套培訓應該主要包括幾個方面的內容：
·對UCD方法的重要性進行知識性的培訓；
·進行交互設計的技巧實踐性培訓；
·使團隊了解到如何進行整個產品設計與開發循環過程。
Eric Schaffer的精髓在于知識和實踐相結合，這是目前被證實的最有效的方法之一。
（3）工作職能的規范化
工作職能的規范化并不意味著應該按照普遍的職位標準來設計工作職能體系，而是應該按照團隊中每個人的能力以及工作流程的需求來重新設計工作職能，并規范各人的工作職能范圍。有的公司還設計了更為靈活的換位制度，使團隊成員能夠相互學習，這些規則的形成對產品流程的規范化以及團隊成員的工作效率提升是非常有幫助的。此外，薪酬體系的設計也是一個重要方面，這也并不是一件容易的事情。我們在設計這些職能任務的時候，應該問問自己：能不能激發團隊的工作熱情？能不能有效地提高效率？
（4）不要為成員做好所有的工作
如果團隊某個成員相對其他成員顯示出低效來，我們并不應該將他應該完成的工作分配給其他人，因為這樣的話必將引起整個團隊工作陷入低效的怪圈。一般情況下，此時正是這名低效員工提升專業素質的好機會。但如果這名成員長期處于低效的狀態，那么我們得考慮是不是解雇他，因為一個人的低效將逐漸引起整個團隊的低效，使團隊逐漸喪失熱情。
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