前言

有挑戰(zhàn)、可衡量的目標(biāo)

OKR起源于英特爾公司，后來谷歌、Zynga、領(lǐng)英、General Assembly（硅谷知名的創(chuàng)業(yè)教育公司）等公司使用后，都實現(xiàn)了持續(xù)高速的增長。O表示目標(biāo)（Objective），KR表示關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）

如果你發(fā)現(xiàn)一起床就有做事的激情，說明你設(shè)置了一個好的目標(biāo)；如果你看到關(guān)鍵結(jié)果時有點擔(dān)心，那這個關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)置就是恰當(dāng)?shù)?/p>

關(guān)聯(lián)你的目標(biāo)和行動

我們做好時間管理的一個方法就是，讓重要不緊急的事情也變得緊急起來

把握節(jié)奏

每周一都公布一下團隊OKR相關(guān)任務(wù)的優(yōu)先級別是很有效的。周五大家再為取得的成果慶祝一番。如此不斷地“承擔(dān)職責(zé)—慶祝成果”，能夠讓團隊每周都保持高效

不要被金蘋果誘惑

管理運營一個創(chuàng)業(yè)項目最怕的就是分心

書籍

《錦繡藍圖：怎樣規(guī)劃令人流連忘返的網(wǎng)站》

《高績效團隊的三個秘密》

《啟示錄》

第一章 確定目標(biāo)，確保團隊聚集到重要目標(biāo)上

創(chuàng)業(yè)失敗，一大部分是因為資金不足，還有很多是因為創(chuàng)業(yè)者失去了激情和信心

英特爾內(nèi)部遇到不好做的決策，都會用‘換個首席執(zhí)行官’的思路去想辦法

每個季度團隊可以設(shè)置一個有挑戰(zhàn)的、方向明確的目標(biāo)，同時設(shè)置三四個明確且具體的結(jié)果指標(biāo)，并且這些指標(biāo)能確保目標(biāo)的完成

OKR需要設(shè)置有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，我們要那種有一半的把握能達到的目標(biāo)，然后帶領(lǐng)團隊盡最大的努力實現(xiàn)它

第二章 討論關(guān)鍵結(jié)果，復(fù)盤OKR實施過程中的問題

作為首席執(zhí)行官，你的職責(zé)是設(shè)定目標(biāo)，要直接明確地和團隊成員溝通，那樣做才是個稱職的首席執(zhí)行官。”

一次說太多，就和什么都沒說一樣

OKR表

目標(biāo)：最多3個，每個關(guān)鍵結(jié)果都會設(shè)定一個信心指數(shù)，在每季度初，每個關(guān)鍵結(jié)果都從5/10開始執(zhí)行。它們都是可挑戰(zhàn)目標(biāo)，一定要有挑戰(zhàn)才行。不是不可能完成，而是要有點難度。不可能完成的目標(biāo)會令人沮喪，有難度的目標(biāo)才是振奮人心的。”拉

狀態(tài)指標(biāo)：我們推進OKR的時候也要關(guān)注這些事情，OKR就是要聚焦，這里的列表也是，我們每個星期選擇一兩個在整個公司范圍內(nèi)進行討論，剩下的偶爾盤點一下就行。”

本周工作：寫下三個“P1”（P即plan）和兩個“P2”，寫上這周要做的3~5件重要的事情，這些事情能有效推進實現(xiàn)OKR。因為這些都要和團隊共享，所以要認真思考我們是否把時間花費在對OKR有用的事情上。”

推進計劃：這里羅列出后面4周計劃推進的重要事情。這樣，當(dāng)一些事情需要協(xié)作完成的時候，市場、研發(fā)、銷售以及其他部門不會被弄得措手不及。”

OKR表

團隊成員共同討論制定OKR：一起制定目標(biāo)，一起幫團隊找出關(guān)鍵結(jié)果，這才是真正的OKR

谷歌成立一年就開始實施OKR了，卓有成效；很多小公司因為OKR發(fā)展成了大公司

第四章 影響目標(biāo)達成的關(guān)鍵因素

無法達成目標(biāo)的5個關(guān)鍵因素

因素1：沒有給目標(biāo)設(shè)置優(yōu)先級

有句老話說：“如果所有事情都同等重要，就意味著它們也同等不重要。”。你把它們排好序，然后一次選擇做一件事，那么目標(biāo)完成的概率將大得多

設(shè)定一個單一的目標(biāo)，用三個關(guān)鍵結(jié)果來衡量它，這樣盡管其他事情會讓你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能獲得不錯的成果

因素2：缺乏充分溝通，導(dǎo)致沒能準(zhǔn)確理解目標(biāo)

當(dāng)你說得不想再說了，人們就開始聽進去了。 ——領(lǐng)英首席執(zhí)行官 杰夫·韋納

如果希望團隊能聚焦在重要的事情上，你就必須每天和團隊不停地溝通目標(biāo)。但僅僅聊一聊還不夠，必須把目標(biāo)滲透到企業(yè)運營的每個角落。目標(biāo)完成的進度必須在每周會議和郵件中匯報，分解出的項目任務(wù)必須能支撐目標(biāo)的達成。如果設(shè)定了目標(biāo)，后面不持續(xù)跟進，結(jié)果注定是失敗的

因素3：沒有做好計劃

因素4：沒有把時間花在重要的事情上

重要的事通常不緊急，緊急的事通常不重要。 ——德懷特·艾森豪威爾

因素5：輕易放棄

幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸。 ——列夫·托爾斯泰

第一次實施很有可能失敗。他們確實第一次都失敗了，但失敗的原因各有不同

有的公司發(fā)現(xiàn)他們的關(guān)鍵結(jié)果都完成了，是因為大家都故意放水，隱藏實力，把目標(biāo)設(shè)定得太低了。這類公司太害怕失敗了，從來不知道給自己一次挑戰(zhàn)的機會，在下一個周期的OKR中，他們必須要往前推進

最常見的失敗是沒有堅持跟進目標(biāo)

而成功實施OKR的企業(yè)都有相同的特點：失敗后不斷嘗試。成功唯一的希望是反復(fù)嘗試，這并不是一味盲目地嘗試同樣的事情，而是應(yīng)該密切追蹤哪些事情對目標(biāo)的推進是有效的、哪些是無效的；要多做有效的事情、少做無效的事情；要不斷地學(xué)習(xí)，吸取教訓(xùn)，最后一定能成功

成功之路

欲望讓我們起航，但只有專注、規(guī)劃和學(xué)習(xí)才能到達成功的彼岸

在實施OKR前，先明確企業(yè)的使命

所有的公司在創(chuàng)業(yè)階段基本都有一個明確的使命，即使他們沒有把它寫下來

一個好的公司使命應(yīng)該簡潔到每個員工都能牢牢記住，而一個絕好的使命更是直接而又極具鼓舞性

谷歌公司的使命即“整合全球信息，使人人皆可訪問和受益”

亞馬遜公司的使命是：“成為地球上最以客戶為中心的公司，客戶可以在亞馬遜找到并發(fā)現(xiàn)他們想在線購買的任何東西，并努力為客戶提供最低的價格”

Zynga公司的使命很簡單：“通過游戲連接世界”

你可以用這個簡單的格式描述公司的使命： 我們通過（什么樣的價值主張）在（什么領(lǐng)域或行業(yè)）（改善人們的生活或減少人們的痛苦）

你可能想把改變行業(yè)市場、商業(yè)模式這些內(nèi)容都加入到公司使命里，但你還是先試著去描述一個你能堅持最少5年的使命吧

OKR的基本原理

OKR發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)成為一種標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)管理方法。目標(biāo)用來明確方向，關(guān)鍵結(jié)果則用來量化目標(biāo)，使團隊和個人聚焦在一個有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)上。目標(biāo)設(shè)定的是一段時間的目標(biāo)，通常為一個季度；關(guān)鍵結(jié)果用來判定到期時目標(biāo)是否達成

設(shè)定目標(biāo)要遵循以下3個原則

目標(biāo)要明確方向并且鼓舞人心

目標(biāo)要有時間期限。比如，一個月或者一個季度可以完成。要讓團隊明確地朝目標(biāo)沖刺，如果需要一年，那么你的目標(biāo)很可能是一個戰(zhàn)略或者使命了

由獨立的團隊來執(zhí)行目標(biāo)

以下是幾個好的目標(biāo)：

拿下南灣地區(qū)的咖啡直銷零售市場！

推出一個很棒的最小化可行產(chǎn)品（MVP）

改變帕洛阿爾托地區(qū)的優(yōu)惠券使用習(xí)慣！

完成一輪融資

下面則是幾個不太好的目標(biāo)：

銷售額提升30%

用戶增加一倍

B系列產(chǎn)品收入增加到500萬美元

因為它們實質(zhì)上是關(guān)鍵結(jié)果

關(guān)鍵結(jié)果

關(guān)鍵結(jié)果要使用那些振奮人心的語言并且需要量化

目標(biāo)：推出一個很棒的MVP

關(guān)鍵結(jié)果1：40%的用戶在一周以內(nèi)訪問量增加兩倍

關(guān)鍵結(jié)果2：凈推薦值達到8分

關(guān)鍵結(jié)果3：15%的轉(zhuǎn)化率

實現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該比較困難，但并非不可能

看看你的關(guān)鍵結(jié)果，如果你內(nèi)心覺得它們很有趣，想著“我們真的要把所有的力氣花在這些事上”，那么你可能就正確地設(shè)定了關(guān)鍵結(jié)果；

什么使OKR起作用

公司應(yīng)該設(shè)定公司的OKR，然后每個部門都要思考如何設(shè)定自己的OKR，這樣公司的OKR才會實現(xiàn)。一個團隊可以將自己的OKR集中在單個關(guān)鍵結(jié)果上，也可以支持整個OKR

OKR很大一部分的價值就是溝通，溝通哪些事情是重要的、溝通我們能做到什么程度，以及和已經(jīng)偏離公司目標(biāo)的執(zhí)行團隊溝通應(yīng)該做哪些對的事情

OKR是常規(guī)節(jié)奏的一部分

強烈建議將OKR在每周的團隊會議（如果有）和每周的電子郵件中分享，每周調(diào)整信心指數(shù)，討論它們上升或者下降的原因

OKR提供了一個不變且明確的目標(biāo)

不要在季度的中途更改OKR。如果你覺得OKR設(shè)定得很糟糕，振作起來，要么成功，要么失敗，吸取經(jīng)驗，下次就會設(shè)定得更好

準(zhǔn)備好失敗，這很重要

OKR的意義不僅在于完成目標(biāo)，更重要的是它能挖掘團隊真正的能力。對于有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，失敗其實也有積極的一面，OKR旨在推動我們?nèi)プ瞿切┠阌心芰ψ龅降氖虑?/p>

產(chǎn)品團隊制定OKR的方法

OKR是個非常通用的工具，適用于組織中的任何人、任何角色，甚至適用于私人生活

如果你正在產(chǎn)品部門推行OKR，關(guān)鍵就是把每個人的注意力聚焦在產(chǎn)品團隊的目標(biāo)上。如果

管理層應(yīng)該對職能部門和其他業(yè)務(wù)的目標(biāo)進行討論，做好優(yōu)先級排序，然后融入到產(chǎn)品團隊相關(guān)的目標(biāo)中

產(chǎn)品組織執(zhí)行OKR的關(guān)鍵在于，OKR需要從跨部門的產(chǎn)品團隊層面上升到公司業(yè)務(wù)層面

控制好“承擔(dān)責(zé)任—慶祝成果”的節(jié)奏

周一確定每個人的職責(zé)

每周一，團隊一起開會盤點OKR的執(zhí)行過程，明確本周具體負責(zé)完成哪些任務(wù)才會讓團隊的目標(biāo)更進一步

推薦一種四象限的OKR展示形式

本周關(guān)注的任務(wù)：列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了這幾件事情，團隊的目標(biāo)才能向前推進；明確這些事情的優(yōu)先級

未來四周的計劃：有哪些事情需要其他團隊成員做好準(zhǔn)備或支持，都列在這個象限里

OKR當(dāng)前的狀態(tài)：如果你設(shè)定的信心指數(shù)是5/10，那目前完成的概率是更高了還是更低了，團隊一起討論一下原因

狀態(tài)指標(biāo)：挑出兩個影響目標(biāo)達成的其他因素，團隊需要額外關(guān)注，比如客戶關(guān)系、團隊狀態(tài)、系統(tǒng)狀況等。當(dāng)這些地方發(fā)生意外時，馬上討論找出應(yīng)對方案，確保OKR不受影響

OKR四象限展示

這個文檔會成為OKR執(zhí)行過程中的會議工具，你應(yīng)該學(xué)會這樣討論問題：

這個優(yōu)先級列表能確保我們的OKR完成嗎？

團隊的能力可以完成OKR嗎？誰能幫助我們？

我們準(zhǔn)備好新一輪的發(fā)力了嗎？市場部知道產(chǎn)品部馬上要做什么嗎？

我們的團隊已經(jīng)筋疲力盡了嗎？我們的產(chǎn)品是否存在什么隱患？

不過會議還是越簡短越好，要不然OKR盤點會議將變成團隊成員現(xiàn)場刷存在感，事無巨細地列出一堆他們上周完成的事情。要信任團隊，他們每天都做了正確的選擇，要把會議的基調(diào)定在大家為了共同的目標(biāo)相互支持與配合上

建議周一會議時間的1/4用來講述進展，其余時間一起討論下一步計劃。提前結(jié)束會議也很正常，因為沒有必要為了湊時間而拖延會議

周五屬于勝利者

周五的會議就是勝利的會議。每個團隊都可以展示本周的成果，除此之外，每個團隊還應(yīng)該分享自己的成果

這樣做有很多好處

每個人會覺得自己是成功團隊的一分子

如果團隊渴望成功，所有人都會努力做一些值得分享的事情

公司開始欣賞每個部門的努力，理解他們每天在做什么事情

準(zhǔn)備好啤酒、飲料和點心，凡是能犒勞團隊的都可以提供，讓他們覺得得到了關(guān)心。執(zhí)行項目的這些同事才是公司最大的資產(chǎn)，不投資他們怎么能行？

第五章 OKR使用的六大場景

場景1：如何開季度OKR會議

設(shè)定OKR很難，因為團隊需要用這個過程認真審視公司，還會對公司戰(zhàn)略方向進行艱難的爭論與選擇。畢竟討論出來的內(nèi)容會在接下來的季度時刻伴隨著團隊

參與會議的人數(shù)不宜過多，十多個人就夠了。會議由首席執(zhí)行官發(fā)起，高層管理人員都應(yīng)該參與。會議過程禁止攜帶手機和電腦，這會讓大家快速進入狀態(tài)并集中注意力

會議開始的前幾天，應(yīng)向全體員工征詢意見，讓他們思考公司近期應(yīng)該聚焦的目標(biāo)。請務(wù)必給他們這樣一個窗口——只需要一天的時間就夠了

每個高管都要準(zhǔn)備一兩個目標(biāo)帶到會議上。先把員工最認同的目標(biāo)寫在便利貼上，然后再讓高管們補充上他們的目標(biāo)

討論—辯論—爭論—投票排序—做決定

自由列舉是一種設(shè)計性思維方法，這個環(huán)節(jié)需要盡可能多地寫下關(guān)于某個主題的想法，一個想法用一個便利貼，這樣方便刪改和調(diào)整位置。 這是一種非常高效的頭腦風(fēng)暴，能讓團隊得出很多各種各樣不錯的想法。如果允許，這個環(huán)節(jié)可以多給團隊留出一些時間，你可能會得到更多有趣的想法

自由列舉

根據(jù)經(jīng)驗，一般情況下每個目標(biāo)都能覆蓋用戶指標(biāo)、收入指標(biāo)和滿意度指標(biāo)這三類關(guān)鍵結(jié)果。假如你的關(guān)鍵結(jié)果有兩項都是收入指標(biāo)，意味著團隊在追求成功之路上失衡了；很可能為了短期利益而不惜損害用戶留存等其他更重要的長遠利益

場景2：服務(wù)部門的OKR要和公司目標(biāo)關(guān)聯(lián)

OKR教練案例：量化研發(fā)對銷售的貢獻

如果我們在會議上確認了10個年收入100萬美元以上的潛在客戶，其中8個的推進沒有技術(shù)異議，因此技術(shù)合格率是80%。（確保關(guān)鍵結(jié)果是積極的。）

場景3：OKR會議的7個步驟

可以按照下面的方法去實施了

所有員工提交他們認為這個季度公司需要實現(xiàn)的目標(biāo)

管理層用半天的時間討論OKR。選擇一個目標(biāo)，需要通過爭論、妥協(xié)的過程，這個過程值得多花些時間。然后繼續(xù)給目標(biāo)設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果，

管理層作業(yè)：向各自主管的部門介紹公司季度OKR，并完成每個部門的OKR設(shè)置

首席執(zhí)行官確認部門OKR。部門OKR設(shè)置完成后，首席執(zhí)行官再確認一次，

自上而下關(guān)聯(lián)。部門經(jīng)理在把公司和部門的OKR傳達給下級子部門時，再用同樣的方法制定各自的OKR

個人OKR（可選）。如果公司要求個人也要設(shè)置OKR，個人OKR需要經(jīng)理確認。這是一次絕好的指導(dǎo)機會，可以采用一對一的溝通方式，

全體會議。首席執(zhí)行官向全員解釋這個季度的OKR是什么，為什么是這樣設(shè)置的，然后對其中幾個進行示范性的任務(wù)拆解

做好每個季度OKR的準(zhǔn)備工作

大公司還有逐層的OKR會議，所以一定要重視會議的準(zhǔn)備工作，不要無故延期，影響下個季度目標(biāo)的開展

要敢于承認關(guān)鍵結(jié)果沒有達成，敢于承認關(guān)鍵結(jié)果設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)太低了，吸取教訓(xùn)，做好下次的OKR設(shè)置

OKR就是要通過實踐、總結(jié)，不斷發(fā)現(xiàn)、挑戰(zhàn)團隊的潛力，而不要把這個過程當(dāng)作匯報、考核結(jié)果

第一次實踐OKR

第一次嘗試OKR，很容易因為各種問題失敗。團隊失敗一次就感覺理想破滅，就不愿意再次嘗試，這是一種很危險的想法。你也不想只是需要再多花一點兒時間，就放棄一個如此有力的工具

有三種方法能減少這種風(fēng)險

第一次實踐，全公司只需設(shè)置一個OKR。只設(shè)置一個明確的公司目標(biāo)，團隊就能發(fā)現(xiàn)高管們的水準(zhǔn)、效率都大大提升，

全公司施行OKR之前，先用一個團隊去嘗試。選擇一個相對獨立的團隊，他們完成目標(biāo)不太需要其他團隊的支持，這樣能保證他們的OKR可以正常實施

也可以嘗試用OKR做項目管理，目的就是先讓員工理解這個方法本身。養(yǎng)成習(xí)慣后，一旦有重要項目要開展，員工們都會主動問這個項目的目標(biāo)是什么、怎么衡量關(guān)鍵結(jié)果

場景4：為最小化可行產(chǎn)品使用OKR

OKR最持久有效的應(yīng)用還是在項目管理上。我們要求每個人在提出新的功能時，都要概括出一個清晰的目標(biāo)和一系列關(guān)鍵結(jié)果，來更好地理解為什么要做這件事，以及對這件事成功的渴望程度

產(chǎn)品生命周期的核心

把OKR放在看板卡片上是為了使團隊在創(chuàng)建任何東西之前都必須先回答兩個重要的問題

通過這個功能我們試圖達成什么目的？

我們怎樣衡量項目的成功與失敗？

看板卡片結(jié)構(gòu)

不要說“這個可以實現(xiàn)”，而要說“我們認為它可以實現(xiàn)”。然后我們的假設(shè)就可以被證實或者被證偽，讓我們有一種科學(xué)家的感覺

更有邏輯的前期調(diào)研

所有的產(chǎn)品功能都有了明確的OKR，這就對產(chǎn)品的前期調(diào)研工作提供了更明確的依據(jù)，

設(shè)定工作的優(yōu)先級

OKR使得路線圖上功能的重要程度有據(jù)可依，

產(chǎn)品結(jié)合商業(yè)目標(biāo)

與他人協(xié)作

在公司與不同的人討論路線圖是一件有必要的事情，但沒有統(tǒng)一的認知框架就很容易陷入僵局

衡量目標(biāo)并總結(jié)學(xué)習(xí)

把OKR添加到看板卡片上，使得我們能夠更好地進行優(yōu)先級排序、更快地學(xué)習(xí)總結(jié)以及更高效地溝通 <您已達到本內(nèi)容的剪貼上限>

資料

《OKR練習(xí)冊》：http://eleganthack.com/an-okr-worksheet

第六章 最后的建議

OKR和年度評估

工作看板能讓大家在日常工作中聚集于OKR的目標(biāo)，并保持跨部門之間的信息透明

也有許多年輕的企業(yè)和這些大公司一樣，企業(yè)目標(biāo)是由首席執(zhí)行官制定而不是通過團隊討論得出，就難以創(chuàng)造卓越的產(chǎn)出

如何恢復(fù)目標(biāo)的魔力

從重構(gòu)目標(biāo)開始，不要把它變成績效考核的工具，目標(biāo)應(yīng)該著眼于如何鼓舞和激發(fā)成員

5個步驟

用目標(biāo)來定義和驅(qū)動成功：只有能激發(fā)起人們追求卓越渴望的目標(biāo)，才能稱得上真正的目標(biāo)。好的目標(biāo)能夠持續(xù)給團隊吹響勝利的號角。短期目標(biāo)一定要明確具體，有清晰的執(zhí)行優(yōu)先級，要讓員工把精力都放在最有價值的事情上。（管理者經(jīng)常容易高估成員理解目標(biāo)的能力，實際上只有7%的人才能真正理解目標(biāo)）

傳統(tǒng)學(xué)院派給不了讓團隊高產(chǎn)出的目標(biāo)：OKR這類方法不是為了確定企業(yè)最有可能達成的一個目標(biāo)，而是為了識別有可能完成的最大目標(biāo)。OKR努力讓團隊挑戰(zhàn)極限，并把所有精力都聚焦在突破目標(biāo)上。要想通過OKR方法最大化地實現(xiàn)目標(biāo)，切勿把它t和績效評估掛鉤

實時追蹤目標(biāo)進度：OKR目標(biāo)完成得好壞與每周的日常執(zhí)行、分解目標(biāo)（例如每周的銷售額）息息相關(guān)

在郵件中溝通目標(biāo)：三秒鐘足夠讓他們打開郵箱找到目標(biāo)郵件，如此團隊才能聚焦，才能把時間花在有價值的事情上

自上而下的目標(biāo)設(shè)置兼顧自下而上的成分：單一的組織結(jié)構(gòu)很難發(fā)揮作用，而跨層級的團隊合作則更靈活，也更容易成功

如何評估績效、升職與加薪

不要一次性完成評估，而要持續(xù)溝通，不斷地加以指導(dǎo)和校正。每個月至少應(yīng)有兩次一對一的交流和校正，內(nèi)容涵蓋員工的投入度、績效水平和協(xié)同能力。這樣，年終評估就變得很簡單了，因為事實大家已經(jīng)知道了，沒有意外，不過是多一次交流而已

使用OKR的最后建議

只設(shè)置一個公司級別的OKR，除非公司有多條業(yè)務(wù)線。這就是聚焦

給自己三個月的時間去挑戰(zhàn)OKR，一周內(nèi)可以完成的目標(biāo)絕對稱不上有挑戰(zhàn)

目標(biāo)里不要有傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)，目標(biāo)需要能夠鼓舞人心

在每周盤點進度時，先從公司OKR開始，然后溝通部門級別的，不需要在會議上溝通個人OKR，個人OKR只要一對一交流就可以了。每周必須確認OKR的進度

OKR是自上而下關(guān)聯(lián)的。先設(shè)定公司的OKR，然后是部門的，最后是個人的

OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必須要做的一件事。要相信大家可以保證事情順利進行，不要把每個任務(wù)都塞進你的OKR里

周一的OKR進度確認是一次談話，而不是匯報或指示。務(wù)必要討論信心指數(shù)、狀態(tài)指標(biāo)和優(yōu)先級的變化

鼓勵員工對公司OKR提出意見和建議。OKR不只是自上而下的實施，也要有自下而上的成分，要讓所有人都能參與其中

把OKR公之于眾，谷歌把它們放在了公司的內(nèi)網(wǎng)上

周五的慶祝活動對于周一嚴酷的業(yè)務(wù)來說是一種調(diào)劑，可以讓團隊保持樂觀積極的態(tài)度