阿里前CEO 衛哲說，對于B2B來說，大的環境時機還沒有到，B2B必須誕生在經濟的冬天，才有爆發的機會。舉個例子，阿里巴巴幾次B2B業務的大發展都跟經濟的冬天有關。第一次讓阿里巴巴B2B活下來的是非典，這個時候人不能見面了，不能坐飛機不能出差，連廣交會都沒有辦法辦下去了。這對阿里巴巴來說就是一次難得的機遇。再有，阿里歷史上迎來B2B第二個重要的發展時期是2008年的金融危機。大量的外貿企業失去了以前旱澇保收的好日子，不得不擁抱互聯網。所以說宏觀經濟在進入比較漫長的冬天時，B2B的春天反而來了。
其次，衛哲說，B2B是分蛋糕，不是做蛋糕。我們經常看到很多互聯網To C的業務會帶來行業增量，但沒有一個企業會說，我把采購搬到了網上之后，原來買十噸原料，現在買二十噸了。平臺效率更高，周轉速度更快，你反而可能買的更少了。所以B2B不是一個做蛋糕的互聯網，而是分蛋糕的互聯網，它只能使這個行業的效率做得更高，而不會把蛋糕做得更大。經濟不好的時候做蛋糕的難度大了，只能每個行業每個企業提高自己分蛋糕的水平和效率。
最后，衛哲提出做好B2B要有三個“差”。“差”是“差值”的“差”。
第一個“差”是區域差。中國To B的產品或者業務，在不同的地區，價格是不一樣的。很多人看不起黃牛，但其實黃牛是有存在的價值的，做B2B的企業就是要成為一個有使命和有價值的黃牛，要幫助中小企業做生意更容易，所以要會“搬”。
第二個“差”是規模差。比如一個小的食品城，每個店的用油量、用糖量很少，那就可以想辦法，利用信息的快速化把需求迅速聚集起來，比如一個餐廳為什么要每天供油供糖，理論上一個月供一次油供一次糖不行嗎？這個過程中，解決了規模差，就能讓中小企業逐漸把原來的無計劃變得相對有計劃。
第三個“差”是時間差。中小企業的零星采購使得交易很辛苦，物流成本也很高。今天大量的B2B交易，本質上是把原來的批發市場搬到了網上，可以隨時采購，但是采購行為并沒有發生改變。這三個差的核心都是聚和拼，只有解決三個差，你才有價值，你解決的落差越大，價值越大。
