一、 ? ? ? ? 明白:績效評估不是技術活，而是領導力！
? ? ? 為什么這么講，績效評估不是技術活，而是領導力！用德魯克的話來對照今天的現實，讓人驚嘆的是這么多年過去，有很多績效評估工具，無論是KPI還是BASICI或是360度考核……，但無論是哪種方法，回到組織內部，幾乎沒有變化。很多時候，提到“人力資源部要求必須做評估、但最后是沒有人，也不跟任何東西掛鉤的績效考評”，這就是很多組織的現實。
? ? ? ?通用電氣前CEO杰克韋爾奇經常在演講會上實地調查，問在座的經理人有多少人在過去一年中接受過坦誠的面對面的評估。他說，絕大多數時候，舉手的人數不超過10%。包括很多領導自己，都是考核下屬但自己的領導對自己考核非常少，幾乎沒有！
? ? ? ? 此外，大多數時候，績效評估很少真正進行的評估，都是以挑毛病為主。這樣的評估，像是醫生對病人的評估，看的都是缺點，而非長處。最終，這會破壞上級跟下屬的關系，甚至破壞整個團隊的戰斗力和凝聚力！所以，真正的績效評估不是方法和工具，而是一個領導的領導力！德魯克認為：領導力是一項營銷工作，必須先了解你的評估對象的情況，再思考怎樣輸入和怎樣輸出，以及最后得到的改善。
? ? ? ? ?二、做績效評估之前，應該GET什么？
? ? ? ?德魯克發現，日本沒有績效評估制度，因為日本不能因為一個人有缺點就把他開除或者降級，所以他們反過來注意一個人的優點，看他能做些什么。德魯克建議，學習日本人看人之長和用人之長的優點。
? ? ? ?所以，做績效評估之前，首先改變的是自己的思維模式，
? ? ? ?要列出對這個人（團隊）在過去和現在的職位上應該做出的主要貢獻的期望，以及與他實際的業績的比較。然后問四個問題這樣進行績效評估：
? ? ? ? 1、 ?他（團隊）哪些工作完成得很好？
? ? ? ?2、 ?他（團隊）能夠做好的工作很可能有那些？
? ? ? ?3、 ?他（團隊）要想充分發揮長處，還需要學習什么？
? ? ? 4、 ?如果我有個兒子（女兒），我愿意讓他（她）在這個人（團隊）手下工作嗎？為什么？
