桉術CRM：營銷、銷售和客戶成功三個團隊都是客戶增長不可或缺的內(nèi)容，雖客戶關系管理(CRM)系統(tǒng)，通過實時更新面向客戶的流程，為銷售部門和客戶之間搭起橋梁，但其實大多數(shù)企業(yè)中是存在部門脫節(jié)現(xiàn)象的，而部門間的脫節(jié)，最終的工作成果往往讓人很尷尬。
“脫節(jié)”是指企業(yè)團隊未能合理地組織或安排以實現(xiàn)企業(yè)的長期目標。而實際情況是企業(yè)成員可能根本就不認同企業(yè)的長期目標，或者連他們自己都沒意識到自己不認同企業(yè)的長期目標。
在某項調(diào)查，企業(yè)管理團隊成員被要求列出公司的三大戰(zhàn)略重點，結果發(fā)現(xiàn)能跟上企業(yè)研究發(fā)展的管理團隊成員僅占2%。而更糟糕的是，64％的受訪者認為自己列出的戰(zhàn)略重點基本上與公司的戰(zhàn)略重點匹配。
從完美銜接到脫節(jié)
創(chuàng)業(yè)公司成立之初,公司依靠小團隊實現(xiàn)增長和維持收支其實是非常艱難的，但小團隊有小團隊的優(yōu)勢，小團隊行動更為迅速，更能將資源有效利用，公司成員也更為齊心協(xié)力。然而，隨著初創(chuàng)公司漸漸取得成功，公司規(guī)模逐漸增大，銷售增長任務就被分攤到三個部門：市場營銷部，銷售部和市場成功部。
這種發(fā)展趨勢的弊端就在于每個部門都會更多地關注于本部門的目標，努力出色地完成本部門的任務。這樣一來，三個部門會逐漸失去對大局的把控，忽略部門之間的合作，致使部門間的脫節(jié)出現(xiàn)。這也印證了上文的觀點，部門脫節(jié)現(xiàn)象出現(xiàn)且員工并未意識到脫節(jié)是非常有可能的。
察覺部門脫節(jié)：互相指責和虛榮指標
根據(jù)我以往的經(jīng)驗，如果部門脫節(jié)出現(xiàn)，各部門工作的成果往往毫無意義，也不可能為公司帶來可持續(xù)性增長。舉個例子來說，某應用程序的創(chuàng)始人告訴我，他的應用程序在iTunes商店上市不到3個月，就已經(jīng)盈利100萬美元。而我對此的回應是：“真棒。那你現(xiàn)在還有多少活躍客戶？”
這個問題立即讓他不知所措。為什么我對百萬美金的盈利毫無興趣，而是沒頭沒尾地問了一個非常直白的問題？因為公司的年收入多少并不重要，如果你的客戶消費一次之后便不再進行消費，那年收入僅僅是個沒有意義的數(shù)字。總而言之，高流失率會毀掉你的初創(chuàng)公司。
通過這個例子，我想說的是：
如果你不關注有意義的指標，你的公司每天都在做無用功。
根據(jù)公司的運營狀態(tài)，部門出現(xiàn)脫節(jié)會有兩個跡象：互相指責和虛榮指標。
當公司運營狀態(tài)不佳時：互相指責
當公司運營狀態(tài)不佳時，脫節(jié)部門會立即開始互相指責。
公司內(nèi)會每天抱怨不斷：
市場營銷部：“銷售部簡直是廢物！
銷售部：“銷售線索弱爆了！
客戶成功部：“剛剛完成的銷售都是什么鬼！”
實際上，這種情況下沒有誰對誰錯。三個部門對于彼此的不滿和消極情緒源于部門間的脫節(jié)和職能分配的不合理。以銷售部抱怨銷售線索質(zhì)量低下為例。對于市場銷售部來說，高質(zhì)量的銷售線索具有權威性，滿足企業(yè)的預算和需求，這種銷售線索才能被稱為合格銷售線索（Sales QualifiedLeads，可簡稱為SQL）。但如果填寫公司網(wǎng)站表格的是一條營銷合格線索（MarketingQualified Leads，可簡稱為MQL），那么市場營銷部和銷售部永遠不能和睦相處。
雖然銷售部和市場營銷部都想要的“合格的線索”，但兩個部門對于“合格”的定義是不同的。如果沒有相同的評價標準，我們永遠都不會明白市場營銷部是不是需要吸引更多、更好的銷售線索，銷售部是不是需要額外的培訓。所以，銷售部會一直抱怨銷售線索，市場營銷部也會一直覺得銷售部門太無能。
當公司運營狀況良好時：虛榮指標
即使報表上的數(shù)字很美好，但請記得一定要對各項指標心懷質(zhì)疑。各部門之間互相指責可能會影響公司團結，但各個部門表達出自己不滿的好處就是，部門之間的脫節(jié)狀況顯而易見。若是脫節(jié)狀況表現(xiàn)為虛榮指標，對公司潛在的傷害其實更大。下面我就具體說說虛榮指標如何讓各個部門誤入歧途，以及哪些問題可以幫助你“探索真相。”
市場營銷部：“網(wǎng)站流量暴增！”
網(wǎng)站有大量的訪客，網(wǎng)站幫助公司獲取了大量訪客的電子郵件地址。這種情況一旦出現(xiàn)，市場營銷部便開始“普天同慶”。因為從數(shù)據(jù)上看，市場營銷部已經(jīng)取得了成功，但如果你問及下列問題：
1.有多少網(wǎng)站流量能夠轉(zhuǎn)換為注冊用戶？
2.網(wǎng)站流量的質(zhì)量和銷售線索的質(zhì)量如何？網(wǎng)站流量轉(zhuǎn)化為注冊用戶或穩(wěn)定顧客的可能性有多大？
市場營銷部則會大跌眼鏡，因為他們對于這些問題沒有任何思路。他們只關注網(wǎng)站流量，并不關注流量轉(zhuǎn)換率和銷售線索質(zhì)量。低轉(zhuǎn)換率的網(wǎng)站流量只是些無用的數(shù)字。一萬個購買欲望強烈的訪客比十萬個無購買欲望的訪客能為公司創(chuàng)造更高的收入。
銷售部：“我們超額完成了訂艙配額！”
假期期間，銷售部提高了訂艙配額，現(xiàn)在已經(jīng)到了今年的最后一個季度，銷售任務仍然超額完成。但如果你問銷售部門如下問題：
1.有多少訂艙能轉(zhuǎn)化為企業(yè)收入？
2.隨著時間推移，有多少企業(yè)收入能夠保持穩(wěn)定或持續(xù)擴大？
與市場營銷部一樣，銷售部對于回答這些問題也毫無線索。他們甚至不會抓破腦袋想出個答案來搪塞你，只是態(tài)度惡劣地說：“考慮這些干嘛？”對于他們而言，他們只關注有消費意愿的客戶，而不去預測哪些客戶群體將流失、哪些客戶群體將擴大。
客戶成功部：“客戶流失減少了！”
客戶成功部會非常興奮地報告：“在過去的六個月內(nèi)，我們部門新進成員兩名，客戶流失量下降了50%。“這樣的成果聽起來很了不起！但如果你問他們?nèi)缦聠栴}：
1.你們所說的流失是何種類型的流失？
2.你們是如何降低流失量的？
第一個問題便如當頭棒喝。盡管如此，他們還是會愿意回答第二個問題：“我們做了很多的追加銷售，談成了很多年度合同和半年期的合同。“
換種簡單明了的說法：客戶成功部什么都沒做。年度合同和半年期合同并沒有減少客戶流失，只是掩飾了客戶流失。將年度合同納入流失量計算而不考慮可能流失的客戶群體，得出的只可能是流失量降低的假象。如果簽有長期合同的客戶對于公司服務不滿意，等到合同期滿，這部分客戶仍然會流失。
這三種跡象表明三個部門只關注自己的目標，互相打擊，推卸責任。而他們努力工作的產(chǎn)出卻是實打?qū)嵉膹U物，因為他們并沒有考慮初創(chuàng)公司的真實需求。這也就是為什么防止部門脫節(jié)要從制定部門目標開始。
第1步：同呼吸、共命運
作為初創(chuàng)公司，你只有兩個目標：
1.讓你的客戶更成功。
2.獲得更多成功的客戶。
其他的一切都不重要。然而，要實現(xiàn)這兩個目標，你必須了解滿意的客戶和成功的客戶之間的區(qū)別。為什么你需要是成功的客戶，而不是滿意的客戶。滿意的顧客單純地喜歡你提供的服務。他們不會抱怨，也不會給你施加壓力。在他們心里你的公司是最棒的。
但成功的評價標準并不是顧客有多喜歡你，而是顧客有多需要你的產(chǎn)品。如果某位顧客肯定你的產(chǎn)品在他/她心中的地位，但在購買你的產(chǎn)品時卻猶豫不決，那么這位顧客是否認為你的產(chǎn)品物超所值呢？
如果他們不這樣認為，你的初創(chuàng)公司將會陷入困境。這也就是說雖然客戶對于你的產(chǎn)品很滿意，但他們可能不會長期堅持消費你的產(chǎn)品。而成功的客戶恰恰會堅持長期消費你公司的產(chǎn)品，因為他們相信自己購買的產(chǎn)品物超所值。
如果你不知道如何識別你的成功客戶，你可以創(chuàng)造一個理想客戶檔案。這樣你就可以了解自己的成功客戶是哪些群體，以及這些客戶如何為部門之間的銜接打好基礎。
第2步：創(chuàng)建“成功客戶”團隊
“成功客戶”團隊即將市場營銷部，銷售部和客戶成功部的負責人組成一個團隊。顧名思義，他們負責讓客戶成功，獲得更多的成功客戶。這個團隊必須著眼于初創(chuàng)公司的整體發(fā)展和目標，而非他們各自部門的成功或失敗。這樣做有以下幾個好處。
首先，他們必須定期會面，討論各自部門的進展并分享自己的見解。這就意味著他們的信息來源不再局限于某一部門，這會使整個公司受益。
其次，他們統(tǒng)一重要事項和指標。三個部門之間不再因MQL和SQL爭論不休，而是統(tǒng)一評估潛在客戶的標準。這樣可以實現(xiàn)銷售線索由市場營銷部到銷售部的順暢切換，提高生產(chǎn)效率。
最后，如果團隊中有成員進展艱難，團隊中的其他成員有義務伸出援手，否則，整個團隊將會遭受失敗。例如，如果市場營銷部舉步維艱，銷售部情況尚佳，但客戶流失率依然居高不下，這種情況對于“成功客戶”團隊而言，依然是失敗。“成功客戶”團隊存在的意義就在于市場營銷部、銷售部、客戶成功部共享成功、共擔失敗。
第3步：以豆莢模式或裝配線模式來管理自己的團隊
你可以用不同的模式來組織自己的團隊，這里我將為大家介紹兩種模式：裝配線模式和豆莢模式。在裝配線模式中，每個部門都設有專家團隊。例如，典型的銷售團隊擁有的特別提款權吸引潛在客戶，客戶經(jīng)理完成交易。裝配線模式效率高，但缺點在于個人可能會與公司發(fā)展目標脫節(jié)。團隊中的每個成員只關注自己負責的某個環(huán)節(jié)，并不關注公司發(fā)展的大格局。
另一種模式是豆莢模式，即將不同領域的專家組合成緊密的團隊。舉個例子，兩名營銷人員，兩名銷售人員和兩個市場成功部人員就可以組成一個豆莢。他們負責跟蹤特定客戶的整個旅程并與其他豆莢進行競爭。
豆莢模式著眼于更廣闊的視角，鼓勵部門之間的銜接，因為豆莢成員要為整個客戶旅程負責。但豆莢模式效率底下，功能較為單一，因為個人必須承擔更多的功能角色。如果你在裝配線模式或豆莢模型之間猶豫不決，那么請閱讀下面內(nèi)容。
第4步：通過研討會，培訓和換位體驗增強團隊之間的理解
增進團隊間理解最好的方法是去實際體驗彼此的工作。
我們讓工程師/體驗做電話銷售并評估潛在客戶。那幾天，每次打完電話后，工程師都會說，“如果我每天都要做這種事情，我一定會去自殺的。”自此以后，工程師對于銷售人員的態(tài)度也有了非常大的好轉(zhuǎn)。他們理解了銷售人員在工作中承受的壓力，他們還盡量想辦法讓銷售團隊的工作更加輕松。
而銷售人員則需要找出系統(tǒng)中的漏洞，檢查這個漏洞是否可復現(xiàn)，指出這一漏洞并幫助工程師進行修復。體驗過后，銷售人員也發(fā)出了同樣的感慨，“如果我每天都要做這種事情，我也一定會自殺的。”通過這次體驗，銷售人員也理解了為什么工程師團隊有時無法修復他們電腦上出現(xiàn)的問題。（這并不是銷售人員從工程師日常工作得出的唯一體會）。
這種互相體驗也適用于其他部門。下面就來具體闡述一下如何增進市場營銷部，銷售部和市場成功部之間的理解。
·讓營銷人員體驗電話銷售。營銷人員將會理解銷售是一件多么累人的工作，也會了解到如何培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)的銷售線索。
·讓銷售人員管理市場成功部。銷售人員會看到第一手的銷售錯誤損失資料。
·讓客戶成功部人員策劃一次營銷活動。客戶成功部會學習到到底什么是最吸引顧客的。
體驗不同部門的工作有利于營造互相理解和互相尊重的氛圍。
第5步：實施長期關鍵業(yè)績指標（LTKPIs）
假如說你的初創(chuàng)公司有客戶流失的問題，那是因為銷售部門削減了不良銷售。在市場成功部改正自己的錯誤時，你也不應該放松對銷售部門的警惕。相反，發(fā)展二次銷售關鍵業(yè)績指標（KPI）能夠帶來更高質(zhì)量的年收入。在這種情況下，客戶流失率和收益擴大將造成二次銷售關鍵業(yè)績指標（KPI）的擴大。
首先，跟蹤銷售部門的每個成員如何具體實施任務。然后，在季度末，根據(jù)他們的表現(xiàn)進行獎勵。新增收入和新建網(wǎng)絡之間的獎勵比例，應該取決于你的初創(chuàng)公司發(fā)展目標。
想要更快地完成更多交易？拆分傭金80/20對凈新收入給予更多獎勵。期待可持續(xù)增長的收入？拆分傭金50/50，平等獎勵新建網(wǎng)絡和新增收入。你可以進行多種嘗試，看看哪個對公司發(fā)展最有效。
二次銷售KPI還可以將市場營銷部和市場成功部的目標與公司目標結合起來，據(jù)此為每個團隊制定KPI，將部門與初創(chuàng)公司目標結合起來。
共同努力+共同目標=成功增長
組成群體、互相保護、追求快速勝利，避免對身邊事物的所有權（負責），是人類的本能。然而，這些人類天性中的特點恰恰可能會使你的初創(chuàng)公司遭受失敗。如果市場營銷部，銷售部和客戶成功部不能齊心協(xié)力為公司贏得有意義的增長，三個部門各自取得的成就其實毫無意義。
這就是為什么你必須對部門之間的脫節(jié)提高警惕，并關注：
·讓客戶成功，贏得更多的客戶
·組織“成功客戶”團隊
·從公司的使命和目標出發(fā)組織團隊
·促進團隊之間的互相理解
·讓每個部門通過二次銷售KPI為公司的整體成功負責
如果公司文化能夠改變?yōu)樽屆總€人對公司有擁有感，整個公司朝著同樣的目標共同努力，這就是我所說的成功增長公式。
原創(chuàng)編譯|桉術CRM-溫嘉馨
編譯源|原作者：SteliEFTI
轉(zhuǎn)載請注明出處-桉術CRM
