1.執行力是什么？

? 執行力不是員工的能力，在西方管理學中，員工的執行力跟老總的管理能力密切聯系在一起。管理能力強悍的才能衍生出執行力的堅決。如果員工的執行力不強，代表的是企業老板的管理能力不過關。

2、在一個公司里面，最大的成本是重做。

【案例】《華為基本法》書中提到的，管理者給員工部署任務時，至少說五遍。a，說一件事，b，讓接受者重復一遍，c，讓接受者闡述這件事情的目的，d，讓接受者分析會遇到什么意外，什么情況要匯報，什么情況不匯報，e，如果讓接受者自己做這個事，有什么更好的想法和建議？

思考一：? ?如果事情是新的，思路不明確，所以，重復是頭腦風暴，創新思路明確的過程，應該是一個必經的過程，但有方法可參看，這個后續再談；但是作為日常常規性事項，還是存在重復，則說明，標準化不夠，每個人的理解不一致，需要形成清單，按指導書辦理。

思考二：作為一個中層管理者，如何降低重做？

1)對上，得到任務時，充分理解后，及時與任務安排者溝通對目標達成一致；要結合實際判斷匯報時點。

2)對下,當安排一個任務時，要充分與接受者做好思路、目的溝通，讓員工理解；明確交付階段時間，大概多久要跟我說一下進展（或者周會跟蹤）；明確告訴員工，如果出現疑問及時溝通，降低重復成本。

3、管理者定位：“通過別人”是核心精髓！

【案例】諸葛孔明

4、標準化，建立體系。

【案例】麥當勞。

思考一：

對日常工作，常規性工作進行標準化，即建立清單（【書】清單革命），如：合同審核等，文檔審核。

5、明確角色定位，避免親力親為。

5.1管理定義：通過別人完成任務。

5.2學會授權，不怕員工犯錯。諸葛亮的例子，為什么漢朝后來就沒有大將！

? 針對有責任感的員工，不要批評，要表揚，他們自己會總結。

5.3管理者的三大角色

1)下層執行：使命必達

2）中層管理：面面俱到

管理領域沒有天才，想要成為一個優秀的中層管理者，唯一的途徑就是練習、練習、再練習！【書】《刻意練習》

3）高層領導：營造氛圍；【案例】曹操官渡之戰，書信燒了！

初級管理者，核心是完成任務，取得信任；中級管理者，要能解決問題，又能營造氛圍；高級管理者就要多營造氛圍，借助其他人來達成目標！

4）優秀管理者都是營造氛圍的高手。

營造氛圍的核心原理在于調動員工的工作意愿，激發他們的工作熱情！【案例】“海底撈”家庭氛圍

6.構建游戲化的組織，讓工作變得更有趣

6.1設定明確的團隊愿景：要讓大家的參與游戲，得先有一個一致的愿景。

管理能力的突出表現在于善于營造氛圍，讓工作變得有趣。具體而言，就是將工作流程游戲化，即用游戲的結構來組織工作流程。

【書】《指數型組織：打造獨角獸公司的11個最強屬性》，設定一個遠大的愿景十分重要

【書】指數型組織的核心就是撬動“杠桿資產”。

【書】如何才能樹立宏大的愿景？《哈弗商學院最受歡迎的領導課》

思考：

目前，公司生產管理采用的模式是訂單管理，訂單管理其實就是一個游戲化設置的案例。即設置的利潤分享的模式，制定了規則，各部門可按照這個規則得到最大化的收益。

啟發：1）部門層面，后續，要充分發揮訂單管理的游戲化思維。讓規則透明化，確定化。讓大家在這個規則里面玩開心。2）全體員工層面：訂單的項目經理評價、員工的評價，都建立與訂單關聯，讓全員參與游戲化，后續可深入明確，3）沒有建立及時反饋系統。即要平時公布訂單數據，形成排名，競爭。

6.2制定清晰的游戲規則

1）管理者需要不對優化規則，包括團隊的激勵機制、財務結算方式和授權方式不斷提升。

2）員工對游戲規則負責，不用刻意討好管理者，工作效率就會大大提升。

【案例】阿米巴，海星模式（非蜘蛛模式）：韓都衣舍、順豐，一個人或幾個人就是一個小團隊，獨立承擔許多工作。順豐快遞員，一個人相當于一個小型快遞公司（打單設備、追蹤設備、刷卡設備等）

6.3建立及時的反饋系統

在游戲中，及時反饋與玩家的游戲時長有做密切的關聯?！景咐框v訊《全面飛機大戰》；騰訊、保險公司的“發獎文化”

【原理】從人類學的角度解釋，原始人最在乎的就是同伴的評價。生存環境異常艱苦，沒有同伴的原始人很難存活。

? ? 團隊領導者需要了解人性，那就是每個人內心的那個原始人都需要來自群體的認可。在團隊中工作生活的成員，他們需要來自老板的反饋，來自同事的反饋，以來來自用戶的反饋。

6.4自愿參與的游戲機制

企業與員工的聯盟體系建立。在招聘環節入手：

1）找到自愿參與的人。

【案例】“創新精英”在工作中不摻雜任何個人情緒的員工。

2）為員工設置期望值。比平時多問2個問題：

a，你打算在公司工作多久？

b，你打算在這段時間內做到什么職位？最好是根據要達到的目標，制定了詳細的規劃。

【案例】韜盛和夫，員工分三種：自然型、點燃型、阻燃型。

阻燃型員工的問題根源：中國式教育，過早的剝奪了孩子們的主動追求知識的樂趣。

【題外話】歸因理論，傳統做法就是把公司說的太好。馬云是反過來。

3）用協議時刻提醒員工

簽訂職業規劃協議書。

7、理清關系，打造團隊一致性。

? 團隊不應稱為“家”，而應是一直球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得勝利。唯有如此，才能將團隊打造成激烈商戰中無堅不摧的鐵軍。

7.1團隊就是“球隊”，目標就是“贏球”。

如果將團隊比喻為球隊的話，員工就可以理解很多事情，主動做與團隊發展方向一致的工作。如果員工與團隊的努力方向不一致，就會增加團隊的內耗，管理者整天就是調和內部矛盾，這樣會錯失很多寶貴的發展機會。

打造一致性要，隨時傳遞團隊的目標。

1）任何一個員工需要反饋的時機，都是打造團隊一致性的好時機。容易忽視的2個時機：a，員工離職時，用一致性這個標準將離職員工與整個團隊劃清界限，不會對現有員工的工作狀態造成負面影響。b，發獎金時，（1）確定團隊和員工目標一致為最高原則之后，團隊管理者對員工提出要求就順理成章。即使個人能力突出，如果無法協作、幫助團隊進步，領導者也可以理直氣壯的進行干預?！景咐壳蜿?。（2）團隊中走臭棋的員工，其他成員也會感覺這個人在影響團隊的榮耀和利益，影響目標完成。即使讓其離開，其他成員也會支持。

理直氣壯的管理員工吧！

團隊管理者嚴格管理團隊成員，是對成員的工作時間負責，是為了成員可以更快的增值，擁有更強的職場競爭力。

7.2把你要員工做的事，變成他自己要做的事。

【案例】繩子如果向前的的比喻？往后推，還是前面拉。

三級火箭：

1）強化員工為自己工作的觀念。

2）用共同的目標管理。

3）適度、有效授權。

7.3前員工是熟人，而非路人。

從團隊成員變成了團隊的“熟人”。

善待前員工的好處：

1）給現有員工的示范作用。

2）維護企業的口碑。

3）為企業帶來新的發展機遇。相當于在其他企業擁有了“熟人”

善待前員工如何做可以帶來商業機會：

1）建立前員工聯盟。

【案例】寶潔，前員工聚會；linkedIn（領英）前員工群。阿里巴巴，

2）投資創業員工。相比投資給陌生人，投給前員工風險要小得多。

【案例】PayPal，Facebook的投資，YouTube的投資，Yelp，SpaceX，特斯拉，特朗普

8、用目標管人，而不是人管人。

8.1企業管理，說到底就是目標管理

團隊目標的三大類型：

a，方向型，b，過程型目標，c，理性清晰的具體目標。

8.2目標管理的四大難題。

1）成員參與度不夠，執行積極性不高。

讓每個成員都參與進來。如果有成員不知道團隊目標，那么他就可能成為團隊的“負力”。

2）資源匱乏

找亮點?！景咐柯摵蠂神v越南，提高越南兒童營養健康水平。

3）目標拆分不合理。跑偏了。

4）目標總在變化。

團隊管理者如何應對：a，理解企業決定，b，提前預案，

8.3明確量化的目標才是好目標。

8.4套用公司制定團隊目標。

目標書寫=動詞+任務+指標+目標。

對于一些關鍵指標，管理者制定目標時應參照如下流程：

（1）確定業務重點，即確定公司發展的業務。

（2）確定業務成功的關鍵因素

（3）確定關鍵指標

8.5目標管理的標準化，目標管理模型

第一步，利用目標書寫公式寫出目標。

第二步，列出阻礙目標實現的因素。

第三步，列出可以幫助目標實現的條件。

第四步，寫下個人特征，便于做到知人善用。個人特征是指個人 突出的品質，比如聰明、善于交際、善于思考等。

第五步，按照執行、管理、領導這三種角色，列出各自要做的事情。

9、利用溝通視窗，改善人際溝通。

9.1隱私象限：正面溝通，避免誤解。

三個層次：1）DDS，2）不好意思說，由于不好意思，沒有及時匯報導致事態嚴重；不好意思說，員工無法意識到自己的工作缺陷?！景咐堪祽?、美國“挑戰者”爆炸、三星Note7電池爆炸。3）忘了說，是指管理者以為某些事情員工應該知道，無需多說，所謂“一切盡在不言中”。然而，這些員工的“應該知道的”事，往往只是管理者的一廂情愿。

“知識的詛咒”：當我們對某件事非常了解、腦中存在很多專業知識時，就會轉變表達方式，以致說出來或做出來的東西，別人聽不懂或難以理解，我們自己卻認為已經說得很明確了。此時，我們便被自己的專業知識“詛咒”了。

【延伸】綠燈思維，

愛“詛咒”：父母對孩子的愛，要體現愛的能力。不是一直批評。

【案例】舒立茨廣告。

1）營銷部門想不出創意來，也是知識的詛咒，要對客戶做一些深入的調查，才能打破知識的詛咒，找到產品的賣點。

2）了解知識的詛咒，我們就會發現，對同一件事情，我們需要一遍一遍地向他們傳達我們認知和理念。比如企業的共同愿景。

【書】《讓創意更有粘性》列出了6各打破知識詛咒的方法--簡單、意外、具體、可信、情感和故事。

9.2盲點象限：利用反饋看到自身的局限

當他人向你揭示盲點象限時，你究竟該做出怎么樣的反應？

1）聞過則喜，【案例】子路

2）聞善則拜，【案例】大禹

3）聞過則問，

渠道：投訴和反饋。

9.3潛能象限：不要輕視每一個員工的潛能

【案例】力克胡哲，B夫人、滴滴出行的程維

"賽馬不相馬，人人是人才"【書】《高績效教練》相信每一名員工的潛能。

本書的核心思想：一個好的團隊，就是團隊中的80%的人都能得到80分。

9.4公開象限：讓員工尊重你，而不是怕你

1）將隱私象限轉化為公開象限

團隊溝通，除了工作還有生活和愛好。擴大公開象限。

2）將盲點象限轉化為公開象限

懇請反饋：客戶和員工的反饋異常重要。才能及時發現問題，提升團隊戰斗力和凝聚力。

10、學會傾聽，創建良性的交流通道。

10.1用心傾聽，建立員工的情感賬戶

通過認知傾聽的方式，管理者和員工之間建立情感賬戶，并且存入可數額不菲的資金。

“罵人的資本”，有情感賬戶之后，管理者批評員工，員工會覺得是為他好。

10.2傾聽的要點是吸收對方的信息

復制傾聽的能力：傾聽的三個步驟：

1）深呼吸，讓心平靜，專注于事情而非情緒。

2）提問，重要的實時反饋。

a，封閉性問題，心理催眠，“7YES成交法”

b，開放性問題，封閉性問題像一個明亮的小紅點，開放性問題像一盞燈，照亮整個屋子。

3）復述

溝通漏斗：

10.3肢體動作比語言更重要

人際交往歷史：

1）書面語言，

2）口頭語言

3）肢體動作，

a，目光接觸

b，手勢

c，腿部動作

d，空間距離

避免9中錯誤，控制肢體動作：

a，無精打采，b，夸張的手勢或點頭，c，談話時看手表、坐立不安或撥弄頭發，d，交叉雙臂或緊握拳頭，e，語言和面部表情不一致，f，避開對方目光，g，過于強烈的眼神接觸，h，轉動眼珠，I，皺眉或其他不開心的表情。

10.4用認同化解對方的失控情緒

情緒失控更有效的處理方式應該是“反映情緒”。反映情緒是指在對方情緒出現波動時，通過一系列的詢問讓對方認識到自身的情緒狀態。

提出封閉性問題，千方百計讓對方回答是，如果為否，則調整方向。

在親子關系中，如果家長感覺到非常痛苦，那一定是溝通方式存在問題，如果用正確的方式溝通，教育孩子的過程會是非常開心、非常有成就感的。

11、及時反饋，讓員工尊重你、信任你。

11.1別用績效考核代替反饋

正面反饋，培養員工的自尊心，達到自律的目的。

11.2警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害

推理階梯的全過程：收集數據->選擇性接收數據->賦予意義，得出結論，采取行動.

正面反饋

負面反饋

11.3通過正面反饋，引爆你的團隊

正面反饋的三個層次：

1）零級反饋（無動于衷）【案例】家庭的陌生感，2）二級反饋（口頭表揚）【書】《金錢不能買什么》錢的作用：衰減、腐蝕，3）三級反饋（表揚并告訴他原因）【案例】約翰遜《書動了我的奶酪》我需要操心的事情有少了一件。樊登。

人類是群居動物，做任何事情，都希望得到來自群體的反饋和認可。

11.4負面反饋，對事莫對人

“三明治式”反饋模式：表揚做的不錯->指出工作中存在的問題->告訴員工改進之后的成就。缺陷：不知道這是負面反饋。

避免使用“你總是”、“你從不”字眼。

負面反饋四大流程：

準備事實--》談話（設定情景、給予反饋、鼓勵和傾聽、商討改變）---》行動總結---》跟進計劃

2)談話

a，設定情景，

b，給予反饋：一鼓作氣說完BIC（事實影響后果）

c，鼓勵和傾聽

d，商討改變：應該讓員工更多的發表意見。優秀的管理者在結束談話后，會把談話的成就感歸功于員工，而非自己。

如果涉及團隊的整體利益，則要增加后2個步驟。

正面反饋與負面反饋的比例為4:1

12、有效利用時間，拒絕無效努力

12.1把時間用在關鍵要務上

從團隊管理的角度說，管理者主要任務就是分清主次。

管理工作分2類：管人（重要不緊急）、管事（重要且緊急）

管理才能是一員工是否獲得成長來評判的。

讓自己做重要不緊急：工具，GTD（收集、整理、組織、回顧、執行）

12.2告別氣氛沉悶、效率低下的會議

【案例】中美電影水平差距：故事標準化流程。

頭腦風暴的原則：

a，對于意見不批評，不深入討論

b，不要急著否定

頭腦風暴的流程：

第一、要明確本次會議討論的具體問題，問題具體詳細更好

第二、先不要急著發言，每個人針對這個具體問題，先構思，先想一下，把自己的想法記下來。這個記錄的過程給了與會者獨立思考的時間，有益于形成真正獨特的思考。

第三、各自陳述。將自己的觀點陳述出來，其他人只能表示肯定，否定意見暫時保留。

12.3如何正確有高效地做決策

《六頂思考帽》

a，白色思考帽，白色是中立而客觀的。需要將精力集中于客觀的數據和事實。

b，綠色思考帽，需要用跳躍性的創意思維局限思考，為可能的風險因子和困難情況想出一些新的點子。

c，黃色思考帽，應該用樂觀積極思維方式，說出項目的好處。

d，黑色思考帽，要求人們應用否定、懷疑、質疑的看法，合乎邏輯的批判，發表負面意見，找出邏輯上的錯誤。要說出項目的各個細節中可能存在的風險因素，以及可能會遭遇的損失。

e，紅色思考帽，要說出自己的直覺判斷，這件事可不可行，不必闡述原因。

f，藍色思考帽，代表指揮官和管理者。所有人必須聽他指揮。